目前，多元化投资但不多元化经营，成为企业发展的一条有效途径。控股但不经营，退出机制灵活，既可以长线投资也可以短期变现。这对于大规模进军家电行业的相关产业来说，对于需要大规模固定资产投资的企业来说，是其良好的规避风险之道。
　　
　　如果让鲁群生重新选择，他还会走多元化之路吗？
　　2006年4月14日，鲁群生被正式宣布免去澳柯玛集团的董事局主席职务，并被“建议集团通过法定程序免去其青岛澳柯玛股份有限公司（上市公司）董事长职务（双免）”时，其苦心培育16载的金花面临花落别家的命运。据说澳柯玛将来会被并购重组，至于战略投资者是谁，暂无定论。
　　澳柯玛的三宗罪是：经营性占用上市公司巨额资金、投资决策失误造成损失、企业效益下滑。
　　一句话，祸起多元化。
　　这个问题在家电业屡见不鲜，几乎每家重要的家电厂商都有过多元化的尝试，失败者众。集团大股东占用上市公司资金更是普遍现象。但对于这场所谓“勇敢者的游戏”抑或是“冒险者的赌博”，诸多人百玩不爽。
　　据说鲁群生常常把突围放在嘴边，他是真的想凭实力杀出一条路来，带领澳柯玛飞得更高更远的，但是其突围不成，反陷入了“重围”。
　　


　　多元化之罪
　　
　　在过去16年时间里，鲁群生仅花了5年时间，就使一家濒临破产的国有冰柜厂变成了全国第一，又花了5年时间使之在家电各领域站稳了脚跟，澳柯玛也由此获得了与青啤、双星、海尔、海信并称青岛“五朵金花”的美誉。
　　从2000年开始，澳柯玛开始向家电外的各个领域分兵出击。其路径让人眼花缭乱——锂电、海洋生物、电动自行车、自动售货机、房地产、金融、IT、MP3，直至目前的19大门类800多种规格型号产品，企业员工也随之扩充到8000多人。这会儿的澳柯玛让人看不明白，许多人不知道它要做什么。
　　但鲁群生显然有自己的考虑。面对家电业利润日渐稀薄的大势，澳柯玛需要拓展新的赢利点。此外，与同处一城的海尔、海信两个家电巨头相比，澳柯玛仍身小体弱。为避免与它们直接交锋，澳柯玛不得不实施差异化投资，寻找“缝隙”项目。由此，高科技产业被澳柯玛定为未来的主要发展方向。这也被业内形象地比喻成“海尔、海信不做的，澳柯玛都做”。
　　对于此次“冒险”转型，鲁群生曾表述为“我们不想再做搬运工，也不想再开办‘配件组装厂’，靠挣取微薄的加工费度日”。他当时的预计是，在2005年后，高科技产业就可以替代利润微薄、经营艰难的家电业，成为澳柯玛的主营业务。
　　但正是此次多元化转型，将澳柯玛拖下了资金链断裂的低谷。1995年，澳柯玛埋头生产冰柜时，利润超过2.4亿元；但多元化经营后，上市前三年业绩连续下滑，上市当年，其税前利润同比下滑67.5%。2005年，上市公司澳柯玛亏损了7345.57万元，2006年一季度又亏损了2773.10万元。
　　


　　据G澳柯玛公开信息显示，公司上市募集到的7.8亿元资金很大一部分投向了与原主业不相关的产业，但收益却并不明显———锂电池项目投入近2.5亿元，亏损超过710万元；自动售货机项目投入超过6100万元，亏损124万元；MP3项目拟投入3000万元，但在实际投入150万元后干脆抽身而退。除了主业有赢利外，其它产业目前几乎没有一个能为上市公司或集团提供稳定的赢利支持。需要持续投入资金的高科技产业，甚至成为澳柯玛传统家电主业的拖累，一度陷入停产危机的澳柯玛空调就是一例。
　　这样，经由第一个错误带来另外一个错误，由于多元化导致资金紧张，他从麾下的上市公司G澳柯玛抽取了19.47亿元的巨额资金，送入澳柯玛集团的腰包。在发展看好的制冷产品、电动车、房地产、小家电等领域，都遭遇了被集团抽调资金的经历。最大的问题是，资金被抽调之后，再无下文。这样一来，就极大地影响各个子公司和事业部的正常运作。
　　比如2004年，澳柯玛空调实现营业收入10.6亿元，占上市公司主营收入的43％，成为第一大支柱产业。但由于原材料采购和产品销售仍然通过澳柯玛集团进行，当年年底约1亿多元资金即被抽走，投资于多元化产业，这也直接导致了澳柯玛空调在2005年空调旺季到来时陷入缺货状态。
　　当危机爆发，一代功臣就此黯然出场。
　　


