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在业界打拼了20余年之后，任勇终于可以说出对未来的打算：在自己做得很成功的时候选择退休，然后开着车到处旅行。
东风汽车有限公司副总裁任勇迄今已在东风汽车服务了20多年。与通用cEo瓦格纳相似，两人都是业界为数不多的财务出身的高管。
打造风神
任勇的童年在湖北十堰度过。在这个中国特有的汽车城里，任勇对“东风”的感情与生俱来。1981年，他从学校毕业之后，分配回东风总部财务处工作，在这家庞大国企里，为人中规中矩，业务认认真真的任勇，5年后，升任科长。
这种没有风险“让你慢慢熬”的日子在1993年发生了变化。深山里的东风汽车，急切地想在开放前沿的广东有所作为，计划在广东建立整车生产基地。1992年，东风在深圳成立了南方事业部，派出周文杰担任总经理。次年，任勇走出十堰，被委任南方事业部总会计师、东风车城股份有限公司副总经理。
从1993年到1999年，尽管南方事业部在开拓新业务方面有所起色，但远离总部，业绩并不突出。因此，这个作为东风改革试验性质的“事业部”在东风体系里并没有受到足够的重视。那些年，任勇的方向模糊，常有失落之感。
但在1997年，一个练兵的机会到了。任勇接管了南方事业部下属一家亏损公司——东风置业公司，第二年，公司赢利千万，任勇的财务专长开始“显山露水”。
在当时众多企业资金紧张、三角债严重的逆境下。任勇整合了汽车产销的供应链，凭借企业信誉，通过银行开具“远期信用证”，用一笔远期还款的资金，做成了进口化工原料、帘子布、轮胎、汽车销售4笔生意。之后，任勇不断向上游扩展业务，使得公司连年赢利。
2000年3月，广州风神汽车有限公司成立，任勇担任总经理。这家公司的创办之因，要追溯到1999年。
1999年8月下旬，时任国家主席江泽民前往东风集团调研大型国企的“债转股”问题，其间，他给东风现场办公，做了两件实事：一是下达该厂2万辆的军车采购计划；二是批准一个2.0排量的轿车生产目录。
当时，东风总部身陷困境，无暇顾及远在广东的南方事业部，事业部数千人不知路在何方，这些利弊并存的因素反而给了周文杰、任勇他们“放手一搏”的机会。然而，当时的“广州风神”是一个没有资金、没有产品、没有生产基地、没有品牌的项目，谁也不知道结局将会怎样。“反正是豁出去干一把，也没有想那么多。”任勇回忆当年，言语平静。
那时，东风对风神的支持，一是划拨资金2300万，二是把2.0L的轿车目录给风神使用。当时一个整车项目动辄耗资几十亿甚至上百亿元，2300万真是杯水车薪。
以东风置业优良运作取得的信用，风神获得了部分贷款，注册资金凑到了1.3亿元。也在此时，总部在台湾、日产公司占25％股份的台湾裕隆汽车股份公司对中国大陆的汽车市场关注已久。任勇获此信息，即与对方接洽，双方一拍即合。对任勇而言，直接引进裕隆的人才、研发、营销、供应商网络等，不仅弥补了当时风神人力资源不足的问题，还促使裕隆掏出上亿现金用于生产和开发。而此举亦为日后东风与日产的合作搭桥铺路。
产品方面，周文杰和任勇依据当时的市场状况，决定引入2.0L排量的中档轿车，借助裕隆的关系，与日产签定二代蓝鸟的转让协议。生产基地方面，任勇盘活了隶属于公安部的广州京安云豹公司，双方同意委托加工。
让任勇“背水一战”的风神公司，在挂牌成立的次月，首辆新车下线，当年产车2000辆，赢利5000万，实现了“当年投资，当年生产，当年销售，当年赢利”的业迹。
次年，风神又以产销同比分别增长532％和680％，净利上亿的业绩再次令同行瞩目；2002年，连续10个月成为2.0L以上中高档轿车单月销售冠军。短短3年间，任勇领导的风神公司的总资产从1.3亿元飙升到70亿元，增长近40倍，累计利润超过45亿元。排居全行业利润第六，连续3年占东风当年利润近一半，成为东风最重要的财源。
了解风神发展的人还都知道，公司资产的剧增，也源于周文杰、任勇主导的对云豹的重组。
当风神与云豹合作到第二个年头，任勇提出了对该公司的重组计划。当时，云豹公司已经身陷债务的海洋，公司对东方资产管理公司、银行、海关、税务、供应商、地方政府以及员工工资等欠债高达20多亿，已是资不抵债，走到破产边缘。但任勇看中的是这家公司的土地、厂房和四大工艺齐全的生产能力。为此，他们成立了重组小组，与几百个债权人进行艰难细致的一对一谈判，扎实的财务知识在关键时刻帮助了任勇，各方于2002年4月在广州芙蓉镇召开了一场“债权人和解大会”。
