挣钱能力要培养，花钱能力也要培养

　　2020年是很不寻常的一年，2月7日我们就复工了，随即盘点自己的后院有没有失火：当时我们投资了62家企业，16家已经上市，不用我们操心。剩下的46家公司分为三类：40%的公司认为疫情对企业发展起到推动作用，40%的企业表示业绩基本持平，20%的企业业绩受到影响。
　　当时我们担心有企业现金流中断，需要我们出钱续命。但幸运的是，没有一家企业需要我们这么做。有人说我们很幸运，这单纯是因为幸运吗？不全是，更重要的是我们前几年的正确布局，才带来了“442”这种不错的局面;也因为投资之后我们要求所投企业要做好两年以上的现金储备，我们投资的钱不能马上全部用掉。
　　挣钱能力要培养，花钱能力也要培养。能拿到投资往往证明有好的挣钱能力，但却不能证明有很好的花钱能力。
　　2007年，阿里第一次上市，我们募集了17亿美元，但马云说只能花4亿美元，剩下13亿美元要藏起来，就是为了如果有一天公司没有一分钱收入，依旧能够扛得住两三年。我们希望投资的所有企业都能保有一定的现金储备，同时逐步提升他们花钱的能力。
　　在我们的布局中，逆势上涨的企业主要聚焦在四个行业：跨境电商、新消费、企业软件与服务、硬科技（5G相关）。
　　第一类是跨境电商。疫情让跨境电商逆势上涨。2018年我们投资致欧时，全年只有6000万-7000万利润，2020年，致欧每个月利润过6000万元，两年多时间增长十几倍利润，这其中有团队的努力，有我们的帮助，更重要的是踩准了机遇。
　　我们认为，凡是国内消费行业已经杀成红海不敢投资的领域，恰恰应该做跨境出海。因为国内杀成红海的行业，一定是供应链拼到了极致，谁有能力把中国做到极致的供应链放到海外，一定会所向披靡。
　　第二类是新消费。锅圈食汇是做火锅食材加盟店的，没有堂食，口号是“外面吃火锅去海底捞，在家里吃火锅到锅圈食汇”。我们2019年看这个项目的时候有400多家门店，到年底完成投资时有1000家门店，2020年底是5000家。疫情期间，他们单店业绩同比增长高达400%。
　　第三类是企业软件与服务。我一直强调企业在线很重要，但此事推行得很慢，直到2020年。疫情期间大家都用过Zoom或者钉钉，这都是最基础的企业级服务工具。我们还投资了一家公司，做程序员协同管理工具，叫ONES。疫情暴发之后，Google、Facebook、苹果、阿里等企业的程序员都在家上班，如果没有程序员管理开发工具，后果不可想象。
　　第四类是跟5G相关的新基建。我们投资的海信宽带也在逆势上涨。前几年华为给海信宽带的订单误差只有2%-3%，但2019年华为给海信宽带的误差是200%，也就是说，華为向海信宽带多订了200%的订单。

不再关注上市后

市值不到200亿的公司

　　疫情是“加速器”，也是行业的“试金石”，试出团队的质量。疫情后我们审视原来的布局，“442”的布局中至少有80%的布局是对的，所以我们应该加快在这些领域的布局。复工后100天是我们有史以来最忙的100天，我们投资了10个项目。什么概念？我们花8年多时间投了62个项目，平均每年投7个左右。但从2020年2月到5月这100天，我们投资了10个项目。
　　之前的投资项目分布是“442”，这次是“433”，40%新消费，30%企业软件和服务，30%硬科技。这10个项目里千亿级的企业有5个，但遗憾的是几乎没有一家千亿公司我们有10%以上的持股比例。因此，未来在千亿公司有10%以上的持股比例是我们的愿景。
　　我们不再关注小而美的项目，市值200亿以下的公司我们不会再投资。疫情之后资源更多向头部公司倾斜，因为头部公司让投资人感觉到安全，头部公司的聚集效应也因此加速。
　　注册制改革让上市敲钟变得相对容易。过去30年有3700家上市公司，现在的速度是一周将近20家上市公司，这意味着一年可能有1000多家公司上市。投资一家小而美的上市公司已经没有什么意义，我们的底线是200亿，希望我们投资的公司能冲击千亿市值。

