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摘要：目前我国电力市场竞争激烈，电力施工企业为了自身发展和生存的需要，在工程投标过程中，不得以降低投标价格，参与市场竞争，多数施工项目是总价包死。因此，如何降低企业成本，意义越来越重要，电力施工企业成本是反映企业经营管理工作质量的一个综合指标，也是影响企业经济效益高低的一个决定因素，笔者从事电力施工企业会计工作，根据自己的实际工作经验，从电力施工企业成本管理存在的问题，浅议如何降低成本之途径。
关键词：电力施工企业成本；成本管理；控制施工项目
中图分类号：F275.3
文献标识码：A
文章编号：1001-828X(2011)06-0037-01
企业经营的目的是追求利润最大化。由于受投标价格的影响，有时为了争取工活，电力施工企业不得已降低投标价格，若要提高经济效益，必须在成本控制方面下工夫，这就迫使电力施工企业强化成本控制力度，学习国内外、省内外同行业先进的成本管理经验和办法，制定适合本企业的成本管理办法，
一、电力施工企业特点
1 施工队伍、技术力量专业化程度要求高
电站建设是一个庞大的系统工程，近几年，我国的电站产品基本定型，有些产品已经出口国外，现代化程度，先进的科学技术要求很高，特别是自动化系统。传统的施工工艺、措施、方案已经不能满足施工需要，这就要求电力施工企业施工技术人员具有较高的专业素质。
2 施工项目分布广泛，施工周期较长，人员流动频繁
一般来说，安装一台200MW发电机组设备，北方地区，因冬季气候因素，工期较长；南方地区，不受气候影响，施工周期一般需要两年左右。电力施工企业为生存发展，只要有市场，就得参与竞争，这样，势必造成电力施工企业施工项目分布广泛，跨省施工，承揽国外项目，人员流动频繁，特别有些特殊工种，如高压电焊工等技术性工种，企业匮乏。
3 流动资金占用额度较大
电力施工企业参与施工项目，投标时，需要交纳投标保证金，正常情况，如果不能中标，招标单位应在一个月内退回企业，如果企业中标，那么，该部分保证金将会转入工程履约保函资金，办理工程履约保函，依据合同价款多少，一般为工程造价的3-5％，以一台200MW发电机组设备安装为例，工程造价近两亿元，企业要出具600-1000万元的工程履约保函资金。由于电力施工企业是微利企业，企业积累甚少，迫不得已向银行贷款，增加财务成本，影响企业效益。
4 企业盈利水平低
上面提到，电力施工企业为自身生存需要，在参与激烈的市场竞争中，让利中标，有的项目让利高达15-20％，使企业本来很小的利润空间，更加微小。一般说，电力施工企业利润率10％左右，剔除企业经营的管理费、财务费用，几乎没有利润。
二、电力施工企业成本、费用构成
1 工程成本包括：人工费、机械费、材料费、间接费用、其他直接费用、分包工程结算成本。人工费成本是指施工项目一线工人发放的工资、奖金、保健费用，一般占总成本的30％，机械费是该项目使用机械的折旧费、修理费、机械作业人员工资、租赁费等，一般占总成本的10％，材料费是指用于该项目的大宗主要材料，如钢材、水泥、电等、一般占总成本的50％，间接费用是指施工现场管理人员所发生的管理费用，包括现场管理人员工资及附加费、差旅费、办公费、等。其他直接费是指施工现场所发生的水、电、汽等项费用，一般占10％，分包工程结算成本，电力施工企业为提前工期，抢进度，对有些独立项目进行分包，目前来看，分包比例越来越大。
2 管理费用，公司本部管理机构发生的各项费用。管理费包括公司本部发生的管理人员工资、办公费、柴旅费、折旧修理费、保险费、税金、以及离退休人员发生的相关费用，主要有：基本养老保险金、医疗保险金等。由于电力施工企业组建较早，大多在五十年代初期，离退休费用较大，并且已经成为企业固定性负担。
