论文部分内容阅读
开放式创新既是组织生态化布局的先行举措，又是实现生态化的必由之路。海尔的生态化战略不仅表现在其价值网络布局、人单合一模式，更体现在其独特的创新研发模式上。
张瑞敏在《失控》与《大爆炸式创新》的思想启发下，提出组织向网络化转型的重要战略布局。因而，海尔开放式创新的底层逻辑是“零距离交互”“去中心化”等。企业领导人的战略愿景和正确的前瞻性为海尔成功转型奠定了坚实的基础。另外，现实环境的倒逼也是促进海尔创新战略转变的关键要素之一。在“世界就是我的研发部”观念指导下，海尔的研发模式实现了模式颠覆、体系颠覆、流程颠覆，进入新的研发时代。
HOPE平台是海尔开放式创新的门户。目前，其主要功能定位为全球资源网络、创新者社区、一站式服务平台。如今，以海尔集团十大研发中心为依托的HOPE 平台，建立起了全球范围的资源网络，包括建立覆盖全球主要技术高地的“10+N”资源网络体系，海尔收购的研发能力较强的大型家电企业，联合创新中心、联合研发中心等。而创新者社区的搜寻、扩散、粘合，最大程度地发挥了“用户乘数”效应，使海尔能够连接到更多资源。交互、检索、对接、成果评价、交易保障的一站式服务平台，吸引了更多的资源方加入HOPE平台，为海尔的创新发力。
HOPE平台成熟的运营规则、服务流程则是海尔开放式创新自主把控的关键环节。HOPE平台运营的核心业务是：微洞察、需求拆解、技术寻源及资源评估后，筛选出合适的技术方案进行线下验证，验证结束后即进入项目执行阶段，推向市场后继续进行用户需求收集，从而对产品进行更新迭代，整个开放式创新流程不断循环。成熟高效、科学严谨的服务和运营模式，为海尔集聚了更多优质创新资源的同时，也最大程度地降低了开放风险。
实际上，推动HOPE平台创新模式演化的重要保障机制是激励机制、协同机制、核心能力。如海尔对创新社群的激励机制，从流程、模式各方面调动了各方资源的积极性；在开放过程中，仍能保持自身研发能力，形成强大的技术资源整合能力，是其核心能力的关键内涵；与十大研发中心、产业线及小微研发的协同研发机制形成了海尔研发的独特体系，在促进内部创新方面发挥着巨大作用。
但这还远远不够，对于自主可控的开放式創新模式而言，最重要的是要关注自主创新和文化导入。自主性表现为企业能够自主选择开放还是封闭研发，能够自主设定开放的节点和程度，自主性实现的基础是企业本身拥有强大的自主研发机构和坚定的创新文化，如海尔的超前研发中心聚集了行业领先的创新项目，而海尔的“强创新力文化”，强调个人主义的创业文化和创新引领，保证了组织活跃的创新氛围。其次，控制力体现在企业能“驾驭”外部技术资源，能完全吸收并掌握外部资源的技术，自如地对外部技术进行“功能性改进”，并选择外部技术的适用情境；在保持开放优势的同时，对外部资源“信任而不依赖”。这就要求企业能够通过技术拆解和伪装等途径，将技术泄密防控与高技术手段相结合，有效降低信息泄露的风险。此外，有足够的能力应对开放过程中可能产生的各类风险，从而使企业的利益损失降到最低。
除了创新模式的底层逻辑外，企业的创新组织架构同样对其能力基础产生重要影响。创新组织设置、创新
文化植入、创新项目管理是分布式创新体系的三大典型特征。海尔通过分布式创新体系，实现了强大的研发能力沉淀，以较低的成本、较快的速度支撑了海尔对用户需求的迅速反应。在海尔生态化战略的实施过程中，分布式的创新体系无疑是其生态化布局中的重要推动力。
创新文化对于组织创新体系有何影响？研究证实，如果组织变革完全依赖于自然选择的进化，则会陷入难以预知的风险，包括误入陷阱的风险、方向性错误的风险和失败成本过大的风险等。正确的文化导向会带领组织实现更高的发展。以海尔为例，“自以为非”的变革基因、全面创新管理（TIM）文化等，是海尔创新文化的重要组成，如果把海尔文化的作用方式与“场”效应相结合，我们会发现海尔的创新管理就是通过“文化场”的效应获取成功的。正是在“全员创新、全要素创新、全时空创新”的文化场推动下，海尔创新组织逐步变革为“分布式创新体系”。
