多数大企业熟知三种创新模式：流程创新（使现有产品越来越好）；持续性创新（构建在公司现有商业模式的优势上，但会创造新的元素）；破坏性创新（创造不曾有过的产品和服务）。它们获得这三种创新的方法有，内部创新、收购或者和外部资源合作。
　　大企业的商业开发和战略合作高管，在硅谷扎堆儿寻找创新的创业公司。相应地，红杉、安德森·霍尔维茨基金这样的风投机构也雇佣新的合伙人和它们投资的公司一起工作、和大企业对接。它们频繁地组织年度活动和季度活动，有大型活动也有一对一拜访，把已投公司和世界500强企业决策人聚集在一起，目的是让创业公司获得大企业的投资或者全资收购。
　　VC们很喜欢收购，就像喜欢IPO一样，因为收购方通常要在创业公司现阶段估值的基础上支付一个很高的倍数。但是收购方最常犯的错误是对所有的收购一视同仁，以致多数情况下收购结果令人失望。从这些整合创业公司的失败案例中我们能学到什么呢？
　　答案是：有两种整合策略，取决于创业公司处于哪个阶段。
　　潜在收购对象是探索者还是执行者？
　　并非所有的创业公司都处于同样阶段。记住，创业公司的定义是寻找可复制、可规模化商业模式的临时组织（商业模式是一个能够为用户提供产品并从中获益的策略所需的全部元素，包含产品本身，用户，分发渠道，收入模型，如何获取、存留和增加用户，用于构建商业的资源和行为，以及成本），成长公司则更深一步并且在执行商业模式，已经不能算创业公司了，应该被称为早期的企业。
　　大企业来到硅谷寻找收购创业公司的机会，同时也在寻找那些已经在执行阶段的早期企业（已经有用户、或者有可预期现金流的偏成熟期的企业）。它们容易忽略的区别是：
　　一个创业公司的状态是混乱、不可预期的，很少有流程或正式的层级。创业公司是由创始人带领，管理团队的核心目标是找到合适的产品和市场，以及在烧完钱之前找到可规模化的商业模式。这个探索状态是由创业公司的文化驱动的，这种文化鼓励首创精神和自动自发，在充满激情、执着寻找机遇的过程中创造一个有分享精神的团队。
　　而找到产品和市场的早期企业已经是执行模式了。尽管它们可能同样展示出创业公司的激情，但现在的目标是规模化，扩大组织和用户基数。规模化需要可重复的流程，这些公司开始用组织架构图、人力资源手册、收入规划、预算、KPI以及能够测算并控制逐渐增长业务的工具，来代替早期的混序状态。这时，公司的创始人可能掌管公司，也可能不再掌管公司。通常情况下他们会引进一位运营高管做CEO。

整合策略

　　收购对象处于摸索阶段还是执行阶段，决定了收购方在收购后应该让它保持独立还是把它整合吸收进母公司。
　　如果被收购公司还仅仅是在模式探索阶段，并且你希望其产品线和用户按照现有节奏或更快地增长，就保持现有团队作为独立部门，并且指定既有的CEO作为部门主管。这一阶段的创业公司是混序状态，创新的速度仍然要依靠它的团队文化，所以应尽可能在收购后将其团队和大企业的日常管理隔离开来。
　　除非你想要防止被收购公司在创新的时候死在半路上，否则不要推行KPI和流程。对于一个仍然在寻找商业模式的创业团队，企业流程和机制会扼杀创新，并且迫使员工在被收购公司的最大价值实现之前开始承担其他职责。给现有的CEO配备一个政治觉悟比较高的“公司杂务官”，接管被收购公司的资源，为以后加速成长做准备（如果收购方能够设置一套激励体系，把被收购公司的远期成功和收购方公司员工所能提供的帮助结合起来，就会很有意义）。
　　如果被收购公司是在执行状态，正确的模式是整合吸收，将其正在形成的KPI和流程与收购方相结合，让创始人过渡到企业的创新部门，或者让其退出，除非该创始人是那种罕见的热衷于流程和机制的人。