3 财务费用，为满足工程需要，银行贷款发生利息费用。
三、电力施工企业成本管理中存在的主要问题
1 项目负责人成本管理认识不足
工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。应该说，电力施工企业成本的成本管理渗透在每一个施工环节，项目部负责人作为本项目部成本管理第一责任人，应当全面负起成本管理的重任。有责任协调好本项目部施工、安全、质量、技术等部门，做好成本管理工作。
2 缺乏行之有效的项目成本管理办法
应该说，作为电力施工企业，从经营管理方面，财务管理办法是必须制定的，电力施工企业的成本管理，重点在工程项目部，项目部成本管理的水平高低，直接影响整个公司的经济效益，电力施工企业项目部应细化成本项目。项目成本管理办法应和预算管理结合起来，通过预算，大致可以确定成本支出的最高额度，企业不能只是简单地凭经验确定目标成本。
3 重要成本管理环节有漏洞(如对外发包工程、采购大宗物资等)
电力施工企业要加强重要环节的成本管理，从成本构成来看，人工费成本、材料费成本、分包工程结算成本所占比重较大，成本管理有不尽完善之处，将会导致人工费成本增加。工程所需大宗物资，工程甲方直接参与定货、采购，一般来说，价格偏高，加价差、量差不能收回，导致电力施工企业成本增高。企业根据工程实际需要，对有些工程项目进行分包，但由于分包结算机制不完善，导致分包结算成本增高。其原因是，一方面，部分预算人员责任心不强；另一方面，有些上级进行干预。
4 奖励机制不完善，不能调动项目部经理积极性
由于电力施工企业分布不均衡，加之设计、环境、施工条件、中标方式不同，这样，项目部的经营水平，肯定有所不同。企业往往看重利润水平较高的项目部，对利润较少或亏损项目部，重视不够，由于亏损项目部经理，得不到奖励，肯定会影响下步工作的积极性。
四、降低电力施工企业成本之主要途径
1 全面加强人工费用的管理
制定人工费管理办法。人工费成本在项目部成本管理中占有很高比重，项目部要制定人工费管理办法，首先，根据施工预算定额人工工日数，大致计算本项目部施工人数，将施工项目进行详细分解，核定每个施工项目人工费，对班组进行承包，这样，可以调动工人劳动积极性，工期提前，从而达到降低成本的目的。重点控制施工项目计划外用工成本。项目部为提前工期，降低人工费成本，往往会大量雇佣临时工，如果使用合理，可以达到降低人工费成本的目的。加强临时工管理至关重要，项目部应设立临时工管理台账，认真作好工资发放记录，防止施工班组管理不善，导致工资费用增长。
2 全面加强材料费用的管理
大宗物资采购控制。材料费成本占工程总成本60左右，大宗物资的采购，发放要加强控制。项目部应制定符合实际的材料采购、验收入库、发放办法。对于大宗物资必须采取招标方式，进行采购。施工 项目部零库存选择信誉较好的供货商，作为项目部材料供应的长期合作单位，取消采购环节，由供货商直接送货；同时，可以约定结算方式，每月底结算一次。工程结束时，即使少量剩余物资，约定由供货商退回。这样做的好处时，项目部可以合理使用资金，降低成本，提高项目部经济效益。
3 全面加强机械费用的管理
合理分布机械，提高机械使用效率。公司机械管理部门，年初，根据公司整体施工计划，会同施工、计划及项目部，研究制定公司本年度使用计划。要充分考虑项目部工期的需要，运距的远近，合理分布施工机械，特别是大型施工机械，避免大马拉小车现象，提高机械使用效率。采用租赁方式，降低企业资金占用。电力施工企业由于施工现场点多面广，现有施工机械不能满足要求，公司又不能提供足够的资金，采购机械。项目部可以采用租赁方式，进行经营。
