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摘要：目前国内低价格投标的现象比较严重。本文从施工企业成本管理过程中存在的问题进行分析，对成本管理机制，成本管意识与管理组织保障，成本管理监督机制等多方面提出措施，以便加强施工企业的成本管理，提高企业的效率。
关键词：公路；施工企业；成本管理；具体措施
引言
2001年以来，我国宏观经济快速发展，国民经济和固定资产均有较大提升，为公路施工企业提供了发展空间。可以承揽的工程项目多，但让利中标、低价中标的情况时有发生，如何从成本管理入手，通过加强成本控制，优化资源配置，从而最终实现效益最大化，是公路建设企业积极思考和需要解决的问题。我国经济的快节奏发展，大部分施工企业追求低成本，为此可以从优化施工组织设计，并根据自己的实际情况积极采用先进工艺和技术，降低成本。选用较经济、合理、科学的施工方案，合理安排施工的整体流程，抓住成本控制的目标。但部分施工单位对如何从工程成本管理上认识成本存在一定的误区。
一、施工企业成本管理存在的问题
（一）施工企业不合理竞标的现象严重
当前的施工建筑市场具有明显的不完善竞争现象，如低价竞标、不合理评标、关系议标、弹性成本等現象广泛存在，企业难以通过自身的成本优势来争得中标，对市场来说是一种扰乱行为，对施工企业推行施工成本管理的决心和具体实施也有一定的制约。
（二）成本管理意识淡薄
施工企业大多会忽视施工组织设计阶段前期准备工作前期准备不足，如 “三通一平”不到位。忽视施工阶段成本的管理，错误的认为工程组织人员只负责施工生产和工程进度，技术人员只负责技术和工程质量，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，实则没有了成本管理责任。忽视施工后期成本分析和管理，工程材料种类、规格多，材料质量、价格相差较大，定量分析和预算较难统一造成成本核算不准不必要的浪费。
（三）成本责、权、利落实不到位
由于公路施工企业管理责任体系不完善和不健全，将直接导致整体管理水平降低。部门之间、工作程序、责任有困难点，一旦出现问题将导致施工成本硬化。混沌的管理系统，也同样会造成错误，发生的过失会直接记录在企业成本中，让企业成本管理失去责任性。也会由于工程工期长，即使是在工程竣工后，业主仍往往拖延结算办理的时间，或长期拖欠工程款，导致成本节约奖无法兑现，这严重挫伤了项目管理人员的积极性。
（四）成本管理缺乏监督机制
公路施工企业的成本管理和监督约束力不够完善，将直接影响到企业财务管理的有效性，导致公路施工企业管理产生缺陷和矛盾。现在的公路施工企业在大多数情况下，只是通过简单的收入和利润评估企业的发展和管理水平，而是不严格的通过成本控制和提高企业的经济效益。所以，在某种程度上，严重的成本费用，成本预算超标是公路施工企业最损失和损失的根源，这在一定程度上将影响公路建设行业的有序发展。
二、加强施工企业成本管理的具体措施
（一）建立健全成本管理机制
项目成本管理的宏观环境必须要建立，建筑市场招投标必须要标准化，加强执法检查工程建设项目，创造一个公平的市场竞争环境，加强审查项目标底。建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制。分清管理层次，明确考核指标，适时考核，奖罚到位：由于我们国家施工企业的规模大小不同，管理层次也各不相同。对新开工的项目，应该依据合同价格，制定出成本效益目标和考核奖惩办法，公开竞标选好施工队伍和项目经理后，与其签订《成本管理目标责任书》，明确其责、权、利，并建立绩效考核、分配和全员成本管理风险抵押金制度，将项目所有人员的收入与项目的最终经济效益挂起钩来，加大成本控制绩效分配奖罚力度。
（二）树立全员成本管理的意识
影响工程项目经济效益的因素很多，只有把成本控制贯穿项目的全过程，把各类可能出现的消耗失控问题消灭在发生过程之中，才能收到最佳效果。搞好成本管理工作要从基层抓起，一方面要科学合理地作好投标过程的成本预测。另一方面，项目开工前搞好二次预算分割。做好材料收发、耗用核算工作，严格招待限额费用和领料制度，制订节约措施，鼓励修旧利废，合理使用材料，避免材料二次搬运，造成浪费；其次，要在管理上挖潜增效。应根据项目规模大小和精干高效的原则合理设置管理机构，减少管理层次，降低管理的体制性成本；再次，要建立成本控制的监督约束和预警机制，加强项目完工后的成本分析与考核。项目部定期总结分析成本节超原因，随时采取措施调整偏差，通过计算机网络等手段，对企业、项目、工序三层次成本控制情况，责任成本执行情况，进行跟踪、监控，并注意发挥审计、监察部门的作用，加强对项目的中期审计和效能监察，及时发现纠正问题，防止监控失时，造成项目效益流失。
