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发电企业通过消耗煤炭、燃油、天然气、核能、水能、风能等一次性能源，生产并销售电能，是国家基础能源产业。发电企业属于生产企业，但具有区别于其他行业的明显特征：高投入性、企业同质性、产品单一性和无差异性、产供瞬时性、资源依赖性、市场区域性、经销商唯一性、固定资产的高沉淀性。
1985年以前，中国电力工业一直实行中央垂直垄断一体化管理体制，政企合一；1985年，中国电力工业开始第一轮改革，实行以“电厂大家办，电网国家管”的集资办电政策；1997年，电力工业第二轮改革，电力工业部撤销，成立国家电力公司，实行政企分开；2002年4月，国务院正式公布了电力体制改革方案，实行“厂网分开”，首先在发电企业引入竞争机制，逐步打破垄断。
伴随着电力体制改革的不断深入，发电行业由垄断性行业向竞争性行业过渡，发电企业逐步成为市场竞争主体，面临激烈竞争。发电企业如何在未来市场环境下获取持续的、不断加强的竞争优势，培育和提升核心竞争力成为迫在眉睫的问题。
发电企业核心竞争力是发电企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，能给企业带来竞争优势，并能使企业在市场竞争环境下取得成功的企业竞争力。
企业核心竞争力主要表现在5个方面：(1)价值性。核心竞争力富有战略价值，这种价值性主要表现在两个层次上，企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好；同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。(2)差异性。核心竞争力是企业在长期的实践中以特有的方式逐步积累起来的，具有突出的路径依赖性，是竞争对手无法模仿的或通过努力无法很快就能建立起来的。(3)延展性。在企业能力体系中，核心竞争力是母本、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。也有研究者将延展性表述为“持久性、衍生性”。(4)不可交易性。核心竞争力作为一种特殊的资产，与企业相伴而生，无法像其他企业资产通过市场进行交易转让。(5)动态性。企业核心能力总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关，随着彼此相关的变化，核心竞争能力的动态发展演变是客观必然的，曾经的核心能力可能演变为企业的一般能力。事实上从企业核心竞争力的形成过程分析，这种阶段性和动态性同样表现明显。一般核心竞争力的生命周期可分为以下阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、核心竞争力形成阶段、核心竞争力成熟阶段、核心竞争力衰退阶段、核心竞争力再生阶段。
核心竞争力是战略管理中的重要概念。拥有核心竞争力，可以使企业拥有超越其它竞争对手的优势。拥有可持续发展的未来空间，从而创造长期、稳定的效益。在竞争日益激烈的今天，发电企业要想获得成功并得到社会的承认，没有超出同类企业的本领，没有独特的竞争优势，没有自己所依赖的生存和发展的强项，要想占领市场并赢得竞争的主动权，是一件十分困难的事情。面对发电设备利用小时数下降、煤炭价格高位运行等不利形势和“竟价上网”的电力市场运行模式。发电企业只有培育和提升企业的核心竞争力，才能使企业获得竞争优势，拥有独特的资源和能力，从而使企业获得生存和发展的空间，在发电市场上占有一席之地并进一步做大做强。
那么如何培育和提升企业的核心竞争力呢?笔者认为应从以下几个方面着手：
1 抓好领导班子建设，提高领导力
