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本文首先提出建立与实施国有企业综合管理评价体系有其必要性，然后指出评价体系需要考虑的因素，最后分步骤来简要说明如何建立及实施国有企业综合管理评价体系，为将来专家作更深入的研究作出了铺垫。
一、建立与实施国有企业综合管理评价体系的必要性
第一，国资委管理的央企更多的是凭借央企的财务报告、社会责任等各方面来来给央企定信用级别，但考虑更多的是经营业绩，特别是企业综合管理能力，现在提倡的经济增加值，更多的是从投资者角度来考虑问题，对实际生产及未来公司经营状况也不能完全反映，而现在会计师事务所出具的管理意见书，由于事务所对企业经营情况不可能在极短时间了解，出具的报告也更多的是关注与财务数据的真实、公允性，资产的安全完整，而对企业实际经营管理全貌却没有反映出来，对于监察审计部及外部事务所出具的内控报告书，也只能反映公司的内控执行是否到位，是否有贪污舞弊及管理上不规范的问题存在，更多的是从财务方面，但从企业经营的其他各个方面的评价基本没有。形成企业经营管理评价体系有其充分的必要性提高企业综合管理水平。第二，我国正从投资性经济向消费性经济转变，大规模扩张的时代渐渐远去，更需要把自身的精力放在企业的经营管理精细化运作上面来，通过内部管理创新和技术创新来增强企业发展的内功。第三，建立国有企业综合管理评价体系有利于杜绝虚假繁荣的情况发生。
二、建立与实施国有企业综合管理评价体系需要考虑的因素
本文在分析了国有企业综合管理评价体系的必要性后，接下来着重分析然后建立及实施此体系须重点考虑的因素：
第一，国有企业综合管理评价体系应由国家层面来设计与展开实施计划。由于企业综合管理包括公司各个方面的经营管理，从财务、人力资源、计划考评，到公司层面的战略等，涵盖范围较广，设计及实施成本很高，而首先由国家层面设计及实施综合管理评价指引及各行业、各层级、公司发展各阶段等评价体系，则远远比在企业自行建立经营管理评价体系大大节约成本。各个企业在国家层面顶层设计的基础上，再设计适合自身发展状况的经营管理发展体系，则有了指引，成本也大大降低。第二，由于前面已经详细阐述了员工激励在国有企业综合管理评价的战略重要性，设计的人力资源激励制度有利于防止裙带关系、拉帮结派、能让员工发挥各方面聪明才智，自动的去实现企业战略，而不是依靠领导的督促，被动的完成任务。第三，在建立国有企业综合管理评价体系的过程中要防止形式主义，这里的形式主义主要是针对基层单位，由于基层单位往往远离政策的发布者，可能往往更多的应付上级单位检查，一方面基层单位考虑成本效益，另外一方面基层单位疏于监管，数量庞大，在实施评价体系过程中的监督效力降低，而上级单位也不可能每个基层单位都考虑得足够周到，也需要从成本效率原则考虑。因而在制定综合管理评价体系过程中，应该更多的考虑实际的工作情况，有针对性的实施。第四，建立国有企业综合管理评价体系更多在设计过程中能自动有效执行，而不是一届领导换了，这项工作就不再重视了，而应该像公司内控体系一样，能自动的运转，自动的激励相关人员。第五，现在很多优秀央企有财务能力评价，而有些做得好的央企财务能力评价对基层单位具有很好的指导意义。第六，在形成国有企业综合管理评价体系过程中，由于工作量较大，则设计及实施相应的国家层面系统化、网络化、规范化、自动化、高效的各行业管理统计与分析软件有其充分必要性，这有利于数据比较分析，同行业，同地区，甚至和世界其他国家相关产业进行对比分析，在建立此类管理统计与分析软件过程中，最好与世界标准一致，同时最好与其他先进国家联合开发此类软件，有利于降低实施过程中的转换成本。第七，在设计及实施国有企业综合管理评价体系过程中，对于人力资源激励应该首选注重合作的基础上进行创新，团队作出的创新成果往往高于单个员工作出的成绩，往往对于一个大型创新项目，团队的文化水平越高，团队合作意识越强，做出的成绩越大。而这个指标体系在人力资源设计这块首先应强调团队的作用，然后再强调个人对团队的创新价值。
三、实施国有企业综合管理评价体系需采取的简要步骤
