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唐骏是谁?
若干年前,从小渴望成为CEO的美国小男孩道格•巴里干了一件有趣的事,他给美国商界100多位知名商业领袖写信,寻求成功的秘密,不可思议的是,几乎所有的回信都是一模一样的,激情、尊重、道德、倾听、追逐梦想、团队合作……
当那个叫唐骏的人,头顶微软荣誉总裁的光环,带着标准的CEO作业流程,以十亿身价高调登台,媒体和粉丝将他塑造为职业CEO的标杆,每个看客因此成为道格•巴里,目睹了一场场流水线般的CEO标准秀。
台下,江湖的水却依然很深。有人说,中国其实还没有职业CEO生存的土壤,江湖恩怨依然是CEO生存写照,剥去个人品牌外的包装和粉饰,还原一个真实的唐骏,在近10年CEO生涯埋藏着多少功过是非?
联游上市劫
“我现在更擅长资本运作。”唐骏曾在2010年3月的一次采访中透露,在帮助盛大赴美路演的过程中,每次路演结束,他总要向承销商学习一些上市的知识。如果说微软中国区总裁还需要诸多的行政和市场管理才能,那么唐骏在盛大和新华都的角色将越走越窄,更像首席投资官。
陈发树在新华都董事会的一位陈姓亲戚告诉《经理人》,唐骏很少到福州总部来,虽然他现在是名义上的新华都集团的CEO,但是公司的日常运营打理,仍然由陈发树或别人来做。对唐骏的“学历门”,他回答,“那是他自己的事情,不要影响到公司就好。”他又补充了一句:我们也不知道该怎么办才好。
目前在新华都,唐骏只管理港澳资讯、新华都慈善基金,其中,港澳资讯包括千寻网络、联游网络、弘扬科技、胜龙团队四家今年新收购的企业。
他为新华都做的贡献迄今为止很难量化。“新华都的战略要用别人的优势资源实现自己的价值。”新华都奉行老二战略,以战略投资或者二级市场财务投资的方式实现多元化,2009年,青啤和云南白药带来的投资收益达到30亿元,投资回报率超过70%。但亦有媒体报道,在资本扩张战略中,陈发树才是背后的指挥家,而唐骏则是台前的执行者,唐骏则对《经理人》表示,自己和陈发树互相配合做投资决定,有时不分伯仲。
唐骏曾在加盟新华都时表示,未来3年至5年时间内将推动旗下5家公司上市,如今时间已经过去大半。《经理人》从联游一位工程师处了解到,第一款游戏在9月前才上线运行,但“学历门”事件爆发,给新近准备赴美纳斯达克上市的联游网络蒙上了一层未知的阴影。
如果联游上市失败,唐骏会不会离开新华都自立门户?唐骏强调,“我相信我们制定的计划是不会改变的,从来没有考虑离开新华都,还有很多的工作需要去做,我对现在工作很兴奋。”
“隐居”盛大
“唐骏从微软到盛大,在职业态度上其实有非常大的转变。”唐骏在微软的一位朋友说,大中华区和中国区的双重架构,让唐骏和黄存义一度陷入权力之争,特别是62亿的微软投资黄存义其实参与得并不多,两个人后来升级到小事也有争执,黄存义甚至连唐骏出差的申请都不再批复,场面十分尴尬。
然而,到盛大后,公开场合唐骏一再强调自己不争权,是来辅佐陈天桥的。平时在公司谨言慎行,前盛大副总裁朱威廉在他的博客中写到对唐骏的职业化印象:唐骏从不嗦,话题也绝不会涉及到工作以外的任何事情,一般问题都能在十分钟内得以解决。他比我预想中要好相处很多。有一次谈完工作后他送了我一句话:“威廉,只要你能达到你的指标,完成你的任务,我就可以对你不闻不问。”我与唐骏共事一年多的时间里他从未走进过我的办公室。
但朱威廉拒绝谈论唐骏的功过是非。
“唐骏实际上只负责盛大路演,讲故事,陈天桥不需要利用唐骏丰厚的人脉,也能将盛大上市,我那时候见过唐,感觉对资本市场的很多东西还不是太明白。”摩根大通一位曾经接近过唐骏的经理说,他还告诉记者,唐骏对上市、并购等一些资本运作方面的知识表现得很感兴趣,喜欢找专业人士聊天学习。
一位盛大市场部的员工说,公司上下都知道唐骏和陈天桥在“盒子”战略上有不同意见,但唐骏从不在公开场合谈及,“我们部门被分给唐骏主管,但是日常管理他参与得并不多。”这位员工还谈道,“在离职前夕,唐骏已经无事可做,他呆在自己的办公室居多,公司高层的一些会也不再参加了。”