最后，风神承担了6亿多的债务，但却赢回了云豹公司近30亿的资产。
重组的“炼狱”
为东风与日产合资牵线的是时任国务院副总理吴邦国。
那是2001年7月，吴邦国在北京接见日产全球CEO卡洛斯·戈恩时，表示希望日产进来，对东风进行重组，帮助中国大型国企走出困境。他同时交待在场的时任东风集团总经理，现为武汉市委书记的苗圩要“多沟通，多配合”。
两年之后，由苗圩和戈恩共同主导，东风和日产分别以50：50的股权比例，成立了合资企业东风汽车有限公司，是次跨国重组涉及近10万人、注册资本167亿人民币。
在中国的车界，尽管合资合作的道路已经走了20多年，但同以往业内盛行的通过子公司合资以点带面的企业变革模式不同，东风的重组进行的是从上至下的升级换代。日产与东风的合作，看中的并非东风卡车而是乘用车这块市场，即任勇麾下的“风神”。双方全面合资，风神汽车更名为东风日产乘用车公司，任勇从“风神”总经理转为这家合资公司的副总经理，总经理是日产派出的吉田卫。
然而，尽管双方就经营目标达成了_一致，但彼此都力图沿袭各自以往的成功模式。而50：50的股权比例意味着双方都拥有同等的决策权、管理权和话语权，使得双方势均力敌，互不相让。
首当其冲的是人员安排问题。也许是日产方面太急于进入中国市场，日方派出吉田卫担任东风日产总经理的同时，对采购、售后服务、市场推广等部门的正职也由日方强势派驻。但是，他们中的大部分人中文并不很流畅，对中国的汽车生产和汽车市场也不甚熟悉。本来，中方在市场营销上有优势，却让中方的总经理去管生产；日方在研发、生产上有优势，却让日方的总经理去管营销，最终不仅无法实现优势互补，反而将各自的长处抹杀殆尽。
这种情况的结果是，东风日产决策缓慢，中日双方各为其主，不以合资公司利益为重，彼此不信任。合资后的业绩比风神还要差许多，“同一件事情需要在不同的会议上向不同的人解释，根本无法把握瞬息万变的市场。在2004年，我们遭遇了一个寒冬。”任勇告知记者，“这年，东风日产的产销量同比下降
东风汽车有限公司副总裁任勇迄今已在东风汽车服务了20多年。与通用cEo瓦格纳相似，两人都是业界为数不多的财务出身的高管。
打造风神
任勇的童年在湖北十堰度过。在这个中国特有的汽车城里，任勇对“东风”的感情与生俱来。1981年，他从学校毕业之后，分配回东风总部财务处工作，在这家庞大国企里，为人中规中矩，业务认认真真的任勇，5年后，升任科长。
这种没有风险“让你慢慢熬”的日子在1993年发生了变化。深山里的东风汽车，急切地想在开放前沿的广东有所作为，计划在广东建立整车生产基地。1992年，东风在深圳成立了南方事业部，派出周文杰担任总经理。次年，任勇走出十堰，被委任南方事业部总会计师、东风车城股份有限公司副总经理。
从1993年到1999年，尽管南方事业部在开拓新业务方面有所起色，但远离总部，业绩并不突出。因此，这个作为东风改革试验性质的“事业部”在东风体系里并没有受到足够的重视。那些年，任勇的方向模糊，常有失落之感。
但在1997年，一个练兵的机会到了。任勇接管了南方事业部下属一家亏损公司——东风置业公司，第二年，公司赢利千万，任勇的财务专长开始“显山露水”。
在当时众多企业资金紧张、三角债严重的逆境下。任勇整合了汽车产销的供应链，凭借企业信誉，通过银行开具“远期信用证”，用一笔远期还款的资金，做成了进口化工原料、帘子布、轮胎、汽车销售4笔生意。之后，任勇不断向上游扩展业务，使得公司连年赢利。
2000年3月，广州风神汽车有限公司成立，任勇担任总经理。这家公司的创办之因，要追溯到1999年。
1999年8月下旬，时任国家主席江泽民前往东风集团调研大型国企的“债转股”问题，其间，他给东风现场办公，做了两件实事：一是下达该厂2万辆的军车采购计划；二是批准一个2.0排量的轿车生产目录。
当时，东风总部身陷困境，无暇顾及远在广东的南方事业部，事业部数千人不知路在何方，这些利弊并存的因素反而给了周文杰、任勇他们“放手一搏”的机会。然而，当时的“广州风神”是一个没有资金、没有产品、没有生产基地、没有品牌的项目，谁也不知道结局将会怎样。“反正是豁出去干一把，也没有想那么多。”任勇回忆当年，言语平静。