第一，应该在国家战略层面上设计国有企业综合管理评价体系基本规范和配套指引，接下来，按照各个行业设计其基本规范和配套指引，这个评价体系应该着眼于基层一线单位，首先应该从整个基层单位财务、人力资源激励、销售、经营计划安排、研发、企业文化、员工向心力等各个方面来评判，初次实施最好不要具体到部门或者具体岗位，否则实施难度极大，以一个法律主体进行综合管理评价。第二，在国家层面制定了导向性明显的国有企业综合管理评价体系后，各央企或地方国企总部应根据公司的实际经营发展情况，制定符合本企业发展评价标准的综合管理评价体系，在开展过程中，财务和人力资源激励应该处于评价的核心地位。第三，在集团针对基层单位的国有企业综合管理评价体系设计及实施较为科学的基础上，集团系统内各上市公司、分公司系统应该根据各自的生产经营状况设计及实施管辖范围内的综合管理评价体系，设计及实施原则同第二点。第四，在各层级公司设计好并开展实施综合管理评价体系后，上级公司每年应该根据基层单位评价分值反馈情况进行修订并完善，逐渐修订为更适合企业实际生产经营状况的目标。第五，在实施过程中，除上级公司派熟悉被评价单位的工作人员外，对于其他被评价单位，应抽调同类型员工参与评价，对被评价单位的工作人员起到第三方监督作用，或者聘请第三方会计师事务所进行监督评价。第六，在上级单位完成若干被评价单位综合管理评价后，应形成报告分数和文字专项整改提升报告，并和被评价单位进行沟通分析，对于评价过程中发现的问题及可提升的措施，评价单位应该在以后年度再次评价过程中形成重点评价的工作重点。对于评价报告分数，应该和财务报告等形成企业管理水平的依据，而不是仅仅通过企业所挣取的利润作为考核的依据。综合管理分数和文字专项报告也将成为以后公司发放领导及普通员工工资薪酬的依据。第七，由于国有企业综合管理评价的工作量较大，而上级公司不可能每年抽调大量的相关员工进行对下级单位进行综合管理评价，因而建议每三年进行评价一次，国资委对各大央企进行评价，集团公司对下属上市公司及直属分子公司进行评价，分公司对管辖范围内的基层单位进行评价，地方国企，金融机构，证券公司由地方管辖机构对其总部进行评价，地方国企，金融机构，证券公司对其下属单位进行管理综合评价，由此类推。同样，国有企业综合管理评价体系的设计最好也分层进行设计，工作量分散化且更结合实际狀况。
以上仅为参考，总之：国有企业综合经营管理评价体系有其必要性，而这个体系的建立应该综合考虑各方面企业管理才能作评判。
一、建立与实施国有企业综合管理评价体系的必要性
第一，国资委管理的央企更多的是凭借央企的财务报告、社会责任等各方面来来给央企定信用级别，但考虑更多的是经营业绩，特别是企业综合管理能力，现在提倡的经济增加值，更多的是从投资者角度来考虑问题，对实际生产及未来公司经营状况也不能完全反映，而现在会计师事务所出具的管理意见书，由于事务所对企业经营情况不可能在极短时间了解，出具的报告也更多的是关注与财务数据的真实、公允性，资产的安全完整，而对企业实际经营管理全貌却没有反映出来，对于监察审计部及外部事务所出具的内控报告书，也只能反映公司的内控执行是否到位，是否有贪污舞弊及管理上不规范的问题存在，更多的是从财务方面，但从企业经营的其他各个方面的评价基本没有。形成企业经营管理评价体系有其充分的必要性提高企业综合管理水平。第二，我国正从投资性经济向消费性经济转变，大规模扩张的时代渐渐远去，更需要把自身的精力放在企业的经营管理精细化运作上面来，通过内部管理创新和技术创新来增强企业发展的内功。第三，建立国有企业综合管理评价体系有利于杜绝虚假繁荣的情况发生。
二、建立与实施国有企业综合管理评价体系需要考虑的因素
本文在分析了国有企业综合管理评价体系的必要性后，接下来着重分析然后建立及实施此体系须重点考虑的因素：
第一，国有企业综合管理评价体系应由国家层面来设计与展开实施计划。由于企业综合管理包括公司各个方面的经营管理，从财务、人力资源、计划考评，到公司层面的战略等，涵盖范围较广，设计及实施成本很高，而首先由国家层面设计及实施综合管理评价指引及各行业、各层级、公司发展各阶段等评价体系，则远远比在企业自行建立经营管理评价体系大大节约成本。各个企业在国家层面顶层设计的基础上，再设计适合自身发展状况的经营管理发展体系，则有了指引，成本也大大降低。第二，由于前面已经详细阐述了员工激励在国有企业综合管理评价的战略重要性，设计的人力资源激励制度有利于防止裙带关系、拉帮结派、能让员工发挥各方面聪明才智，自动的去实现企业战略，而不是依靠领导的督促，被动的完成任务。