深圳华景咨询公司董事长佟景国在博客中对唐骏不无同情地表示,“盛大陈天桥和后来的新华都老板陈发树并没有像对待CEO那样去对待唐骏,反而把他当做形象代言人,论价格也不是唐骏的才能,而是职业经理人品牌能赚到的收入价码!请个明星也得这么些钱!事实上,微软也没有把唐骏这位当年的中国区总裁当做真实运营者,而是公共关系和经营管理环境塑造者。唐骏被利用后,由个人来承担这一切,这就是个人品牌职业化悲哀。”
三大计划
三大计划常常被唐骏视为微软中国区总裁期的得意之作,包括提升微软内部的军乐团计划、针对合作伙伴的春耕计划、客户及产品服务的护航计划。
刘文(化名),从吴士宏时代加入微软的“老员工”,现任职销售部高管,历经吴士宏、高群耀、唐骏、陈永正、梁念坚5任CEO,他觉得,“我没办法评价这三个计划好不好。但陈永正在微软的几年,唐骏所有的计划都在进行,说明这些计划是对的,只是因为有新的情况变化,部分弱化了,但是还在做,包括给渠道的返点、积分、渠道管理等。”
刘文认为,其实从唐骏时代结束到现在,微软中国就没什么创新,“但是作为一个CEO,唐骏的执行力相对不足,使得这三个计划没有执行好。”这也凸显了他在管理上的短板,究其根源,在调任微软中国区总裁之前,唐骏一直从事的是技术管理工作。美国Kelly Services人力资源解决方案服务公司一位高管介绍,执行力是CEO能力模型中的核心能力之一。
另一位微软前高管认为,唐骏不带旧部是个错误,“自己人”可以很快搭建一支执行力很强的队伍。和唐骏不同,陈永正上任伊始就带来了自己的人马,将高通前副总裁张瑞昌、CommWorks公司中国区前总裁廖庆丰拉到微软,主管销售,和陈永正构成了牢固的“铁三角”关系。
唐骏试图用另外一种方式弥补执行力的缺憾。
刘文透露,虽然没有从外面招空降兵,他提拔和重用了包括华南区总经理赵方和华中、华北三个区域的总经理,他们的销售能力很强,公司内部把他们叫做唐骏的三大金刚。“他擅长用人,懂得激励下属做事,而不是靠模式和制度来管理。”
和高群耀、吴士宏迥异的是,唐骏一举加强了地方总经理的权力,给他们更多的资源,一手合作、一手销售,能更好地和地方做业务,“唐骏此举很得人心。”
刘文自己有个CEO名次榜,由于对策略和执行两者都很精通,陈永正在历任CEO榜上排名第一。“唐骏的策略是完全没问题的,但是执行上不够细致,在开单时,会出现很多问题。”
成败62亿大单
接替高群耀后,微软总部非常直白地告诉唐骏,必须修补弥合之前已经不利的政府关系。“我看到最近有媒体报道,说唐骏没有政府资源,只好靠拼命作秀来吸引政府的注意,这种说法其实是站不住脚的,他如果没有一定的政府关系,就不可能与上海政府合资建立微创公司。”刘文说,事实上,鲍尔默和国家计委签订的62亿元的投资计划也是唐骏从中斡旋的结果。
唐骏的风格是要搞就搞一票轰动的大单子,“策划和起草是唐骏,他摸清了一些政府部门的脾性,知道应该通过帮助他们提高政绩的方式获得支持。”刘文说,当初总部觉得这个计划不错,于是,2002年6月鲍尔默带着合同与当时的计委主任曾培炎高高兴兴签了谅解备忘录。
“这份单子能够说服鲍尔默,当时的亚太区总裁罗麦克功不可没,62亿的单子,需要向总部要资源,是罗麦克在其中斡旋。”刘文说,这张大单子同时也是导致唐骏挥手告别微软的重要原因。
“微软能有今天在中国的基础,可能都是从这笔单子开始的,所以才有全国的正版化,与政府部门很深入合作,包括和各地政府做的外包、包括和一些城市级的高性能运算啊。我们支持中国政府,鲍尔默和比尔•盖茨基本上每年至少来中国一次,和相关部门见面谈项目,包括和几位国家领导人的关系,就是因为这个大项目才建立起来的。中国有多少大公司啊,没有听说有哪个公司的高层像微软一样,和我们国家领导人这么近的。”刘文认为,和政府合作,是长线的行为。