4 全面加强分包工程费用的管理
建立公司分包队伍评价体系。电力施工企业因经营需要，部分施工项目需要对外进行分包。电力施工企业要建立一套完整分包队伍资质评价体系，在工程开始，严把审核关，避免有些分包队伍，工程未开工，包工队已经进入。加强预算人员业务素质培训。企业应当注重预算人员业务素质的培训工作。电力施工企业，施工工期较长，预算人员不宜经常更换，同时企业要加强预算人员的职业道德培养。储备信誉较好的几家施工队伍，长期合作。电力施工企业要储备信誉较好的几家施工队伍、长期合作，这样做的好处是，一是该队伍由于长期和公司合作，有的队伍参与多个项目部的施工，相当熟悉电力施工企业的施工流程、工艺等，一般来说，不会影响工期。二是结算价格上比较稳定。
五、全面加强间接费用的管理
加强项目部差旅费用的管理。项目部差旅费在项目部间接费中占有很高比重，由于施工现场离家居住地较远，公司规定每年两次休假，有的施工项目部，仅此项费用高大百万元以上。项目部应制定相应的奖励办法，如职工不休假，给予一定的奖励。
六、建立项目成本管理办法
电力施工企业施工项目部在建立人工费管理、材料费管理、机械费管理、间接费管理、分包结算办法的同时，结合项目部的实际情况，制定本项目部的成本管理办法。明确项目部经理是执行成本管理办法的第一责任人。完善考核机制，最大限度地调动职工工作积极性，充分发挥工程技术人员的主观能动性，提高效率。电力施工企业在激烈的市场竞争中，要想产于不败之地，就必须全面提升管理能力，加强经营管理，强化成本控制，提高企业整体效益。
关键词：电力施工企业成本；成本管理；控制施工项目
中图分类号：F275.3
文献标识码：A
文章编号：1001-828X(2011)06-0037-01
企业经营的目的是追求利润最大化。由于受投标价格的影响，有时为了争取工活，电力施工企业不得已降低投标价格，若要提高经济效益，必须在成本控制方面下工夫，这就迫使电力施工企业强化成本控制力度，学习国内外、省内外同行业先进的成本管理经验和办法，制定适合本企业的成本管理办法，
一、电力施工企业特点
1 施工队伍、技术力量专业化程度要求高
电站建设是一个庞大的系统工程，近几年，我国的电站产品基本定型，有些产品已经出口国外，现代化程度，先进的科学技术要求很高，特别是自动化系统。传统的施工工艺、措施、方案已经不能满足施工需要，这就要求电力施工企业施工技术人员具有较高的专业素质。
2 施工项目分布广泛，施工周期较长，人员流动频繁
一般来说，安装一台200MW发电机组设备，北方地区，因冬季气候因素，工期较长；南方地区，不受气候影响，施工周期一般需要两年左右。电力施工企业为生存发展，只要有市场，就得参与竞争，这样，势必造成电力施工企业施工项目分布广泛，跨省施工，承揽国外项目，人员流动频繁，特别有些特殊工种，如高压电焊工等技术性工种，企业匮乏。
3 流动资金占用额度较大
电力施工企业参与施工项目，投标时，需要交纳投标保证金，正常情况，如果不能中标，招标单位应在一个月内退回企业，如果企业中标，那么，该部分保证金将会转入工程履约保函资金，办理工程履约保函，依据合同价款多少，一般为工程造价的3-5％，以一台200MW发电机组设备安装为例，工程造价近两亿元，企业要出具600-1000万元的工程履约保函资金。由于电力施工企业是微利企业，企业积累甚少，迫不得已向银行贷款，增加财务成本，影响企业效益。
4 企业盈利水平低
上面提到，电力施工企业为自身生存需要，在参与激烈的市场竞争中，让利中标，有的项目让利高达15-20％，使企业本来很小的利润空间，更加微小。一般说，电力施工企业利润率10％左右，剔除企业经营的管理费、财务费用，几乎没有利润。
二、电力施工企业成本、费用构成
