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【摘要】电袁制造企业管理的核心在于控制成本，只有在技术创新、提高效率、保证质量的前提下不断降低产品成本，才能在激烈的市场竞争中生存发展.文章阐述了电表制造企业成本构成与成本控制的重要意义，指出了成本控制中存在的问题，并提出了加强成本控制的对策建议。
【关键词】电表制造企业；成本控制；内部控制
一、电表制造企业成本控制概述
1.电表制造企业成本主要内容
电表制造企业成本包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用。直接材料由外壳、线路板（包括液晶、变压器、主芯片、计量芯片等），继电器或锰铜分流器，互感器，辅材（包括包装物、面牌、说明书等）组成。材料费用在电表产业总成本中占有很大的比重，其金额的大小取决丁市场价格的高低和对消耗定额的控制。电表生产以离散型为主，流程型为辅，根据营销订单下达生产任务，每块电表是由清晰可见的几个部件所构成，经过烧写程序、组装、调试及功能初测、校核、老化、成品测试、包装等几个环节成品…厂。
2.电表制造企业成本控制的重要意义
通过成本控制，使生产环节得到优化，管理水平得到提升，成本降低，利润增加，进一步革新技术或开发新产品，从而抢占更大的市场。电表制造企业加强成本控制的重要意义具体表现为： （1）加强成本管理是企业可持续发展的需要。企业在激烈竞争的市场环境中生存发展依赖丁效益的最大化与资本的扩张，这需要不断提高企业盈利能力，而提升利润的关键就是降低生产成本。电表制造企业成本占产品构成比例较高，有必要从设计、采购、生产、工序等环节入于，全方位、全过程的控制成本。
（2）加强成本管理是产品市场竞争的需要。从电表行业每次招投标的情况看，能否中标的关键在丁报价，同类产品因各企业设计模式不同，工艺方法各异，各自的成本不一样，生产成本低的产品，其价格下浮的空间就大。因此，企业降低成本有助丁提高了企业的市场竞争力。
（3）加强成本管理是提高职工收入的需要。随着牛活水平的不断提高，职工对经济收入的期望值也在不断增加，但是加薪会增加企业的负担，解决这一矛盾的最直接的手段就是降低产品成本，提高企业的经济效益。职工经济收入的稳步提高，有利丁人才队伍的稳定，也有利于人才的引进，产品质量将会得到提高，成本也会降低，形成良性循环。
（4）加强成本管理是促进技术改造的需要。电表制造业在长期买方市场的条件下，企业要扩大效益、提升竞争力，只能不断地改进产品结构，增加产品的科技含量、降低成本以满足用户；由于成本降低，效益提高，实力增强，企业便有能力在加强管理、提升产品档次上进行投入，反过来会推动企业发展。
二、现阶段电表制造企业成本控制存在的问题
1.成本管理观念问题
主要表现在注重成本核算，忽视成本控制。成本核算只是于段而非目的，是成本控制的起点而非终点，很多管理者缺少对先进管理理念的了解，不能很好地监控在整个产品生产过程中各成本的发牛点。
2.成本管理的信息化程度不足
很多电表企业计划性不强，对信息化认识程度不够、思想准备不足，造成信息技术在降低成本上的作用未能得到真正地发挥，ERP管理系统未被广泛使用，导致生产过程中科技含量较低，成本核算各环节信息共享程度低。电表制造企业的产、供、销，人、财、物是一个系统的有机体，由于人工管理缺乏完善的数据传递机制，致使信息不能及时、准确传递、影响了数据的有效运用，从而对决策者决策的科学性产生不良影响。
3.成本分摊方法不够科学
直接材料和直接人工可以清晰明确地计人各类各款产品，间接费用的分摊归集则简单地以产品数量、机器小时为权数来进行。早期制造业进行成本核算时，直接材料、直接人工成本占到产品成本的大部分甚至是全部，而与产能相关的间接成本仅占产品制造成本的很小比重，随着大量现代制造技术、设备的使用，为满足顾客小批量、多产品等定制生产需求以及客户对电表合格率的要求，间接制造成本的所占比重大幅提升，若不进行合理分摊，将会使产品成本信息失真，最终的结果就是造成产品定价不合理，导致企业市场竞争能力的降低。