抓住新消费中的“后浪”机遇

　　我们会加速新消费领域的布局，我们坚定不移地相信，未来十年中国至少有100家以上市值过千亿的新消费公司。为什么不说新零售呢？新零售本质上谈的只是“场”的变化，新消费大一些，谈的是“人货场”。
　　先说“人”。10年前我们喜欢85后，现在只关注95后，也就是说我们一直关注20岁左右的的人群。
　　95后和85后有什么区别？85后是独生子女1.0版本，父母不是独生子女;95后是独生子女2.0版本，他们是独生子女的独生子女;85后是温饱一代，95后是小康一代。
　　现在说颜值即正义，85后不会为颜值买单，他们追求的是性价比，但95后会买单。85后需要产品好用，95后除了好用还要好玩，他们是悦己大于悦人。
　　基于这项标签，我们投了泡泡玛特（POP MART），盲盒，没什么用但是好玩;保利沃利（POLY VOLY），洗发水，包装设计好看;锅圈食汇，火锅，年轻一代离不开。这些都是95后带来的新消费。
　　好的消费人群要有两种推动力：第一，能诞生新品类，第二，能改造老品类。如果95后和85后一样，反而没有新消费的投资机会。正是因为不一样的标签，才带来了全新的投资机会。
　　认清楚了“人”，再来看看“货”。“货”的变化是我们最感兴趣的。
　　第一，合法成瘾性。咖啡、火锅是成瘾的，盲盒也是成瘾的，人类只要收藏就会有收藏瘾。
　　第二，相对快消，相对耐用。从互联网的角度，我们把所有消费分成四大类：绝对耐用、相对耐用、相对快消、绝对快消。从频率和客单价的角度考量，我们不看好车、房、冰箱、洗衣机这种绝对耐用品，因为使用周期长，客单价高;也不看好绝对快消品，如饮用水、牛奶、食用油等日活产品，人类对这两类产品的价值很敏感。 　　要投资价格不敏感的行业，我们比较看好相对快消品和相对耐用品。相对快消品是每周或每月消费一次，客单价在几十元到一两百元，比如火锅;相对耐用品是季度或年度更换，客单价几百元到一两千元，比如电动牙刷、电吹风。
　　第三，器材+耗材。我们很看好这一组合，比如电动牙刷，牙刷杆是器材，牙刷头是耗材，需要组合使用。我们不仅投资这类公司，还会帮他们做器材加耗材。比如，我们投资的素士电吹风，在前面加一个喷头，可以喷胶原蛋白和精油，电吹风卖300多元，一个喷头卖80元，一年至少得买4个喷头，就带出了一年300多元的耗材消费。
　　最后说“场”。高频低客单价，比如火锅奶茶，出现在想吃就吃、想去就去的地方，场要尽可能小;低频高客单价，店要足够大，比买房还要低频的人生大事就是结婚，结婚几乎没有复购，即使再婚也不会去上次结婚的地方。频率低，客单价又高，场就要足够大。我们不看好任何行业的中型店，要么足够大，要么足够小，中型业态是最没有出路的。
　　今天的“场”要具备三个能力：在线能力、到家能力、现场体验能力。疫情期间，同是线下门店，盒马鲜生生意好是因为它具备在线能力和到家能力。凡是同时具备在线能力和到家能力的，疫情期间基本都保持着高速增长。

　　理论上，“场”具备了在线能力和到家能力，消费者就不用到店了，所以第三个能力很重要。比如我在盒马点的帝王蟹怎么做？新的“场”必须有超越购物的体验，这是电商做不到的。

追求“高大上”

　　我们拒绝“小而美”，相应地，我们要追求“高大上”。
　　第一，设高目标。我们跟投的每家公司的创始人都会谈共同设立高目标。
　　第二，发大愿望。很多公司说自己的使命和愿景是要进入世界500强，要有千亿级市值，这还不够，还要发更大的愿。大公司跟偉大的公司区别在于，大公司有高目标，但没有发大愿，会发大愿的公司，才能从一家大公司变成伟大的公司。
　　第三，要上速度。今天上速度一定不能依靠资本或规模，而是要相信技术和组织变革。组织变革有两个衡量标准：能不能源源不断地生产干部？敢不敢调结构？
　　商场如战场，战争靠什么取胜？一靠武器，二靠打造铁军。如果一个公司相信商场如战场，最好的制胜方法就是拥抱技术，拥抱组织变革。