这里所说的领导力，主要是指领导者个人的协作精神与亲和力，以及由此而形成的企业领导班子的核心竞争力。具体表现为以下3方面：其一，作为企业领导者，由于其所面临的环境复杂多变，工作内容有时也处于交替更迭的状态，这就要求其必须要有极强的协调能力和良好的亲和力。只有这样才能在十分困难与不利的逆境中带领全体员工打开局面，谋求发展。其二，作为企业的领导者，要努力营造领导班子的团结，形成其内在的合力。实践经验告诉我们：要想培育企业的核心竞争力，就必须首先打造企业领导班子的核心竞争力，使领导班子成为应对各种复杂环境的战斗堡垒和领导核心。这方面，重要的一点就是加强领导班子的团结，“一把手”要率先垂范，甘为楷模，自觉成为领导班子团结的向导和凝合剂。每个领导班子成员都应把班子的团结看作比自己的眼睛还重要，从心里真正明白讲团结是大道理，会团结是大本事，善团结是大聪明。只有这样：才能在共同奋斗的事业中找到发挥每个人长处和领导班子优势的定位点，才能带领企业攻克一个又一个难关，形成企业强大的核心竞争力。其三，作为企业的领导者，必须具有发展的观念、竞争的意识、战略的构想，具有战略家的胆识和远见，不断形成有别于同类企业又优于同类企业的竞争战略，推动企业超常规发展。
2 打造高效机制，提高执行力
一是要确立科学合理的执行目标，这是培育企业执行力和打造企业核心竞争力的重要基础。一方面目标要有一定的压力，没有压力无助于企业核心竞争力增强：另一方面压力不能过大、缺乏必要的弹性而挫伤员工的积极性。二是搞好“三定”，把合适的入安排到合适的岗位上，人尽其才。三是确立科学合理的执行流程，提高运行效率。四是完善各项规章制度，以确保目标的实现。五是注重考核，实施激励约束机制。
3 创建学习型组织，提高学习力
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这个定义的要点，一是营造一种浓郁的、开放的、自觉的学习氛围，在这种氛围中，人人能够学习、主动学习、相互学习；二是通过学习，能够调动和激发每个员工的创造性思维和能力；三是通过学习和创造，打造一种与传统组织迥然不同的新型组织，从而实现组织的变革和发展。学习型组织是提高全体成员学习力的组织：学习型组织是活出生命意义的组织：学习型组织是心灵转变的组织：学习型组织是富有凝聚力的组织；学习型组织是人性化的组织；学习型组织是创意的组织；学习型组织是快乐的组织；学习型组织是自己的组织。
4 坚持不断创新，提高创新力
发电企业要不断地进行技术创新、管理创新、机制创新、体制创新，使企业基业常青。技术创新是企业发展的生命线。通过对产品技术、生产过程、生产手段的创新。降低产品成本。提高市场占有率，增强行业竞争力。随着改革深入，电力企业管理目标、内容、方法以及相应的组织结构、规章制度等也发生了深刻的变化，从原来生产型向经营型转变，必然要实施管理创新、机制创新。通过管理创新、机制创新调动员工的积极性、创造性，使之与企业经营、发展协调一致。通过体制创新，打破原有的陈旧的管理体制、管理模式，以创新为契机，建立起适合高效运行与创新发展的管理体制、管理模式以及组织机构和模式。只有创新，才能使企业充满活力。才能使企业拥有与众不同的竞争力。
5 强化市场营销，增强市场力
一是要转变观念，树立营销理念。由于电力行业长期处于垄断地位，缺乏市场意识，如今，发电企业已被推入市场，只有面对现实，转变观念，树立营销理念，才能全面应对发电市场的激烈竞争。二是培养一支有战斗力的营销队伍。培养一批懂生产、会经营、了解成本控制的复合型报价员；培养一批电力市场和煤炭市场营销人员。三是积极开展公关活动，强化“三煤”、“三电”工作，搞好市场营销。电力企业要转变经营观念，加强市场研究，把握客户需求，赢得客户的支持和信任；加强“竞价上网”有关政策和游戏规则的研究，赢得竞价的主动权；加强与政府部门的沟通，赢得支持和理解，争取合理电价水平；根据“保量、提质、控价”的总体思路，采取灵活的营销策略，与重点煤炭企业建立战略合作伙伴关系，签订中、长期合同，建立煤炭供应长效机制；建立科学的管理体系和严格的监督机制，做好燃料管理工作，提高煤炭质量，控制煤炭价格。
6 突出企业文化建设，提升文化力
企业文化是形成核心竞争力的动力。企业文化是指在企业里形成的某种特定的文化观念、行为理念、核心价值观和历史传统，它以共同的价值标准、道德标准和文化信念为核心，将企业内各种力量聚集于共同的指导和经营哲学之下，把企业全体员工引导到企业所确定的目标上来。作为一种柔性管理，企业文化是在不确定环境的情况下对管理制度的替代。加强企业文化建设，以文化激励斗志，引领思路，推动实践。坚持以人为本、以效为先、以和为贵的核心价值观，认真落实全面、协调、可持续发展的科学发展观，建设和谐企业，培育发展的源动力，提升企业的核心竞争力。