那时，东风对风神的支持，一是划拨资金2300万，二是把2.0L的轿车目录给风神使用。当时一个整车项目动辄耗资几十亿甚至上百亿元，2300万真是杯水车薪。
以东风置业优良运作取得的信用，风神获得了部分贷款，注册资金凑到了1.3亿元。也在此时，总部在台湾、日产公司占25％股份的台湾裕隆汽车股份公司对中国大陆的汽车市场关注已久。任勇获此信息，即与对方接洽，双方一拍即合。对任勇而言，直接引进裕隆的人才、研发、营销、供应商网络等，不仅弥补了当时风神人力资源不足的问题，还促使裕隆掏出上亿现金用于生产和开发。而此举亦为日后东风与日产的合作搭桥铺路。
产品方面，周文杰和任勇依据当时的市场状况，决定引入2.0L排量的中档轿车，借助裕隆的关系，与日产签定二代蓝鸟的转让协议。生产基地方面，任勇盘活了隶属于公安部的广州京安云豹公司，双方同意委托加工。
让任勇“背水一战”的风神公司，在挂牌成立的次月，首辆新车下线，当年产车2000辆，赢利5000万，实现了“当年投资，当年生产，当年销售，当年赢利”的业迹。
次年，风神又以产销同比分别增长532％和680％，净利上亿的业绩再次令同行瞩目；2002年，连续10个月成为2.0L以上中高档轿车单月销售冠军。短短3年间，任勇领导的风神公司的总资产从1.3亿元飙升到70亿元，增长近40倍，累计利润超过45亿元。排居全行业利润第六，连续3年占东风当年利润近一半，成为东风最重要的财源。
了解风神发展的人还都知道，公司资产的剧增，也源于周文杰、任勇主导的对云豹的重组。
当风神与云豹合作到第二个年头，任勇提出了对该公司的重组计划。当时，云豹公司已经身陷债务的海洋，公司对东方资产管理公司、银行、海关、税务、供应商、地方政府以及员工工资等欠债高达20多亿，已是资不抵债，走到破产边缘。但任勇看中的是这家公司的土地、厂房和四大工艺齐全的生产能力。为此，他们成立了重组小组，与几百个债权人进行艰难细致的一对一谈判，扎实的财务知识在关键时刻帮助了任勇，各方于2002年4月在广州芙蓉镇召开了一场“债权人和解大会”。
最后，风神承担了6亿多的债务，但却赢回了云豹公司近30亿的资产。
重组的“炼狱”
为东风与日产合资牵线的是时任国务院副总理吴邦国。
那是2001年7月，吴邦国在北京接见日产全球CEO卡洛斯·戈恩时，表示希望日产进来，对东风进行重组，帮助中国大型国企走出困境。他同时交待在场的时任东风集团总经理，现为武汉市委书记的苗圩要“多沟通，多配合”。
两年之后，由苗圩和戈恩共同主导，东风和日产分别以50：50的股权比例，成立了合资企业东风汽车有限公司，是次跨国重组涉及近10万人、注册资本167亿人民币。
在中国的车界，尽管合资合作的道路已经走了20多年，但同以往业内盛行的通过子公司合资以点带面的企业变革模式不同，东风的重组进行的是从上至下的升级换代。日产与东风的合作，看中的并非东风卡车而是乘用车这块市场，即任勇麾下的“风神”。双方全面合资，风神汽车更名为东风日产乘用车公司，任勇从“风神”总经理转为这家合资公司的副总经理，总经理是日产派出的吉田卫。
然而，尽管双方就经营目标达成了_一致，但彼此都力图沿袭各自以往的成功模式。而50：50的股权比例意味着双方都拥有同等的决策权、管理权和话语权，使得双方势均力敌，互不相让。
首当其冲的是人员安排问题。也许是日产方面太急于进入中国市场，日方派出吉田卫担任东风日产总经理的同时，对采购、售后服务、市场推广等部门的正职也由日方强势派驻。但是，他们中的大部分人中文并不很流畅，对中国的汽车生产和汽车市场也不甚熟悉。本来，中方在市场营销上有优势，却让中方的总经理去管生产；日方在研发、生产上有优势，却让日方的总经理去管营销，最终不仅无法实现优势互补，反而将各自的长处抹杀殆尽。
这种情况的结果是，东风日产决策缓慢，中日双方各为其主，不以合资公司利益为重，彼此不信任。合资后的业绩比风神还要差许多，“同一件事情需要在不同的会议上向不同的人解释，根本无法把握瞬息万变的市场。在2004年，我们遭遇了一个寒冬。”任勇告知记者，“这年，东风日产的产销量同比下降