但是,一年多以后,总部发现虽然投入了很多资源但收入很少,对此很不满意。跨国公司注重短期收益,对于唐骏来说,在总部的质疑下,私交甚好的亚太区总裁罗麦克退休,他失去了总部靠山,不得不离开微软。
微软的人事错综复杂。
唐骏到底能否直接向鲍尔默报告?刘文直呼不可能,只有罗麦克这样的全球副总裁和亚太区总裁的地位,才能直接与鲍尔默对话。
关于比尔•盖茨改行程迁就中国春节的故事,刘文说可能性很小,要改也是因为盖茨的时间出了问题,更何况当时盖茨到中国来,唐骏只负责安排一部分,另一部分由张亚勤带领的研究院负责。
毁誉参半
2002年5月,就任微软中国区总裁后,唐骏从上海搬到北京,就像此后自传中描写的“不带一个旧部”。
身边的员工对唐骏好恶如何? 刘文认为在当时的微软内部,喜欢他的员工和不喜欢的各占一半。
“喜欢他的人,是在他的时代被提拔起来的。他很喜欢提拔年轻人,给年轻人机会,一些大学毕业2～3年的员工被提拔起来,这在外企是很不容易的。另外,他演讲能力很强,甚至会说‘我太爱你们了’这样的话,很打动人,听过的人一下子觉得一定要为公司拼命工作。这是他的优点,年轻人比较有朝气、单纯,容易被他打动。”
“不喜欢他的人是老员工,在外企圈子里混得很长的人,可能是利益的问题,主要还是做事方面,唐骏没做过销售,其实他是一步步跳过来的,是跳级生,对微软的规矩不是太在意,有的事情打破常规也要做,按照过去的规矩,可能管市场的人就要交出一部分权力。”刘文说。
另一位曾与他共事过的前微软普通员工告诉《经理人》,他夸口自己能叫出微软每一个员工的名字,“我和他开过一次会,过了几天,和他同电梯的时候,他真的把我的名字叫上来了,所以我相信他说的八九不离十,这是非常了不起的,客观地说,他平时是很拼命的,钻营肯定是有的,但是人家本身也有一定的能力。”
“无论你喜不喜欢这个人,你都会看到唐骏真的很勤奋。”刘文记得他晚上加班到夜里12点时,常常看到唐骏的司机在楼下等。
他还回忆,在早期的内部演讲中,唐骏从来不说四大发明,“但后来学历和发明说多了,连自己都信以为真了。”
若干年前,从小渴望成为CEO的美国小男孩道格•巴里干了一件有趣的事,他给美国商界100多位知名商业领袖写信,寻求成功的秘密,不可思议的是,几乎所有的回信都是一模一样的,激情、尊重、道德、倾听、追逐梦想、团队合作……
当那个叫唐骏的人,头顶微软荣誉总裁的光环,带着标准的CEO作业流程,以十亿身价高调登台,媒体和粉丝将他塑造为职业CEO的标杆,每个看客因此成为道格•巴里,目睹了一场场流水线般的CEO标准秀。
台下,江湖的水却依然很深。有人说,中国其实还没有职业CEO生存的土壤,江湖恩怨依然是CEO生存写照,剥去个人品牌外的包装和粉饰,还原一个真实的唐骏,在近10年CEO生涯埋藏着多少功过是非?
联游上市劫
“我现在更擅长资本运作。”唐骏曾在2010年3月的一次采访中透露,在帮助盛大赴美路演的过程中,每次路演结束,他总要向承销商学习一些上市的知识。如果说微软中国区总裁还需要诸多的行政和市场管理才能,那么唐骏在盛大和新华都的角色将越走越窄,更像首席投资官。
陈发树在新华都董事会的一位陈姓亲戚告诉《经理人》,唐骏很少到福州总部来,虽然他现在是名义上的新华都集团的CEO,但是公司的日常运营打理,仍然由陈发树或别人来做。对唐骏的“学历门”,他回答,“那是他自己的事情,不要影响到公司就好。”他又补充了一句:我们也不知道该怎么办才好。
目前在新华都,唐骏只管理港澳资讯、新华都慈善基金,其中,港澳资讯包括千寻网络、联游网络、弘扬科技、胜龙团队四家今年新收购的企业。
他为新华都做的贡献迄今为止很难量化。“新华都的战略要用别人的优势资源实现自己的价值。”新华都奉行老二战略,以战略投资或者二级市场财务投资的方式实现多元化,2009年,青啤和云南白药带来的投资收益达到30亿元,投资回报率超过70%。但亦有媒体报道,在资本扩张战略中,陈发树才是背后的指挥家,而唐骏则是台前的执行者,唐骏则对《经理人》表示,自己和陈发树互相配合做投资决定,有时不分伯仲。
