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营销主管们指出，花了更多钱在营销分析上，但是回报却没有增加，从投资角度来说，不具备可持续性。
The CMO Survey：开始于2008年8月，每年两次，由美国市场营销协会、杜克大学与麦肯锡公司合作开展。2014年8月的调研覆盖了351位营销负责人，是该调研的第12期。
Christine Moorman 是杜克大学商学院金融学教授。
营销主管们指出，他们的公司每年在营销分析上花费7.1%的营销预算，并计划在未来3年内将这一比例提升到12.3%。如此级别的营销花费，可能标志着期待已久的“营销信息革命”时代的到来——这一概念在25年前就被Bob Blattberg、Rashi Glazer和John Little等人提出。然而，我们却发现，这一革命正被一些根本的问题所困扰。事实上，营销信息本身已受制于同样这些问题数十年了。具体来说，信息很多，但利用这些信息对公司业绩发展做出贡献，却一直很难。
The CMO Survey（这是一项由美国市场营销协会、杜克大学、麦肯锡联合赞助的调研）在2012年8月加入了营销分析的部分，询问受访者“使用营销分析对你的企业业绩有多大帮助”，评分分为7档，1分代表“毫无帮助”，7分代表“帮助很大”。我们发现在过去两年间营销分析的贡献并没有增加。根据本文的图表所示，营销分析的贡献不尽如人意。花了更多的钱在营销分析上，但是回报却没有增加，从投资角度来说，不具备可持续性。以下是企业能够改善营销分析ROI的一些方法：
1.把营销分析的用户当作信息的消费者。Deshpandé与Zaltman是营销领域中最早开始研究企业为何无法充分利用营销研究的学者，他们得出这样的结论：关键原因是在营销研究管理中缺乏对用户的关注度。把你的用户看作你的消费者，确保营销分析能够回答他们的问题，并引导他们在未来提出更好的问题。
2.评估你的营销分析质量。在The CMO Survey中，只有1/3的受访公司把这一项看成是营销的重要方面。评估必须反映用户的看法。
3.意识到营销知识的产生和使用在企业中是独立的行为。实际上，思考营销分析的更好的方式，是将其当成一种必须在企业内传播的创新。这要求大家都能认同它且建立起知识积累，并说服潜在的使用者意识到其相对于传统营销决策方式的优势和价值。无论何种创新，都有成本和利益需要管理。
4.赢得管理层支持。Kohli和Jaworski在市场导向方面的基础工作，显示了公司高管必须联合起来支持公司在获取、宣传以及使用消费者和竞争对手信息方面的努力。营销分析也是如此，只是如今的营销经理们同样需要发展必要的技术技能。我想起一段营销实践奖项的视频，其中一家公司的CEO说：“我得学回归分析。”经理们如今要学匹配倾向评分与断点回归模型，但是还是那句话：组织你的管理层，帮助他们意识到做数学的价值。
5. 实验。The CMO Survey中只有11.9%的企业用实验方式衡量营销投资回报率。使用观察数据来推断营销花费的效果有很多种方式，但实验为企业提供了不同类型和层级花费对于回报的影响的最佳见解。
6.在获取知识上投入时间。Jim Figura（高露洁公司前全球消费者观点副总裁）和我已就这一概念讨论了多年。问题在于你的公司将数据和信息转化成能够使用的知识和见解需要花费多少时间。考虑到你的竞争优势可能就来源于你的公司能在营销分析上的快速反应，它可能是值得投资开发的领域。
7.做领导者。根据调研，只有68.3%的公司中营销分析是由营销团队领导的。这意味着营销负责人经常要与其他核心管理者（如CIO和CTO）在分析领域合作。从这一点来说，通过建立技术技能的方式建立自己的可信度就很重要。不过，确保技术不会主宰见解或者分散对客户的专注度也同样重要。如果客户见解是核心目标，营销人员必须在协作中明确强调这一点。
8. 建立拥有分析能力的人才团队。只有3.4%的营销负责人明确表示，他们的公司拥有合适的人才来利用营销分析。在用1（最差）—7（最好）分评估是否拥有合适的分析人才时，2013年8月的报告显示，平均打分为3.4分。此外，当被问及“找到合适的营销分析人才有多难”时，83%的受访者在1（不难）—7（最难）分中打了4分及4分以上。一个解决方案是内部挖潜——在公司内部找到那些能够接受训练并担负起营销分析责任的经理。如果公司采取这种方式，就需要增加营销培训费用。而调研显示，这一费用在来年仅会增长2.5%。
9.将人力资本看作财务资本。早期调研结果分析显示拥有超过平均水平的营销分析人才的公司，相比那些只拥有低于平均水平的营销分析人才的公司，显著体会到了高营销投资回报率（+4.18% VS+2.51%）。对于利润率也是如此（+4.69%VS +2.71%）。
10. 重点分析核心营销资产。当被问及公司在哪些领域使用营销分析来改善营销决策的制定时，只有不到1/3的企业表示（他们）用营销分析在获取消费者（31.7%）、保留消费者（27.6%）以及品牌推广（22.0%）方面做出决策。考虑到这些实际上是营销的核心贡献，营销管理者必须关注这些领域。如果营销负责人希望营销分析能够对企业业绩做出有价值的贡献，他们必须主动采取措施管理营销分析，将其作为一个必须在公司内部传播的创新。这包括主动推广营销分析所产生的见解的价值（尤其是对管理层）。如果不这样，分析这一职能迟早会转向其他业务部门，或者被归入科学手段的范畴，而非企业战略营销计划的核心工具。（来源：美国市场营销协会《Marketing Insights》杂志2014年10月刊）