目前，海尔创新体系主要由超前创新中心、产业线研发和创客小微三部分构成。其中，中央研究院即超前创新中心，主要负责长期研发项目。对海尔内部而言，超前创新中心也是开放式创新的主要平台，它主要由研发战略部、超前研发中心、HOPE平台、科技政策部、知识产权部等6个部门组成。其中，研发战略部主要负责统筹国内外研发资源；超前研发中心是海尔集团研发平台的实际载体，主要负责未来3-5年的研究；HOPE平台有一块专门的“能力模块”负责对外部技术的服务和判断；其他三个部门分别主要负责科技政策对接、专利盘活与运营等工作。
而产业线和创客小微平台也会承担一部分研发工作，以满足用户短期需求为主。如海尔冰箱、空调、洗衣机都有各自的产业线，而产业线的研发系统主要以用户驱动为主。整体来看，小微的研发项目周期较短，研发体系较为灵活，小微团队发现用户需求后，主要有两种研发途径，一是直接由创业小微体系内部的技术人员开发技术解决方案，二是借助于HOPE平台，与内部其他创业小微或外部创新资源连接进行合作研发。创业小微之间的合作机制主要是项目制，即合作双方开发共同项目，并在同一目标基础上签订合作合同。如果没有达到共同目标，合作双方就没有利益分配，这是一种相互承诺的关系。
海尔的创新项目管理是“有的放矢”的。企业平台化转型以来，在“三大颠覆”的浪潮冲击下，海尔创新项目管理模式也随之发生转变。不同研发组织转型后在流程及根本追求等方面都发生了颠覆性变化，创新项目管理所固有的地位、角色、定义也发生了巨大改变。创新项目管理因此不再有统一的操作模式，不同创新组织有了更加灵活的管理机制。
近年来，关于分布式创新体系的评价褒贬不一，赞同者认为这种模式可以最大效率、最大范围地应对市场变化，而反对者则认为会分散资源，造成“研发浪费”，影响“研发忠诚度”。那么，海尔的分布式创新体系究竟走向何方？事实上，对于海尔而言，分布式创新体系必然是合适的，这是有理可依、有据可循的。海尔独特的创新文化支撑着分布式创新体系的存在，独特的战略变革造就了分布式创新体系，独特的量子管理模式呼应着分布式创新体系。互联网时代背景下，企业需要更加灵活的科技创新体系，保持文化“跟随”，提炼核心共性文化，保持系统整体性，创新文化是抵御研发碎片化风险的有效途径。
无论是战略的转型，还是科技的创新，所有工作的开展都要落脚在人才上。人才既是企业的基础设施，也是企业的核心资产。海尔生态化战略在形成过程中，对既往人才的培养体系进行了根本性的变革，探索性地建立了“人人都是创客”“人人都是CEO”的人才管理体系。
海尔人才发展系统由职业发展体系、人才选拔体系、人才储备体系、领导力学院、爱迪生工程师培养计划等五个体系构成，工作的中心围绕如何选人、储人、育人、管人、用人和留人开展。此外，笔者进一步将其中三个体系归纳为：基于任职资格的职业发展体系、基于分层的能力模型的选拔体系、基于人才盘点的人才储备体系。
超利分享的人才激励体系是员工创客化的产物。网絡化阶段的海尔已从出产品的企业变成出创客的平台，员工都成了创客，每个员工都成为独立创造价值的主体，人的自主性和能动性更加突出，尤其是创新性得到极大的提高。员工与组织是平等的伙伴关系，是相互雇佣关系，在个人的资本价值不断提升的同时，平台也获得了增值，双方是共创共享关系。
在海尔战略大方向的引领下，员工自组织、自创业、自驱动，通过签订对赌契约、“官兵互选”、竞单上岗（PK竞单）等方式寻找自己的“动态合伙人”，构建动态的合伙人制，进行自主决策，自主创新，寻找高“单”，获取高酬。第一，海尔在考核评价员工的时候遵循“三不”原则，即不讲关系、不看学历、不讲过去。在这种机制下，员工都能感觉自己有机会上升，积极性会倍增。第二，“人单酬”基础上的链群合约。进入全球化阶段，特别是网络化阶段以后，海尔的激励方式发生了很大的改变，由过去的企业付薪转变成用户付薪，可以说是对原有激励机制的颠覆。这一阶段的海尔推崇“我的增值我分享”，为了体现这一思想，海尔推出了“人单酬”激励制度，根据“单”的完成质量来获取报酬，将员工划分为亏损区、保本区、达标区、提成区、分享区五个等级。超利分享的人才激励体系更好地适应了海尔生态化战略的推进和落实。