唐骏曾在加盟新华都时表示,未来3年至5年时间内将推动旗下5家公司上市,如今时间已经过去大半。《经理人》从联游一位工程师处了解到,第一款游戏在9月前才上线运行,但“学历门”事件爆发,给新近准备赴美纳斯达克上市的联游网络蒙上了一层未知的阴影。
如果联游上市失败,唐骏会不会离开新华都自立门户?唐骏强调,“我相信我们制定的计划是不会改变的,从来没有考虑离开新华都,还有很多的工作需要去做,我对现在工作很兴奋。”
“隐居”盛大
“唐骏从微软到盛大,在职业态度上其实有非常大的转变。”唐骏在微软的一位朋友说,大中华区和中国区的双重架构,让唐骏和黄存义一度陷入权力之争,特别是62亿的微软投资黄存义其实参与得并不多,两个人后来升级到小事也有争执,黄存义甚至连唐骏出差的申请都不再批复,场面十分尴尬。
然而,到盛大后,公开场合唐骏一再强调自己不争权,是来辅佐陈天桥的。平时在公司谨言慎行,前盛大副总裁朱威廉在他的博客中写到对唐骏的职业化印象:唐骏从不嗦,话题也绝不会涉及到工作以外的任何事情,一般问题都能在十分钟内得以解决。他比我预想中要好相处很多。有一次谈完工作后他送了我一句话:“威廉,只要你能达到你的指标,完成你的任务,我就可以对你不闻不问。”我与唐骏共事一年多的时间里他从未走进过我的办公室。
但朱威廉拒绝谈论唐骏的功过是非。
“唐骏实际上只负责盛大路演,讲故事,陈天桥不需要利用唐骏丰厚的人脉,也能将盛大上市,我那时候见过唐,感觉对资本市场的很多东西还不是太明白。”摩根大通一位曾经接近过唐骏的经理说,他还告诉记者,唐骏对上市、并购等一些资本运作方面的知识表现得很感兴趣,喜欢找专业人士聊天学习。
一位盛大市场部的员工说,公司上下都知道唐骏和陈天桥在“盒子”战略上有不同意见,但唐骏从不在公开场合谈及,“我们部门被分给唐骏主管,但是日常管理他参与得并不多。”这位员工还谈道,“在离职前夕,唐骏已经无事可做,他呆在自己的办公室居多,公司高层的一些会也不再参加了。”
深圳华景咨询公司董事长佟景国在博客中对唐骏不无同情地表示,“盛大陈天桥和后来的新华都老板陈发树并没有像对待CEO那样去对待唐骏,反而把他当做形象代言人,论价格也不是唐骏的才能,而是职业经理人品牌能赚到的收入价码!请个明星也得这么些钱!事实上,微软也没有把唐骏这位当年的中国区总裁当做真实运营者,而是公共关系和经营管理环境塑造者。唐骏被利用后,由个人来承担这一切,这就是个人品牌职业化悲哀。”
三大计划
三大计划常常被唐骏视为微软中国区总裁期的得意之作,包括提升微软内部的军乐团计划、针对合作伙伴的春耕计划、客户及产品服务的护航计划。
刘文(化名),从吴士宏时代加入微软的“老员工”,现任职销售部高管,历经吴士宏、高群耀、唐骏、陈永正、梁念坚5任CEO,他觉得,“我没办法评价这三个计划好不好。但陈永正在微软的几年,唐骏所有的计划都在进行,说明这些计划是对的,只是因为有新的情况变化,部分弱化了,但是还在做,包括给渠道的返点、积分、渠道管理等。”
刘文认为,其实从唐骏时代结束到现在,微软中国就没什么创新,“但是作为一个CEO,唐骏的执行力相对不足,使得这三个计划没有执行好。”这也凸显了他在管理上的短板,究其根源,在调任微软中国区总裁之前,唐骏一直从事的是技术管理工作。美国Kelly Services人力资源解决方案服务公司一位高管介绍,执行力是CEO能力模型中的核心能力之一。
另一位微软前高管认为,唐骏不带旧部是个错误,“自己人”可以很快搭建一支执行力很强的队伍。和唐骏不同,陈永正上任伊始就带来了自己的人马,将高通前副总裁张瑞昌、CommWorks公司中国区前总裁廖庆丰拉到微软,主管销售,和陈永正构成了牢固的“铁三角”关系。
唐骏试图用另外一种方式弥补执行力的缺憾。
刘文透露,虽然没有从外面招空降兵,他提拔和重用了包括华南区总经理赵方和华中、华北三个区域的总经理,他们的销售能力很强,公司内部把他们叫做唐骏的三大金刚。“他擅长用人,懂得激励下属做事,而不是靠模式和制度来管理。”