（三）统一领导，分级管理是成本管理的组织保障
较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。项目经理是施工项目成本管理的第一责任人，对整个项目全权负责；项目会计师是施工项目成本的控制中心，负责整个成本管理体系的运转工作；工程技术人员是项目实施者，负责工程项目各环节的质量工作，还必须配合项目会计师做好成本预测、成本计划和成本核查。
（四）强化成本管理中的监督机制
用严格的财务制度，规范的决策程序，科学严谨的预算管理和定期的检查考核来约束管理者的行为，防止违规决策、违规操作等，造成工程成本不合理支出现象的发生。坚决杜绝会计出纳人员、发票印章一人管的现象，建立内部控制制度，并使之不断地得到完善，对严格执行内部控制制度的，给予精神和物质奖励。
（五）提高会计人员的素质
近几年来，会计人员的增多，会计人员素质明显提高，但部分会计人员由于思想教育、业务培训没有跟上，导致素质参差不齐。为不断提高会计人员的业务素质及职业道德，使会计控制工作有效发挥。应首先应重视会计人员专业资格技术的聘任和年度考核工作，其次要特别注意抓好会计人员的经常性管理，再次要抓好会计人员的继续教育，加强会计人员自我约束能力，自觉执行各项法律法规，遵守财经纪律，做到奉公守法、诚实和自律。
结语
项目成本管理在施工企业经济管理中占有重要的地位，施工项目成本管理的现状是复杂的系统工程，它依赖于目标的的选定、员工的支持、制度的保障。只要我们为项目构建一个好的成本运行体系并不断采取积极措施来确保体系持续不断地运行，成本管理的作用将得到积极地发挥，
企业就能获得最佳的经济效益。公路施工企业只有不断地通过自我成本管理与监察，来找出成本管理中的问题，并及时加以完善与改正，才能有效地帮助公路施工企业快速成长与盈利。
参考文献：
[1] 郑延智，周国光.试论公路施工企业战略成本管理[J].交通财会.2004（09）
[2] 胡宝柱，谌奔波，曾贺.浅议施工企业战略成本管理[J].建筑管理现代化.2006（06）
[3] 邹国香.公路施工企业战略成本管理探析[J].交通财会.2005（08）
关键词：公路；施工企业；成本管理；具体措施
引言
2001年以来，我国宏观经济快速发展，国民经济和固定资产均有较大提升，为公路施工企业提供了发展空间。可以承揽的工程项目多，但让利中标、低价中标的情况时有发生，如何从成本管理入手，通过加强成本控制，优化资源配置，从而最终实现效益最大化，是公路建设企业积极思考和需要解决的问题。我国经济的快节奏发展，大部分施工企业追求低成本，为此可以从优化施工组织设计，并根据自己的实际情况积极采用先进工艺和技术，降低成本。选用较经济、合理、科学的施工方案，合理安排施工的整体流程，抓住成本控制的目标。但部分施工单位对如何从工程成本管理上认识成本存在一定的误区。
一、施工企业成本管理存在的问题
（一）施工企业不合理竞标的现象严重
当前的施工建筑市场具有明显的不完善竞争现象，如低价竞标、不合理评标、关系议标、弹性成本等現象广泛存在，企业难以通过自身的成本优势来争得中标，对市场来说是一种扰乱行为，对施工企业推行施工成本管理的决心和具体实施也有一定的制约。
（二）成本管理意识淡薄
施工企业大多会忽视施工组织设计阶段前期准备工作前期准备不足，如 “三通一平”不到位。忽视施工阶段成本的管理，错误的认为工程组织人员只负责施工生产和工程进度，技术人员只负责技术和工程质量，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。表面上看起来分工明确、职责清晰，实则没有了成本管理责任。忽视施工后期成本分析和管理，工程材料种类、规格多，材料质量、价格相差较大，定量分析和预算较难统一造成成本核算不准不必要的浪费。
（三）成本责、权、利落实不到位
由于公路施工企业管理责任体系不完善和不健全，将直接导致整体管理水平降低。部门之间、工作程序、责任有困难点，一旦出现问题将导致施工成本硬化。混沌的管理系统，也同样会造成错误，发生的过失会直接记录在企业成本中，让企业成本管理失去责任性。也会由于工程工期长，即使是在工程竣工后，业主仍往往拖延结算办理的时间，或长期拖欠工程款，导致成本节约奖无法兑现，这严重挫伤了项目管理人员的积极性。