自海尔于2005年实施“人单合一”管理模式以来，社会各界对海尔的关注从未间断，对海尔的平台化转型以及“人人都是创客”既有人支持，也有人反对。支持者认为，企业以创造客户为目的，企业要生存和发展，必须随市场环境的变化而变化。海尔正是由于适应互联网带来的变化实施了平台化转型，去中心化的结果是企业的每一个人都成为一个中心，个体和小企业的竞争优势比以前更加明显。反对者认为，原有的大量中层尚不能完全互联网化，而新进入的外聘人员又很难适应海尔传统制造业的工作氛围，海尔内部有各种各样的平台均在开发智能家居系统和产品，但他们之间却无法做到互联互通。
不论支持者还是反对者，对海尔平台化战略的争论一直在持续。借助持续的管理创新，海尔取得了一系列瞩目成就。然而，在今后持续助力中国制造向价值链中高端迈进的发展过程中，海尔更应该前瞻性地引领性地思考这些问题：
第一，警惕内部创业背景下的企业自主创新能力弱化。“人人都是创客”模式下的利益链条建立在松散的合作基础之上，每个员工都是利益主体，短期利益成为合作中关注的重点，容易促使中心企业忽视中长期技术，尤其是底层技术的研发。
第二，警惕制造业服务化转型后的制造能力弱化。企业的注意力是有限的，不可能面面俱到，企业越来越重视与用户的链接能力，而忽视产品制造过程本身，放缓对基础工艺、机床等领域的积淀。
第三，警惕“公地悲剧”可能上演。小微是海尔式创新的组织形态，在“倒三角”组织结构中，小微的触角伸向市场，每个小微都是单独核算、自负盈亏的经营个体，而每个小微又都借用着海尔这颗“苍天大树”，大量的小微在短期利益或短期目标考核的驱使下无暇顾及海尔整体品牌的维护，即无暇顾及公共利益，最终可能会造成企业集体品牌影响力的削弱。
第四，警惕创新型人才培养乏力。开放式创新观念下，“拿来主义”快捷省事，长此以往使员工丧失了“坐得住冷板凳”的研发精神，创新型人才“招不来”“长不大”“留不住”，创新型人才的培养、使用和管理机制后继乏力。
“世界就是我的研发部”
张瑞敏在《失控》与《大爆炸式创新》的思想启发下，提出组织向网络化转型的重要战略布局。因而，海尔开放式创新的底层逻辑是“零距离交互”“去中心化”等。企业领导人的战略愿景和正确的前瞻性为海尔成功转型奠定了坚实的基础。另外，现实环境的倒逼也是促进海尔创新战略转变的关键要素之一。在“世界就是我的研发部”观念指导下，海尔的研发模式实现了模式颠覆、体系颠覆、流程颠覆，进入新的研发时代。
HOPE平台是海尔开放式创新的门户。目前，其主要功能定位为全球资源网络、创新者社区、一站式服务平台。如今，以海尔集团十大研发中心为依托的HOPE 平台，建立起了全球范围的资源网络，包括建立覆盖全球主要技术高地的“10+N”资源网络体系，海尔收购的研发能力较强的大型家电企业，联合创新中心、联合研发中心等。而创新者社区的搜寻、扩散、粘合，最大程度地发挥了“用户乘数”效应，使海尔能够连接到更多资源。交互、检索、对接、成果评价、交易保障的一站式服务平台，吸引了更多的资源方加入HOPE平台，为海尔的创新发力。
HOPE平台成熟的运营规则、服务流程则是海尔开放式创新自主把控的关键环节。HOPE平台运营的核心业务是：微洞察、需求拆解、技术寻源及资源评估后，筛选出合适的技术方案进行线下验证，验证结束后即进入项目执行阶段，推向市场后继续进行用户需求收集，从而对产品进行更新迭代，整个开放式创新流程不断循环。成熟高效、科学严谨的服务和运营模式，为海尔集聚了更多优质创新资源的同时，也最大程度地降低了开放风险。
实际上，推动HOPE平台创新模式演化的重要保障机制是激励机制、协同机制、核心能力。如海尔对创新社群的激励机制，从流程、模式各方面调动了各方资源的积极性；在开放过程中，仍能保持自身研发能力，形成强大的技术资源整合能力，是其核心能力的关键内涵；与十大研发中心、产业线及小微研发的协同研发机制形成了海尔研发的独特体系，在促进内部创新方面发挥着巨大作用。