第三，在建立国有企业综合管理评价体系的过程中要防止形式主义，这里的形式主义主要是针对基层单位，由于基层单位往往远离政策的发布者，可能往往更多的应付上级单位检查，一方面基层单位考虑成本效益，另外一方面基层单位疏于监管，数量庞大，在实施评价体系过程中的监督效力降低，而上级单位也不可能每个基层单位都考虑得足够周到，也需要从成本效率原则考虑。因而在制定综合管理评价体系过程中，应该更多的考虑实际的工作情况，有针对性的实施。第四，建立国有企业综合管理评价体系更多在设计过程中能自动有效执行，而不是一届领导换了，这项工作就不再重视了，而应该像公司内控体系一样，能自动的运转，自动的激励相关人员。第五，现在很多优秀央企有财务能力评价，而有些做得好的央企财务能力评价对基层单位具有很好的指导意义。第六，在形成国有企业综合管理评价体系过程中，由于工作量较大，则设计及实施相应的国家层面系统化、网络化、规范化、自动化、高效的各行业管理统计与分析软件有其充分必要性，这有利于数据比较分析，同行业，同地区，甚至和世界其他国家相关产业进行对比分析，在建立此类管理统计与分析软件过程中，最好与世界标准一致，同时最好与其他先进国家联合开发此类软件，有利于降低实施过程中的转换成本。第七，在设计及实施国有企业综合管理评价体系过程中，对于人力资源激励应该首选注重合作的基础上进行创新，团队作出的创新成果往往高于单个员工作出的成绩，往往对于一个大型创新项目，团队的文化水平越高，团队合作意识越强，做出的成绩越大。而这个指标体系在人力资源设计这块首先应强调团队的作用，然后再强调个人对团队的创新价值。
三、实施国有企业综合管理评价体系需采取的简要步骤
第一，应该在国家战略层面上设计国有企业综合管理评价体系基本规范和配套指引，接下来，按照各个行业设计其基本规范和配套指引，这个评价体系应该着眼于基层一线单位，首先应该从整个基层单位财务、人力资源激励、销售、经营计划安排、研发、企业文化、员工向心力等各个方面来评判，初次实施最好不要具体到部门或者具体岗位，否则实施难度极大，以一个法律主体进行综合管理评价。第二，在国家层面制定了导向性明显的国有企业综合管理评价体系后，各央企或地方国企总部应根据公司的实际经营发展情况，制定符合本企业发展评价标准的综合管理评价体系，在开展过程中，财务和人力资源激励应该处于评价的核心地位。第三，在集团针对基层单位的国有企业综合管理评价体系设计及实施较为科学的基础上，集团系统内各上市公司、分公司系统应该根据各自的生产经营状况设计及实施管辖范围内的综合管理评价体系，设计及实施原则同第二点。第四，在各层级公司设计好并开展实施综合管理评价体系后，上级公司每年应该根据基层单位评价分值反馈情况进行修订并完善，逐渐修订为更适合企业实际生产经营状况的目标。第五，在实施过程中，除上级公司派熟悉被评价单位的工作人员外，对于其他被评价单位，应抽调同类型员工参与评价，对被评价单位的工作人员起到第三方监督作用，或者聘请第三方会计师事务所进行监督评价。第六，在上级单位完成若干被评价单位综合管理评价后，应形成报告分数和文字专项整改提升报告，并和被评价单位进行沟通分析，对于评价过程中发现的问题及可提升的措施，评价单位应该在以后年度再次评价过程中形成重点评价的工作重点。对于评价报告分数，应该和财务报告等形成企业管理水平的依据，而不是仅仅通过企业所挣取的利润作为考核的依据。综合管理分数和文字专项报告也将成为以后公司发放领导及普通员工工资薪酬的依据。第七，由于国有企业综合管理评价的工作量较大，而上级公司不可能每年抽调大量的相关员工进行对下级单位进行综合管理评价，因而建议每三年进行评价一次，国资委对各大央企进行评价，集团公司对下属上市公司及直属分子公司进行评价，分公司对管辖范围内的基层单位进行评价，地方国企，金融机构，证券公司由地方管辖机构对其总部进行评价，地方国企，金融机构，证券公司对其下属单位进行管理综合评价，由此类推。同样，国有企业综合管理评价体系的设计最好也分层进行设计，工作量分散化且更结合实际狀况。
以上仅为参考，总之：国有企业综合经营管理评价体系有其必要性，而这个体系的建立应该综合考虑各方面企业管理才能作评判。