　　多元化能不能走
　　
　　多元化还是专业化？当企业发展到一定阶段，必须作出这样的选择。
　　家电行业已经进入微利的时代，对于一些主业已经不可能产生几何级数的增长甚至盈利的状况下，企业必然要寻求新的利润增长点。其中，多元化是一个选择。有太多的家电企业和澳柯玛一样选择了这条路，但大多没有走通。
　　2003年新飞、乐华、小鸭等公司进行了多元化扩张，但从实际效果看，前景并不乐观。新飞宣布投资5亿建100万台空调生产基地，但是只闻声，不见人；乐华宣称全面进军冰箱、洗衣机、小家电，但没有哪个产品脱颖而出，市场反映平平。奥克斯空调进了汽车业后又退出。反而，从去年下半年，原先在多元化道路上起步较早的公司如TCL、厦华公司开始了瘦身运动。如厦华公司为实现扭亏为盈，2005年将手机、显示器等项目外包，TCL也开始废弃一些亏损业务。
　　这些，都折射出我国家电企业在多元化上的困局。
　　这是否意味着多元化之路走不通？
　　现实中也不乏多元化成功的案例，最典型的就是美国通用电气公司。在韦尔奇的倡导下，该公司主张“多元化精神”，在金融、保险、媒体市场上四面出击，并取得广泛成功。
　　海尔的多元化之路目前来看也算走得成功。其利用品牌价值的延伸，快速地进行多元化扩张，涉及空调、冰箱、手机、药品保健品、计算机等等20多种产品。尽管有市场分析人士认为，从长期来看，海尔要在各个行业保持领先地位比较困难，这种脱离核心竞争力的扩张非常危险。
　　对于澳柯玛所走的这条路，有内部人士至今认为鲁群生的方向没有错误。在他们看来，澳柯玛在家电之外的许多领域内占据了有利位置，只要解决了资金问题，集团将重焕生机。
　　但这好象不仅仅是资金的问题。
　　


　　应该说，对于新能源、海洋生物、光电子等一系列具有高科技背景的新兴产业的扩张，体现了鲁群生独特的战略眼光。然而问题的关键则在于，这些产业处于发展初期，投资周期长，短期内难以形成收益。同时，这一产业对于专业化人力资源队伍的要求极高，必须要有足够的专业经验、人才储备和经验丰富的管理队伍，而这些要求，对于家电出身、技术研发水平整体薄弱、缺乏核心技术的澳柯玛而言，短期内是很难形成的。
　　当澳柯玛面临着资金和人才双重压力，其全面多元化在操作伊始就注定了坎坷和艰难。
　　
　　多元化怎么走
　　
　　事实证明多元化之路是可以走的，但怎么走，这是问题所在。
　　有专业人士指出，企业发展多元化的关键，取决于企业是否具有核心竞争力。而我们很多实行多元化的家电企业还没有处于成熟期，有些甚至还没有过“青春期”，在不具备竞争力的情况下就匆忙进行多元化。为何？不过是追逐产业暂时的高利润率冲动而已。也就是说，家电行业的转向都是朝着目前利润较高、格局稳定的领域拓展，而使用的唯一武器还是价格战。这种利益驱动大于发展驱动、价值取向多于开拓取向的转向，注定走不了多远。
　　而对于具备核心竞争力的企业，如果偏离了这一竞争力，即使是同一行业的相关多元化扩张，也可能遭遇失败。比如海尔、TCL等家电企业涉足家用电脑，但家用电脑的营销模式和产品特点与传统家电有很大不同，因此其家电成功的经验并不能带来其在家用电脑领域的成功。而靠碟机起家而后开始多元化发展的新科，后来也不再向空调增加投入，家庭影院亦不再投入生产。目前市场上除了新科的移动DVD还在大规模生产以外，普通DVD都只是按订单生产，新科的战略中心已经全面转移到液晶电视上。这对于年销售额几十亿元的新科来说，无异于一场豪赌。
　　除此之外，这条路还有别的什么走法？
　　目前，多元化投资但不多元化经营，成为企业发展的一条有效途径。控股但不经营，退出机制灵活，既可以长线投资也可以短期变现。这对于大规模进军家电行业的相关产业来说，对于需要大规模固定资产投资的企业来说，是其良好的规避风险之道。比如，海尔近期将其一些家电产业外包，厦华公司去年将手机、显示器外包，走的就是多元化投资而非多元化的经营这条路。
　　于企业而言，多元化扩张显然需要量力而行，同时还要不断增强和提高自身竞争力。在这条路上，有三个步骤需要完成：首先，要构建技术创新体系和综合竞争力，这是基石。其次，扩张要理性渐进式地推动，不能盲目，亦不能急功近利。再者，企业在扩张过程中必须寻找到支撑点来推动。
　　如此，多元化才会真正成为企业的翅膀，助推其飞得更高更远。