但这还远远不够，对于自主可控的开放式創新模式而言，最重要的是要关注自主创新和文化导入。自主性表现为企业能够自主选择开放还是封闭研发，能够自主设定开放的节点和程度，自主性实现的基础是企业本身拥有强大的自主研发机构和坚定的创新文化，如海尔的超前研发中心聚集了行业领先的创新项目，而海尔的“强创新力文化”，强调个人主义的创业文化和创新引领，保证了组织活跃的创新氛围。其次，控制力体现在企业能“驾驭”外部技术资源，能完全吸收并掌握外部资源的技术，自如地对外部技术进行“功能性改进”，并选择外部技术的适用情境；在保持开放优势的同时，对外部资源“信任而不依赖”。这就要求企业能够通过技术拆解和伪装等途径，将技术泄密防控与高技术手段相结合，有效降低信息泄露的风险。此外，有足够的能力应对开放过程中可能产生的各类风险，从而使企业的利益损失降到最低。
分布式科技创新体系“有的放矢”
除了创新模式的底层逻辑外，企业的创新组织架构同样对其能力基础产生重要影响。创新组织设置、创新
文化植入、创新项目管理是分布式创新体系的三大典型特征。海尔通过分布式创新体系，实现了强大的研发能力沉淀，以较低的成本、较快的速度支撑了海尔对用户需求的迅速反应。在海尔生态化战略的实施过程中，分布式的创新体系无疑是其生态化布局中的重要推动力。
创新文化对于组织创新体系有何影响？研究证实，如果组织变革完全依赖于自然选择的进化，则会陷入难以预知的风险，包括误入陷阱的风险、方向性错误的风险和失败成本过大的风险等。正确的文化导向会带领组织实现更高的发展。以海尔为例，“自以为非”的变革基因、全面创新管理（TIM）文化等，是海尔创新文化的重要组成，如果把海尔文化的作用方式与“场”效应相结合，我们会发现海尔的创新管理就是通过“文化场”的效应获取成功的。正是在“全员创新、全要素创新、全时空创新”的文化场推动下，海尔创新组织逐步变革为“分布式创新体系”。
目前，海尔创新体系主要由超前创新中心、产业线研发和创客小微三部分构成。其中，中央研究院即超前创新中心，主要负责长期研发项目。对海尔内部而言，超前创新中心也是开放式创新的主要平台，它主要由研发战略部、超前研发中心、HOPE平台、科技政策部、知识产权部等6个部门组成。其中，研发战略部主要负责统筹国内外研发资源；超前研发中心是海尔集团研发平台的实际载体，主要负责未来3-5年的研究；HOPE平台有一块专门的“能力模块”负责对外部技术的服务和判断；其他三个部门分别主要负责科技政策对接、专利盘活与运营等工作。
而产业线和创客小微平台也会承担一部分研发工作，以满足用户短期需求为主。如海尔冰箱、空调、洗衣机都有各自的产业线，而产业线的研发系统主要以用户驱动为主。整体来看，小微的研发项目周期较短，研发体系较为灵活，小微团队发现用户需求后，主要有两种研发途径，一是直接由创业小微体系内部的技术人员开发技术解决方案，二是借助于HOPE平台，与内部其他创业小微或外部创新资源连接进行合作研发。创业小微之间的合作机制主要是项目制，即合作双方开发共同项目，并在同一目标基础上签订合作合同。如果没有达到共同目标，合作双方就没有利益分配，这是一种相互承诺的关系。
海尔的创新项目管理是“有的放矢”的。企业平台化转型以来，在“三大颠覆”的浪潮冲击下，海尔创新项目管理模式也随之发生转变。不同研发组织转型后在流程及根本追求等方面都发生了颠覆性变化，创新项目管理所固有的地位、角色、定义也发生了巨大改变。创新项目管理因此不再有统一的操作模式，不同创新组织有了更加灵活的管理机制。
近年来，关于分布式创新体系的评价褒贬不一，赞同者认为这种模式可以最大效率、最大范围地应对市场变化，而反对者则认为会分散资源，造成“研发浪费”，影响“研发忠诚度”。那么，海尔的分布式创新体系究竟走向何方？事实上，对于海尔而言，分布式创新体系必然是合适的，这是有理可依、有据可循的。海尔独特的创新文化支撑着分布式创新体系的存在，独特的战略变革造就了分布式创新体系，独特的量子管理模式呼应着分布式创新体系。互联网时代背景下，企业需要更加灵活的科技创新体系，保持文化“跟随”，提炼核心共性文化，保持系统整体性，创新文化是抵御研发碎片化风险的有效途径。