责任编辑 方 涵
1985年以前，中国电力工业一直实行中央垂直垄断一体化管理体制，政企合一；1985年，中国电力工业开始第一轮改革，实行以“电厂大家办，电网国家管”的集资办电政策；1997年，电力工业第二轮改革，电力工业部撤销，成立国家电力公司，实行政企分开；2002年4月，国务院正式公布了电力体制改革方案，实行“厂网分开”，首先在发电企业引入竞争机制，逐步打破垄断。
伴随着电力体制改革的不断深入，发电行业由垄断性行业向竞争性行业过渡，发电企业逐步成为市场竞争主体，面临激烈竞争。发电企业如何在未来市场环境下获取持续的、不断加强的竞争优势，培育和提升核心竞争力成为迫在眉睫的问题。
发电企业核心竞争力是发电企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，能给企业带来竞争优势，并能使企业在市场竞争环境下取得成功的企业竞争力。
企业核心竞争力主要表现在5个方面：(1)价值性。核心竞争力富有战略价值，这种价值性主要表现在两个层次上，企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好；同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。(2)差异性。核心竞争力是企业在长期的实践中以特有的方式逐步积累起来的，具有突出的路径依赖性，是竞争对手无法模仿的或通过努力无法很快就能建立起来的。(3)延展性。在企业能力体系中，核心竞争力是母本、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。也有研究者将延展性表述为“持久性、衍生性”。(4)不可交易性。核心竞争力作为一种特殊的资产，与企业相伴而生，无法像其他企业资产通过市场进行交易转让。(5)动态性。企业核心能力总与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关，随着彼此相关的变化，核心竞争能力的动态发展演变是客观必然的，曾经的核心能力可能演变为企业的一般能力。事实上从企业核心竞争力的形成过程分析，这种阶段性和动态性同样表现明显。一般核心竞争力的生命周期可分为以下阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、核心竞争力形成阶段、核心竞争力成熟阶段、核心竞争力衰退阶段、核心竞争力再生阶段。
核心竞争力是战略管理中的重要概念。拥有核心竞争力，可以使企业拥有超越其它竞争对手的优势。拥有可持续发展的未来空间，从而创造长期、稳定的效益。在竞争日益激烈的今天，发电企业要想获得成功并得到社会的承认，没有超出同类企业的本领，没有独特的竞争优势，没有自己所依赖的生存和发展的强项，要想占领市场并赢得竞争的主动权，是一件十分困难的事情。面对发电设备利用小时数下降、煤炭价格高位运行等不利形势和“竟价上网”的电力市场运行模式。发电企业只有培育和提升企业的核心竞争力，才能使企业获得竞争优势，拥有独特的资源和能力，从而使企业获得生存和发展的空间，在发电市场上占有一席之地并进一步做大做强。
那么如何培育和提升企业的核心竞争力呢?笔者认为应从以下几个方面着手：
1 抓好领导班子建设，提高领导力
这里所说的领导力，主要是指领导者个人的协作精神与亲和力，以及由此而形成的企业领导班子的核心竞争力。具体表现为以下3方面：其一，作为企业领导者，由于其所面临的环境复杂多变，工作内容有时也处于交替更迭的状态，这就要求其必须要有极强的协调能力和良好的亲和力。只有这样才能在十分困难与不利的逆境中带领全体员工打开局面，谋求发展。其二，作为企业的领导者，要努力营造领导班子的团结，形成其内在的合力。实践经验告诉我们：要想培育企业的核心竞争力，就必须首先打造企业领导班子的核心竞争力，使领导班子成为应对各种复杂环境的战斗堡垒和领导核心。这方面，重要的一点就是加强领导班子的团结，“一把手”要率先垂范，甘为楷模，自觉成为领导班子团结的向导和凝合剂。每个领导班子成员都应把班子的团结看作比自己的眼睛还重要，从心里真正明白讲团结是大道理，会团结是大本事，善团结是大聪明。只有这样：才能在共同奋斗的事业中找到发挥每个人长处和领导班子优势的定位点，才能带领企业攻克一个又一个难关，形成企业强大的核心竞争力。其三，作为企业的领导者，必须具有发展的观念、竞争的意识、战略的构想，具有战略家的胆识和远见，不断形成有别于同类企业又优于同类企业的竞争战略，推动企业超常规发展。
