潘文富:团队文化别明说

来源 :名人传记·财富人物 | 被引量 : 0次 | 上传用户:marrymattion
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  团队这个词大家都很熟悉。团队指的是由员工和管理层组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。团队的构成要素总结为5个主要方面,分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体存在着一些根本性的区别,群体可能向团队演变。
  当然,这种书面解释没什么明显的错误,管理者也希望达成这样的效果,通俗点说就是大家精诚团结,发挥协作精神,紧密配合,实现1+1大于2的效果。
  为此,管理者们也花费不少心思和投入,诸如提出团队建设要求,进行团队人员组合,设置团队工作目标,同时,为了突出团队精神,安排各类集体团队活动,户外拓展培训(据说这能有效提升团队精神),团队精神写入门店文化,甚至是挂上墙。
  可是,即便是整天把团队精神挂在嘴边上说,大会小会反复说,甚至还能提出狼性团队之类更高的标准出来,可实际效果如何呢?个体还是个体,群体还是群体,该怎么干还是怎么干,员工之间的合作精神还是体现不出来,最多也就是个有形无神,所安排的各类团队活动带来的团结气氛维持时间也很短,甚至是,团队精神没有塑造出来,有些员工之间的团伙精神却出现了。
  
  团队精神难出现
  为什么许多管理者所期盼的团队精神一直未能出现?有几个原因:
  第一,谁也不服谁。
  中国人是全天下最复杂最难管的,根本的原因就是这句话“谁也不服谁”,古语有曰“文人相轻”,现在恐怕已是人人相轻。这团队精神是需要大家团结在一起,而团结的前提是要有高度的融合精神,融合的前提是互相认可。这是建立团队的根本所在。
  组建团队也是个技术活,团队目标的确定,团队成员的搭配,分工与工作量化,团队利益的分配,团队内部矛盾的化解与预防,团队精神的营造(这个操作不当,很容易整成面子工程)等等。若这些本事都没整明白,光学会几句强化团队精神的口号,只会把情况整得更糟糕。
  第二,分工与利益分配。
  既然是大家整合在一起工作,都得要有所付出,严格的来说,分工要清楚,付出要明确,过程要量化,亲兄弟还得明算账嘛,可是,有些团队管理者要么缺乏足够计算和管理办法,来精确核算分工和付出问题,压根就不会算。要么,就是把这事简单化了,用感性手法来解决理性问题。
  在这个问题上,其实是不能以简单的感性要求取代理性的分工和量化付出的,分工不明确,付出不量化,导致员工之间互相对比着分工和付出问题,认为存在诸多的不公,从而闹出些矛盾和不满出来,进一步形成内耗。分工的不合理直接导致利益分配的不平衡,结果是大家都不满意。
  第三,管理者的表率作用。
  团队定义里说的很清楚,这团队组建,是要管理者和员工一起组建,而不仅仅是员工层面的事情,作为管理者不但要与大家并肩作战,还要身先士卒,承担更大的压力和工作量,在共享战果时,还得有个大将风度。
  可现实中,管理者喜欢站在高处指挥。遇到问题和麻烦,直接推给下属解决,最后还会利用自己的权利,侵吞团队的劳动果实,或者凭借个人喜好进行利益分配。这必然会直接伤害员工的工作热情和之间的团结精神。
  
  怎样建设团队
  团队应该怎么具体建设,无数的老师和图书已经讲述了无数遍,这里只是补充一些容易被遗忘的因素:
  第一,理想主义还是功用主义。
  有些管理者参照军队的团队建设模式,强调精神,充满理想主义色彩,为目标不惧怕任何艰难困险,认为那是团队建设的最高标准了,军队这么干是没错。可别忘了,我们这不是军队,是商业环境,是讲究付出与回报比率的,不能简单用理想来支撑的,在商业领域的团队建设,就应该以功用主义为基础,突出利益最大化,优化大家付出与回报的比率。
  第二,个人利益与团队利益的划分。
  传统的团队建设过程中,这个利益分配问题也容易被简单化,往往把团队成员的个人利益整合到团队的集体利益中,然后再来分配。
  按道理来说,从群体整合成团队后,个人的人均收益应该有所上升,但是,我相信有绝大多数团队成员会考虑一个问题,在利益分配的问题上,我是不是吃亏了?要是拆开单独算,我个人是不是更有利益保障?尤其是看到团队里有些成员干活不多,拿钱不少的时候,这个感觉恐怕是更为强烈。
  每位团队成员,都必然有关于自己投入与回报的小账,作为管理者,千万别轻视这些个人的小账,或是简单的把个人小账算到团队大账里去,甚至是假装看不见。应主动帮助下属把个人的小账都算出来。所以,应考虑将个人利益与团队利益进行明确划分,而且是个人利益在前。团队利益在后,等于是不但没有影响你的个人利益,而且还多分得一份来自团队的利益。必须确保这两个利益之间互相不冲突,且有双重利益保障。
  这点就像集体吃食堂,若是大家都集体吃食堂,平均分配,必然有些人不爽。若是允许大家各自保留自己的自家小灶,同时还能在食堂领到别的东西,有双重利益,大家的满意度会高很多。
  第三,团队的硬性组建与自由组建。
  国人素来喜好人比人,比完之后就斗,即便是一个团队里也不例外。在组建团队时,若是硬性将若干人等组合在一起,很难保证这团队里是不是有几个家伙是互相对不上眼的,必然给后期带来内斗内耗的隐患。所以可考虑进行大团队里的小团队自由组合,让一些互相认可互相欣赏的员工自由组合在一起,还可自由更换,不强求组合。
  第四,管理者的定位。
  作为一名团队的管理者,不能把自己纯粹定位成高高在上的管理者和指挥者,还要能俯下身子,深入团队,平衡各方面的矛盾与纠纷。就像婆媳关系中的丈夫一样,既要保持大家庭的一团和气,有时候还得两边单独做工作,必要时还得人为制造出一些婆婆疼媳妇,媳妇敬婆婆的先进事迹出来。
  第五,团队的透明化管理。
  团队之所以松散,往往是缺乏一种能大家明确责任,工作层面保持紧张严谨的机制。试想,一个团队,没有明确的发展规划,没有合理的阶段性目标分解,没有进度管理,没有明确的分工,没有明确的责任到人,没有定期回顾与进度分析,团队里就没有一定的紧张和严肃气氛,大家也就容易松懈起来。
  其实,规划也好,进度管理也好,分工与责任明确也好,具体如何执行不难,关键是如何做到透明化,所谓透明化,就是能让所有的人,对团队内部所有的事情(包括规划、进度、责任、分工、回顾、分析等等)都能一目了然,甚至那些人工作不力,也能清清楚楚地展现出来,这将能有效地减少状态信息不对称而导致的扯皮。
  无论管理者想把这个团队塑造成一个什么样的团队,想导入一个什么样的团队精神,自己心里清楚就好,嘴巴里别说出来,甚至连团队这个词都别说出来,文件里更不要写出来。精神和文化这种东西,只能是只做不说,无声胜有声,让大家潜移默化地感受到,并形成一定的个人习惯,要是非得直白的说出来,那就叫硬性规定和要求了。(作者为上海森潘企业管理咨询有限公司总裁)。(编辑/张本科)
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