人人都是创客
无论是战略的转型，还是科技的创新，所有工作的开展都要落脚在人才上。人才既是企业的基础设施，也是企业的核心资产。海尔生态化战略在形成过程中，对既往人才的培养体系进行了根本性的变革，探索性地建立了“人人都是创客”“人人都是CEO”的人才管理体系。
海尔人才发展系统由职业发展体系、人才选拔体系、人才储备体系、领导力学院、爱迪生工程师培养计划等五个体系构成，工作的中心围绕如何选人、储人、育人、管人、用人和留人开展。此外，笔者进一步将其中三个体系归纳为：基于任职资格的职业发展体系、基于分层的能力模型的选拔体系、基于人才盘点的人才储备体系。
超利分享的人才激励体系是员工创客化的产物。网絡化阶段的海尔已从出产品的企业变成出创客的平台，员工都成了创客，每个员工都成为独立创造价值的主体，人的自主性和能动性更加突出，尤其是创新性得到极大的提高。员工与组织是平等的伙伴关系，是相互雇佣关系，在个人的资本价值不断提升的同时，平台也获得了增值，双方是共创共享关系。
在海尔战略大方向的引领下，员工自组织、自创业、自驱动，通过签订对赌契约、“官兵互选”、竞单上岗（PK竞单）等方式寻找自己的“动态合伙人”，构建动态的合伙人制，进行自主决策，自主创新，寻找高“单”，获取高酬。第一，海尔在考核评价员工的时候遵循“三不”原则，即不讲关系、不看学历、不讲过去。在这种机制下，员工都能感觉自己有机会上升，积极性会倍增。第二，“人单酬”基础上的链群合约。进入全球化阶段，特别是网络化阶段以后，海尔的激励方式发生了很大的改变，由过去的企业付薪转变成用户付薪，可以说是对原有激励机制的颠覆。这一阶段的海尔推崇“我的增值我分享”，为了体现这一思想，海尔推出了“人单酬”激励制度，根据“单”的完成质量来获取报酬，将员工划分为亏损区、保本区、达标区、提成区、分享区五个等级。超利分享的人才激励体系更好地适应了海尔生态化战略的推进和落实。
共生共赢还是公地悲剧？
自海尔于2005年实施“人单合一”管理模式以来，社会各界对海尔的关注从未间断，对海尔的平台化转型以及“人人都是创客”既有人支持，也有人反对。支持者认为，企业以创造客户为目的，企业要生存和发展，必须随市场环境的变化而变化。海尔正是由于适应互联网带来的变化实施了平台化转型，去中心化的结果是企业的每一个人都成为一个中心，个体和小企业的竞争优势比以前更加明显。反对者认为，原有的大量中层尚不能完全互联网化，而新进入的外聘人员又很难适应海尔传统制造业的工作氛围，海尔内部有各种各样的平台均在开发智能家居系统和产品，但他们之间却无法做到互联互通。
不论支持者还是反对者，对海尔平台化战略的争论一直在持续。借助持续的管理创新，海尔取得了一系列瞩目成就。然而，在今后持续助力中国制造向价值链中高端迈进的发展过程中，海尔更应该前瞻性地引领性地思考这些问题：
第一，警惕内部创业背景下的企业自主创新能力弱化。“人人都是创客”模式下的利益链条建立在松散的合作基础之上，每个员工都是利益主体，短期利益成为合作中关注的重点，容易促使中心企业忽视中长期技术，尤其是底层技术的研发。
第二，警惕制造业服务化转型后的制造能力弱化。企业的注意力是有限的，不可能面面俱到，企业越来越重视与用户的链接能力，而忽视产品制造过程本身，放缓对基础工艺、机床等领域的积淀。
第三，警惕“公地悲剧”可能上演。小微是海尔式创新的组织形态，在“倒三角”组织结构中，小微的触角伸向市场，每个小微都是单独核算、自负盈亏的经营个体，而每个小微又都借用着海尔这颗“苍天大树”，大量的小微在短期利益或短期目标考核的驱使下无暇顾及海尔整体品牌的维护，即无暇顾及公共利益，最终可能会造成企业集体品牌影响力的削弱。
第四，警惕创新型人才培养乏力。开放式创新观念下，“拿来主义”快捷省事，长此以往使员工丧失了“坐得住冷板凳”的研发精神，创新型人才“招不来”“长不大”“留不住”，创新型人才的培养、使用和管理机制后继乏力。