三、加强电表制造企业成本控制的对策建议
1.转变成本控制观念
从注重成本核算向成本控制转变，把降低成本，提高企业经济效益作为最终目标；从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变：通过提高产能、合理化生产过程中的作业安排等于段加强对制造环节的各要素成本控制为成本的经营性控制。制造环节的成本大多为同化成本，通过经营性成本控制只能降低少部分的非同化成本，成本降低幅度、余地并不大，只有在产品制造之前，挖掘产品研发、产品设计、生产线规划和布局等方面的成本降低空间并进行优化，即对成本是实施前的规划性控制，才能真正从源头控制产品成本。
2.优化成本信息交流与核算
首先，应进行广泛细致的市场调研，初定目标成本，然后分解到设计、装配、外购品价格等环节在这个过程中根据企业内外部情况的变化适时调整目标成本，再行分解落实，持续降低产品制造成本。
其次，加强对成本及其影响因素进行分析。应逐项分析作业流程的实际效果和效率，识别出具有成本优势的作业或价值活动，再把作业成本归集分配到成本对象，形成相应的产品成本。与此同时管理层还应该对各种开销进行关注，定期要求相关部门说明费用支出的原因，再决定是否签发，并建立定期检讨制度，根据企业目标追问某一支出、某一部门的存在、某一岗位的设置是否合理，通过不断检讨，迅速发现问题的存在，最大程度地节约成本，间接地为企业创造更多的经济效益。
最后，加强成本核算。在实务操作中应采用目标成本法和作业成本法相结合的方法，分析调研市场行情，确定产品的目标售价，进而倒推出产品的目标成本，通过作业分析，将间接制造成本精准地分配到各款各类产品上去，并以考核结果修正目标成本，结合电表企业本身的生产经营情况形成先进的生产管理信息系统，促进企业成本核算效率和精确度。
3.创新成本控制方法与于段
对电表制造业而言，在价格一定的条件下，要提高经济效益就必须控制成本。零部件原材料的采购要及时询价，对于同一集团内的母子公司、兄弟公司如果业务相同或类似可考虑采用联合一体化的采购方式，保持渠道一致，通用器件如电阻电容尽量打包购买，通过规模效益降低材料成本。采购和财务人员应积极关注国际期货原材料（如铜、锡）的行情变化，适时凋整材料库存，利用原材料行情波动的时间差和价差赚取效益、摊低成本。采购过程的物流成本控制应做到进行大批量订货，以减少运输和搬运；为方便技术处理，采购供应标准化的原材料和零部件；供应采用自动化管理，减少人工；尽可能地给供应承担者足够任务。营销人员的配备要根据市场情况、业务量的大小来进行，适当允许人员的流动性，减少底薪、社保、福利、差旅费等刚性支出。销售过程的物流成本控制应合理选择运输设备、存储规模、降低物流成本，减少交易地点，简化交易约束条件，鼓励用户大规模进货；售后服务过程中的物流成本控制应制定严格的退货制度，规定合理的退货程序，建立售后服务中心，设立自动诊断，排除故障的热线电话。生产环节，在日前最低工资标准连年上涨的背景下，必须合理调配生产任务、注重效率、控制加班数量，仔细核算工时定额、材料定额，对比分析，从降低成本的角度，将个别生产环节如贴片加工以外包的方式来进行生产，在订单多、生产任务紧张的时候将检测班组的人员作为“预备队”抽调到装配班组和校核班组协助生产。依靠创新，提高各道工序的劳动效果，建立健全反映及时的会计分析活动。生产过程的物流成本控制应通过生产于段现代化、提高劳动生产率，确定最优的生产规模和批量。
最后补充强调的是，企业人工费用的控制不能简单地理解为单纯的降薪减酬，对于核心管理人员和研发人员，反而要从每年的新增利润中提取一部分作为奖励基金增加他们的收入，甚至发放股票期权，这样既能留住优秀人才，让他们与企业共同成长，又不会增加企业的现金支付压力。
参考文献：
