不能总是眼花缭乱
　　
　　走出去,已经从国家层面的战略导向,逐步成为了中国众多企业的境外实战。
　　他们有的取得了阶段性的成功,有的收获了经验或教训。
　　无论这些企业属于何种行业产业,属于何种产权性质,从一开始,他们的成功胜算概率就已经与一个因素紧密相关——企业的国际化战略,这是一切经营活动的原点。
　　联想、TCL、华为、中兴、海尔、格兰仕、万向、福耀玻璃、大唐、中集、振华港机、吉利、奇瑞、同仁堂、天士力……
　　由南京大学出版社推出的《海外鏖兵》一书,作者郑磊为招银国际金融公司的副总裁。书中集合了走出国门、浴血奋战的24家中国著名企业的案例,从那令人眼花缭乱的国际化经营战役入手,而在战略与投资的高度做出了逐一分析,又从总体上进行了理论性的规律揭示。其实,每一个案例的背后都有着企业自身运营的逻辑宿命,而关键在于,谁能具有更广阔更现实的眼光。
　　
　　躁动中驶向了深海
　　
　　我们来看看联想的案例,这是我们如雷贯耳的一家企业。本书非常难得的是,它对联想国际化的叙述和分析,刚好完成在2009年联想报出2008财年的巨亏数字之前。
　　联想正式迈开国际化的步伐是在1990年,直到2004年它以不菲的代价跻身于国际奥委会的全球合作伙伴,又以总价12.5亿美元收购了IBM的全球PC业务,作者指出:联想的国际化是在做“左冲右突”式的尝试。因为从它渐渐成为国内PC龙头企业后,就在多元化还是国际化的战略之间踌躇。
　　特别是2001年联想提出了“高科技的、服务的、国际化的”企业远景,但是三年的跌跌撞撞后梦想破灭,随即又开始收缩战线,回归PC业务。作者分析,其实联想的多元化是半心半意的,而它时刻处于探索国际化突围的躁动之中。它的强劲对手戴尔并不介意自己“只是做PC”的形象时,联想却始终想摆脱“只是做PC”的宿命。
　　的确,直到2009年以前,外部环境的诱惑力太大了。一心想靠速度和捷径成为一家“伟大公司”的联想,当然羡慕华尔街式的烧钱热潮和IBM的成功模版。但是,2005年以后,随着联想完成收购IBM的PC业务,客户已经看不到那个令人尊敬的蓝色巨人了,国际市场上甚至还以为Lenovo是一种意大利的小甜点。联想开始驶入“深海区”。
　　
　　知与行要双重磨砺
　　
　　当然,作者分析了联想的许多优势,可作者从财务、市场等多角度提出的担心很快就随着2009年的到来而“兑现”。作者的结论是:联想在重归PC业务时又给自己贴上了“技术领先”的标签,选择了最难突破的欧、美、日作为重点突破目标,并且以几乎不可能在短期实现的海外销售指标,给它的国际化战略再一次抹上了传奇色彩。而对高增长和多元化重新激发起的过分追求与它有限的能力和资源的不匹配,实际为联想的“狂想”再一次打上了问号。联想正在面临新的挑战:由东方较弱品牌并购西方强品牌的文化矛盾即将越来越多地展现。
　　在对众多企业案例进行梳理后,作者从总体上作了中国企业国际化战略“知”与“行”的思考。提出在“知”的层面,企业或多或少地存在着理想主义色彩与商业精神的错位,也就从根本上无法避免手段和目标的混淆;而在“行”的层面,如何与国际化企业站在一个起跑线上,理解国际同行,具备在发达国家成熟市场上的经营能力,都是企业国际化战略要面对的问题。
　　而中国企业需要培养什么样的能力呢?读者必须依托自身的实践去体味书中的指导。管理
　　责任编辑:王 缨