和高群耀、吴士宏迥异的是,唐骏一举加强了地方总经理的权力,给他们更多的资源,一手合作、一手销售,能更好地和地方做业务,“唐骏此举很得人心。”
刘文自己有个CEO名次榜,由于对策略和执行两者都很精通,陈永正在历任CEO榜上排名第一。“唐骏的策略是完全没问题的,但是执行上不够细致,在开单时,会出现很多问题。”
成败62亿大单
接替高群耀后,微软总部非常直白地告诉唐骏,必须修补弥合之前已经不利的政府关系。“我看到最近有媒体报道,说唐骏没有政府资源,只好靠拼命作秀来吸引政府的注意,这种说法其实是站不住脚的,他如果没有一定的政府关系,就不可能与上海政府合资建立微创公司。”刘文说,事实上,鲍尔默和国家计委签订的62亿元的投资计划也是唐骏从中斡旋的结果。
唐骏的风格是要搞就搞一票轰动的大单子,“策划和起草是唐骏,他摸清了一些政府部门的脾性,知道应该通过帮助他们提高政绩的方式获得支持。”刘文说,当初总部觉得这个计划不错,于是,2002年6月鲍尔默带着合同与当时的计委主任曾培炎高高兴兴签了谅解备忘录。
“这份单子能够说服鲍尔默,当时的亚太区总裁罗麦克功不可没,62亿的单子,需要向总部要资源,是罗麦克在其中斡旋。”刘文说,这张大单子同时也是导致唐骏挥手告别微软的重要原因。
“微软能有今天在中国的基础,可能都是从这笔单子开始的,所以才有全国的正版化,与政府部门很深入合作,包括和各地政府做的外包、包括和一些城市级的高性能运算啊。我们支持中国政府,鲍尔默和比尔•盖茨基本上每年至少来中国一次,和相关部门见面谈项目,包括和几位国家领导人的关系,就是因为这个大项目才建立起来的。中国有多少大公司啊,没有听说有哪个公司的高层像微软一样,和我们国家领导人这么近的。”刘文认为,和政府合作,是长线的行为。
但是,一年多以后,总部发现虽然投入了很多资源但收入很少,对此很不满意。跨国公司注重短期收益,对于唐骏来说,在总部的质疑下,私交甚好的亚太区总裁罗麦克退休,他失去了总部靠山,不得不离开微软。
微软的人事错综复杂。
唐骏到底能否直接向鲍尔默报告?刘文直呼不可能,只有罗麦克这样的全球副总裁和亚太区总裁的地位,才能直接与鲍尔默对话。
关于比尔•盖茨改行程迁就中国春节的故事,刘文说可能性很小,要改也是因为盖茨的时间出了问题,更何况当时盖茨到中国来,唐骏只负责安排一部分,另一部分由张亚勤带领的研究院负责。
毁誉参半
2002年5月,就任微软中国区总裁后,唐骏从上海搬到北京,就像此后自传中描写的“不带一个旧部”。
身边的员工对唐骏好恶如何? 刘文认为在当时的微软内部,喜欢他的员工和不喜欢的各占一半。
“喜欢他的人,是在他的时代被提拔起来的。他很喜欢提拔年轻人,给年轻人机会,一些大学毕业2～3年的员工被提拔起来,这在外企是很不容易的。另外,他演讲能力很强,甚至会说‘我太爱你们了’这样的话,很打动人,听过的人一下子觉得一定要为公司拼命工作。这是他的优点,年轻人比较有朝气、单纯,容易被他打动。”
“不喜欢他的人是老员工,在外企圈子里混得很长的人,可能是利益的问题,主要还是做事方面,唐骏没做过销售,其实他是一步步跳过来的,是跳级生,对微软的规矩不是太在意,有的事情打破常规也要做,按照过去的规矩,可能管市场的人就要交出一部分权力。”刘文说。
另一位曾与他共事过的前微软普通员工告诉《经理人》,他夸口自己能叫出微软每一个员工的名字,“我和他开过一次会,过了几天,和他同电梯的时候,他真的把我的名字叫上来了,所以我相信他说的八九不离十,这是非常了不起的,客观地说,他平时是很拼命的,钻营肯定是有的,但是人家本身也有一定的能力。”
“无论你喜不喜欢这个人,你都会看到唐骏真的很勤奋。”刘文记得他晚上加班到夜里12点时,常常看到唐骏的司机在楼下等。
他还回忆,在早期的内部演讲中,唐骏从来不说四大发明,“但后来学历和发明说多了,连自己都信以为真了。”