（四）成本管理缺乏监督机制
公路施工企业的成本管理和监督约束力不够完善，将直接影响到企业财务管理的有效性，导致公路施工企业管理产生缺陷和矛盾。现在的公路施工企业在大多数情况下，只是通过简单的收入和利润评估企业的发展和管理水平，而是不严格的通过成本控制和提高企业的经济效益。所以，在某种程度上，严重的成本费用，成本预算超标是公路施工企业最损失和损失的根源，这在一定程度上将影响公路建设行业的有序发展。
二、加强施工企业成本管理的具体措施
（一）建立健全成本管理机制
项目成本管理的宏观环境必须要建立，建筑市场招投标必须要标准化，加强执法检查工程建设项目，创造一个公平的市场竞争环境，加强审查项目标底。建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制。分清管理层次，明确考核指标，适时考核，奖罚到位：由于我们国家施工企业的规模大小不同，管理层次也各不相同。对新开工的项目，应该依据合同价格，制定出成本效益目标和考核奖惩办法，公开竞标选好施工队伍和项目经理后，与其签订《成本管理目标责任书》，明确其责、权、利，并建立绩效考核、分配和全员成本管理风险抵押金制度，将项目所有人员的收入与项目的最终经济效益挂起钩来，加大成本控制绩效分配奖罚力度。
（二）树立全员成本管理的意识
影响工程项目经济效益的因素很多，只有把成本控制贯穿项目的全过程，把各类可能出现的消耗失控问题消灭在发生过程之中，才能收到最佳效果。搞好成本管理工作要从基层抓起，一方面要科学合理地作好投标过程的成本预测。另一方面，项目开工前搞好二次预算分割。做好材料收发、耗用核算工作，严格招待限额费用和领料制度，制订节约措施，鼓励修旧利废，合理使用材料，避免材料二次搬运，造成浪费；其次，要在管理上挖潜增效。应根据项目规模大小和精干高效的原则合理设置管理机构，减少管理层次，降低管理的体制性成本；再次，要建立成本控制的监督约束和预警机制，加强项目完工后的成本分析与考核。项目部定期总结分析成本节超原因，随时采取措施调整偏差，通过计算机网络等手段，对企业、项目、工序三层次成本控制情况，责任成本执行情况，进行跟踪、监控，并注意发挥审计、监察部门的作用，加强对项目的中期审计和效能监察，及时发现纠正问题，防止监控失时，造成项目效益流失。
（三）统一领导，分级管理是成本管理的组织保障
较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。项目经理是施工项目成本管理的第一责任人，对整个项目全权负责；项目会计师是施工项目成本的控制中心，负责整个成本管理体系的运转工作；工程技术人员是项目实施者，负责工程项目各环节的质量工作，还必须配合项目会计师做好成本预测、成本计划和成本核查。
（四）强化成本管理中的监督机制
用严格的财务制度，规范的决策程序，科学严谨的预算管理和定期的检查考核来约束管理者的行为，防止违规决策、违规操作等，造成工程成本不合理支出现象的发生。坚决杜绝会计出纳人员、发票印章一人管的现象，建立内部控制制度，并使之不断地得到完善，对严格执行内部控制制度的，给予精神和物质奖励。
（五）提高会计人员的素质
近几年来，会计人员的增多，会计人员素质明显提高，但部分会计人员由于思想教育、业务培训没有跟上，导致素质参差不齐。为不断提高会计人员的业务素质及职业道德，使会计控制工作有效发挥。应首先应重视会计人员专业资格技术的聘任和年度考核工作，其次要特别注意抓好会计人员的经常性管理，再次要抓好会计人员的继续教育，加强会计人员自我约束能力，自觉执行各项法律法规，遵守财经纪律，做到奉公守法、诚实和自律。
结语
项目成本管理在施工企业经济管理中占有重要的地位，施工项目成本管理的现状是复杂的系统工程，它依赖于目标的的选定、员工的支持、制度的保障。只要我们为项目构建一个好的成本运行体系并不断采取积极措施来确保体系持续不断地运行，成本管理的作用将得到积极地发挥，
企业就能获得最佳的经济效益。公路施工企业只有不断地通过自我成本管理与监察，来找出成本管理中的问题，并及时加以完善与改正，才能有效地帮助公路施工企业快速成长与盈利。
参考文献：
[1] 郑延智，周国光.试论公路施工企业战略成本管理[J].交通财会.2004（09）
[2] 胡宝柱，谌奔波，曾贺.浅议施工企业战略成本管理[J].建筑管理现代化.2006（06）
[3] 邹国香.公路施工企业战略成本管理探析[J].交通财会.2005（08）