（编辑：周春燕 179724189@qq.com）
The CMO Survey：开始于2008年8月，每年两次，由美国市场营销协会、杜克大学与麦肯锡公司合作开展。2014年8月的调研覆盖了351位营销负责人，是该调研的第12期。
Christine Moorman 是杜克大学商学院金融学教授。
营销主管们指出，他们的公司每年在营销分析上花费7.1%的营销预算，并计划在未来3年内将这一比例提升到12.3%。如此级别的营销花费，可能标志着期待已久的“营销信息革命”时代的到来——这一概念在25年前就被Bob Blattberg、Rashi Glazer和John Little等人提出。然而，我们却发现，这一革命正被一些根本的问题所困扰。事实上，营销信息本身已受制于同样这些问题数十年了。具体来说，信息很多，但利用这些信息对公司业绩发展做出贡献，却一直很难。
The CMO Survey（这是一项由美国市场营销协会、杜克大学、麦肯锡联合赞助的调研）在2012年8月加入了营销分析的部分，询问受访者“使用营销分析对你的企业业绩有多大帮助”，评分分为7档，1分代表“毫无帮助”，7分代表“帮助很大”。我们发现在过去两年间营销分析的贡献并没有增加。根据本文的图表所示，营销分析的贡献不尽如人意。花了更多的钱在营销分析上，但是回报却没有增加，从投资角度来说，不具备可持续性。以下是企业能够改善营销分析ROI的一些方法：
1.把营销分析的用户当作信息的消费者。Deshpandé与Zaltman是营销领域中最早开始研究企业为何无法充分利用营销研究的学者，他们得出这样的结论：关键原因是在营销研究管理中缺乏对用户的关注度。把你的用户看作你的消费者，确保营销分析能够回答他们的问题，并引导他们在未来提出更好的问题。
2.评估你的营销分析质量。在The CMO Survey中，只有1/3的受访公司把这一项看成是营销的重要方面。评估必须反映用户的看法。
3.意识到营销知识的产生和使用在企业中是独立的行为。实际上，思考营销分析的更好的方式，是将其当成一种必须在企业内传播的创新。这要求大家都能认同它且建立起知识积累，并说服潜在的使用者意识到其相对于传统营销决策方式的优势和价值。无论何种创新，都有成本和利益需要管理。
4.赢得管理层支持。Kohli和Jaworski在市场导向方面的基础工作，显示了公司高管必须联合起来支持公司在获取、宣传以及使用消费者和竞争对手信息方面的努力。营销分析也是如此，只是如今的营销经理们同样需要发展必要的技术技能。我想起一段营销实践奖项的视频，其中一家公司的CEO说：“我得学回归分析。”经理们如今要学匹配倾向评分与断点回归模型，但是还是那句话：组织你的管理层，帮助他们意识到做数学的价值。
5. 实验。The CMO Survey中只有11.9%的企业用实验方式衡量营销投资回报率。使用观察数据来推断营销花费的效果有很多种方式，但实验为企业提供了不同类型和层级花费对于回报的影响的最佳见解。
6.在获取知识上投入时间。Jim Figura（高露洁公司前全球消费者观点副总裁）和我已就这一概念讨论了多年。问题在于你的公司将数据和信息转化成能够使用的知识和见解需要花费多少时间。考虑到你的竞争优势可能就来源于你的公司能在营销分析上的快速反应，它可能是值得投资开发的领域。
7.做领导者。根据调研，只有68.3%的公司中营销分析是由营销团队领导的。这意味着营销负责人经常要与其他核心管理者（如CIO和CTO）在分析领域合作。从这一点来说，通过建立技术技能的方式建立自己的可信度就很重要。不过，确保技术不会主宰见解或者分散对客户的专注度也同样重要。如果客户见解是核心目标，营销人员必须在协作中明确强调这一点。
8. 建立拥有分析能力的人才团队。只有3.4%的营销负责人明确表示，他们的公司拥有合适的人才来利用营销分析。在用1（最差）—7（最好）分评估是否拥有合适的分析人才时，2013年8月的报告显示，平均打分为3.4分。此外，当被问及“找到合适的营销分析人才有多难”时，83%的受访者在1（不难）—7（最难）分中打了4分及4分以上。一个解决方案是内部挖潜——在公司内部找到那些能够接受训练并担负起营销分析责任的经理。如果公司采取这种方式，就需要增加营销培训费用。而调研显示，这一费用在来年仅会增长2.5%。
9.将人力资本看作财务资本。早期调研结果分析显示拥有超过平均水平的营销分析人才的公司，相比那些只拥有低于平均水平的营销分析人才的公司，显著体会到了高营销投资回报率（+4.18% VS+2.51%）。对于利润率也是如此（+4.69%VS +2.71%）。
10. 重点分析核心营销资产。当被问及公司在哪些领域使用营销分析来改善营销决策的制定时，只有不到1/3的企业表示（他们）用营销分析在获取消费者（31.7%）、保留消费者（27.6%）以及品牌推广（22.0%）方面做出决策。考虑到这些实际上是营销的核心贡献，营销管理者必须关注这些领域。如果营销负责人希望营销分析能够对企业业绩做出有价值的贡献，他们必须主动采取措施管理营销分析，将其作为一个必须在公司内部传播的创新。这包括主动推广营销分析所产生的见解的价值（尤其是对管理层）。如果不这样，分析这一职能迟早会转向其他业务部门，或者被归入科学手段的范畴，而非企业战略营销计划的核心工具。（来源：美国市场营销协会《Marketing Insights》杂志2014年10月刊）
（编辑：周春燕 179724189@qq.com）