2 打造高效机制，提高执行力
一是要确立科学合理的执行目标，这是培育企业执行力和打造企业核心竞争力的重要基础。一方面目标要有一定的压力，没有压力无助于企业核心竞争力增强：另一方面压力不能过大、缺乏必要的弹性而挫伤员工的积极性。二是搞好“三定”，把合适的入安排到合适的岗位上，人尽其才。三是确立科学合理的执行流程，提高运行效率。四是完善各项规章制度，以确保目标的实现。五是注重考核，实施激励约束机制。
3 创建学习型组织，提高学习力
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这个定义的要点，一是营造一种浓郁的、开放的、自觉的学习氛围，在这种氛围中，人人能够学习、主动学习、相互学习；二是通过学习，能够调动和激发每个员工的创造性思维和能力；三是通过学习和创造，打造一种与传统组织迥然不同的新型组织，从而实现组织的变革和发展。学习型组织是提高全体成员学习力的组织：学习型组织是活出生命意义的组织：学习型组织是心灵转变的组织：学习型组织是富有凝聚力的组织；学习型组织是人性化的组织；学习型组织是创意的组织；学习型组织是快乐的组织；学习型组织是自己的组织。
4 坚持不断创新，提高创新力
发电企业要不断地进行技术创新、管理创新、机制创新、体制创新，使企业基业常青。技术创新是企业发展的生命线。通过对产品技术、生产过程、生产手段的创新。降低产品成本。提高市场占有率，增强行业竞争力。随着改革深入，电力企业管理目标、内容、方法以及相应的组织结构、规章制度等也发生了深刻的变化，从原来生产型向经营型转变，必然要实施管理创新、机制创新。通过管理创新、机制创新调动员工的积极性、创造性，使之与企业经营、发展协调一致。通过体制创新，打破原有的陈旧的管理体制、管理模式，以创新为契机，建立起适合高效运行与创新发展的管理体制、管理模式以及组织机构和模式。只有创新，才能使企业充满活力。才能使企业拥有与众不同的竞争力。
5 强化市场营销，增强市场力
一是要转变观念，树立营销理念。由于电力行业长期处于垄断地位，缺乏市场意识，如今，发电企业已被推入市场，只有面对现实，转变观念，树立营销理念，才能全面应对发电市场的激烈竞争。二是培养一支有战斗力的营销队伍。培养一批懂生产、会经营、了解成本控制的复合型报价员；培养一批电力市场和煤炭市场营销人员。三是积极开展公关活动，强化“三煤”、“三电”工作，搞好市场营销。电力企业要转变经营观念，加强市场研究，把握客户需求，赢得客户的支持和信任；加强“竞价上网”有关政策和游戏规则的研究，赢得竞价的主动权；加强与政府部门的沟通，赢得支持和理解，争取合理电价水平；根据“保量、提质、控价”的总体思路，采取灵活的营销策略，与重点煤炭企业建立战略合作伙伴关系，签订中、长期合同，建立煤炭供应长效机制；建立科学的管理体系和严格的监督机制，做好燃料管理工作，提高煤炭质量，控制煤炭价格。
6 突出企业文化建设，提升文化力
企业文化是形成核心竞争力的动力。企业文化是指在企业里形成的某种特定的文化观念、行为理念、核心价值观和历史传统，它以共同的价值标准、道德标准和文化信念为核心，将企业内各种力量聚集于共同的指导和经营哲学之下，把企业全体员工引导到企业所确定的目标上来。作为一种柔性管理，企业文化是在不确定环境的情况下对管理制度的替代。加强企业文化建设，以文化激励斗志，引领思路，推动实践。坚持以人为本、以效为先、以和为贵的核心价值观，认真落实全面、协调、可持续发展的科学发展观，建设和谐企业，培育发展的源动力，提升企业的核心竞争力。
责任编辑 方 涵