[1]李金制造企业物流成本控制研究现代商贸工业，2010年第2期
[2]财政部会计资格评价中心.高级会计实务，2013年
[3]王涛机械制造企业成本控制研究企业研究，2012年第10期
【关键词】电表制造企业；成本控制；内部控制
一、电表制造企业成本控制概述
1.电表制造企业成本主要内容
电表制造企业成本包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用。直接材料由外壳、线路板（包括液晶、变压器、主芯片、计量芯片等），继电器或锰铜分流器，互感器，辅材（包括包装物、面牌、说明书等）组成。材料费用在电表产业总成本中占有很大的比重，其金额的大小取决丁市场价格的高低和对消耗定额的控制。电表生产以离散型为主，流程型为辅，根据营销订单下达生产任务，每块电表是由清晰可见的几个部件所构成，经过烧写程序、组装、调试及功能初测、校核、老化、成品测试、包装等几个环节成品…厂。
2.电表制造企业成本控制的重要意义
通过成本控制，使生产环节得到优化，管理水平得到提升，成本降低，利润增加，进一步革新技术或开发新产品，从而抢占更大的市场。电表制造企业加强成本控制的重要意义具体表现为： （1）加强成本管理是企业可持续发展的需要。企业在激烈竞争的市场环境中生存发展依赖丁效益的最大化与资本的扩张，这需要不断提高企业盈利能力，而提升利润的关键就是降低生产成本。电表制造企业成本占产品构成比例较高，有必要从设计、采购、生产、工序等环节入于，全方位、全过程的控制成本。
（2）加强成本管理是产品市场竞争的需要。从电表行业每次招投标的情况看，能否中标的关键在丁报价，同类产品因各企业设计模式不同，工艺方法各异，各自的成本不一样，生产成本低的产品，其价格下浮的空间就大。因此，企业降低成本有助丁提高了企业的市场竞争力。
（3）加强成本管理是提高职工收入的需要。随着牛活水平的不断提高，职工对经济收入的期望值也在不断增加，但是加薪会增加企业的负担，解决这一矛盾的最直接的手段就是降低产品成本，提高企业的经济效益。职工经济收入的稳步提高，有利丁人才队伍的稳定，也有利于人才的引进，产品质量将会得到提高，成本也会降低，形成良性循环。
（4）加强成本管理是促进技术改造的需要。电表制造业在长期买方市场的条件下，企业要扩大效益、提升竞争力，只能不断地改进产品结构，增加产品的科技含量、降低成本以满足用户；由于成本降低，效益提高，实力增强，企业便有能力在加强管理、提升产品档次上进行投入，反过来会推动企业发展。
二、现阶段电表制造企业成本控制存在的问题
1.成本管理观念问题
主要表现在注重成本核算，忽视成本控制。成本核算只是于段而非目的，是成本控制的起点而非终点，很多管理者缺少对先进管理理念的了解，不能很好地监控在整个产品生产过程中各成本的发牛点。
2.成本管理的信息化程度不足
很多电表企业计划性不强，对信息化认识程度不够、思想准备不足，造成信息技术在降低成本上的作用未能得到真正地发挥，ERP管理系统未被广泛使用，导致生产过程中科技含量较低，成本核算各环节信息共享程度低。电表制造企业的产、供、销，人、财、物是一个系统的有机体，由于人工管理缺乏完善的数据传递机制，致使信息不能及时、准确传递、影响了数据的有效运用，从而对决策者决策的科学性产生不良影响。
3.成本分摊方法不够科学
直接材料和直接人工可以清晰明确地计人各类各款产品，间接费用的分摊归集则简单地以产品数量、机器小时为权数来进行。早期制造业进行成本核算时，直接材料、直接人工成本占到产品成本的大部分甚至是全部，而与产能相关的间接成本仅占产品制造成本的很小比重，随着大量现代制造技术、设备的使用，为满足顾客小批量、多产品等定制生产需求以及客户对电表合格率的要求，间接制造成本的所占比重大幅提升，若不进行合理分摊，将会使产品成本信息失真，最终的结果就是造成产品定价不合理，导致企业市场竞争能力的降低。
三、加强电表制造企业成本控制的对策建议
1.转变成本控制观念
从注重成本核算向成本控制转变，把降低成本，提高企业经济效益作为最终目标；从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变：通过提高产能、合理化生产过程中的作业安排等于段加强对制造环节的各要素成本控制为成本的经营性控制。制造环节的成本大多为同化成本，通过经营性成本控制只能降低少部分的非同化成本，成本降低幅度、余地并不大，只有在产品制造之前，挖掘产品研发、产品设计、生产线规划和布局等方面的成本降低空间并进行优化，即对成本是实施前的规划性控制，才能真正从源头控制产品成本。
2.优化成本信息交流与核算
首先，应进行广泛细致的市场调研，初定目标成本，然后分解到设计、装配、外购品价格等环节在这个过程中根据企业内外部情况的变化适时调整目标成本，再行分解落实，持续降低产品制造成本。
其次，加强对成本及其影响因素进行分析。应逐项分析作业流程的实际效果和效率，识别出具有成本优势的作业或价值活动，再把作业成本归集分配到成本对象，形成相应的产品成本。与此同时管理层还应该对各种开销进行关注，定期要求相关部门说明费用支出的原因，再决定是否签发，并建立定期检讨制度，根据企业目标追问某一支出、某一部门的存在、某一岗位的设置是否合理，通过不断检讨，迅速发现问题的存在，最大程度地节约成本，间接地为企业创造更多的经济效益。
最后，加强成本核算。在实务操作中应采用目标成本法和作业成本法相结合的方法，分析调研市场行情，确定产品的目标售价，进而倒推出产品的目标成本，通过作业分析，将间接制造成本精准地分配到各款各类产品上去，并以考核结果修正目标成本，结合电表企业本身的生产经营情况形成先进的生产管理信息系统，促进企业成本核算效率和精确度。
3.创新成本控制方法与于段
对电表制造业而言，在价格一定的条件下，要提高经济效益就必须控制成本。零部件原材料的采购要及时询价，对于同一集团内的母子公司、兄弟公司如果业务相同或类似可考虑采用联合一体化的采购方式，保持渠道一致，通用器件如电阻电容尽量打包购买，通过规模效益降低材料成本。采购和财务人员应积极关注国际期货原材料（如铜、锡）的行情变化，适时凋整材料库存，利用原材料行情波动的时间差和价差赚取效益、摊低成本。采购过程的物流成本控制应做到进行大批量订货，以减少运输和搬运；为方便技术处理，采购供应标准化的原材料和零部件；供应采用自动化管理，减少人工；尽可能地给供应承担者足够任务。营销人员的配备要根据市场情况、业务量的大小来进行，适当允许人员的流动性，减少底薪、社保、福利、差旅费等刚性支出。销售过程的物流成本控制应合理选择运输设备、存储规模、降低物流成本，减少交易地点，简化交易约束条件，鼓励用户大规模进货；售后服务过程中的物流成本控制应制定严格的退货制度，规定合理的退货程序，建立售后服务中心，设立自动诊断，排除故障的热线电话。生产环节，在日前最低工资标准连年上涨的背景下，必须合理调配生产任务、注重效率、控制加班数量，仔细核算工时定额、材料定额，对比分析，从降低成本的角度，将个别生产环节如贴片加工以外包的方式来进行生产，在订单多、生产任务紧张的时候将检测班组的人员作为“预备队”抽调到装配班组和校核班组协助生产。依靠创新，提高各道工序的劳动效果，建立健全反映及时的会计分析活动。生产过程的物流成本控制应通过生产于段现代化、提高劳动生产率，确定最优的生产规模和批量。
最后补充强调的是，企业人工费用的控制不能简单地理解为单纯的降薪减酬，对于核心管理人员和研发人员，反而要从每年的新增利润中提取一部分作为奖励基金增加他们的收入，甚至发放股票期权，这样既能留住优秀人才，让他们与企业共同成长，又不会增加企业的现金支付压力。
参考文献：
[1]李金制造企业物流成本控制研究现代商贸工业，2010年第2期
[2]财政部会计资格评价中心.高级会计实务，2013年
[3]王涛机械制造企业成本控制研究企业研究，2012年第10期