1 工程成本包括：人工费、机械费、材料费、间接费用、其他直接费用、分包工程结算成本。人工费成本是指施工项目一线工人发放的工资、奖金、保健费用，一般占总成本的30％，机械费是该项目使用机械的折旧费、修理费、机械作业人员工资、租赁费等，一般占总成本的10％，材料费是指用于该项目的大宗主要材料，如钢材、水泥、电等、一般占总成本的50％，间接费用是指施工现场管理人员所发生的管理费用，包括现场管理人员工资及附加费、差旅费、办公费、等。其他直接费是指施工现场所发生的水、电、汽等项费用，一般占10％，分包工程结算成本，电力施工企业为提前工期，抢进度，对有些独立项目进行分包，目前来看，分包比例越来越大。
2 管理费用，公司本部管理机构发生的各项费用。管理费包括公司本部发生的管理人员工资、办公费、柴旅费、折旧修理费、保险费、税金、以及离退休人员发生的相关费用，主要有：基本养老保险金、医疗保险金等。由于电力施工企业组建较早，大多在五十年代初期，离退休费用较大，并且已经成为企业固定性负担。
3 财务费用，为满足工程需要，银行贷款发生利息费用。
三、电力施工企业成本管理中存在的主要问题
1 项目负责人成本管理认识不足
工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。应该说，电力施工企业成本的成本管理渗透在每一个施工环节，项目部负责人作为本项目部成本管理第一责任人，应当全面负起成本管理的重任。有责任协调好本项目部施工、安全、质量、技术等部门，做好成本管理工作。
2 缺乏行之有效的项目成本管理办法
应该说，作为电力施工企业，从经营管理方面，财务管理办法是必须制定的，电力施工企业的成本管理，重点在工程项目部，项目部成本管理的水平高低，直接影响整个公司的经济效益，电力施工企业项目部应细化成本项目。项目成本管理办法应和预算管理结合起来，通过预算，大致可以确定成本支出的最高额度，企业不能只是简单地凭经验确定目标成本。
3 重要成本管理环节有漏洞(如对外发包工程、采购大宗物资等)
电力施工企业要加强重要环节的成本管理，从成本构成来看，人工费成本、材料费成本、分包工程结算成本所占比重较大，成本管理有不尽完善之处，将会导致人工费成本增加。工程所需大宗物资，工程甲方直接参与定货、采购，一般来说，价格偏高，加价差、量差不能收回，导致电力施工企业成本增高。企业根据工程实际需要，对有些工程项目进行分包，但由于分包结算机制不完善，导致分包结算成本增高。其原因是，一方面，部分预算人员责任心不强；另一方面，有些上级进行干预。
4 奖励机制不完善，不能调动项目部经理积极性
由于电力施工企业分布不均衡，加之设计、环境、施工条件、中标方式不同，这样，项目部的经营水平，肯定有所不同。企业往往看重利润水平较高的项目部，对利润较少或亏损项目部，重视不够，由于亏损项目部经理，得不到奖励，肯定会影响下步工作的积极性。
四、降低电力施工企业成本之主要途径
1 全面加强人工费用的管理
制定人工费管理办法。人工费成本在项目部成本管理中占有很高比重，项目部要制定人工费管理办法，首先，根据施工预算定额人工工日数，大致计算本项目部施工人数，将施工项目进行详细分解，核定每个施工项目人工费，对班组进行承包，这样，可以调动工人劳动积极性，工期提前，从而达到降低成本的目的。重点控制施工项目计划外用工成本。项目部为提前工期，降低人工费成本，往往会大量雇佣临时工，如果使用合理，可以达到降低人工费成本的目的。加强临时工管理至关重要，项目部应设立临时工管理台账，认真作好工资发放记录，防止施工班组管理不善，导致工资费用增长。
2 全面加强材料费用的管理
大宗物资采购控制。材料费成本占工程总成本60左右，大宗物资的采购，发放要加强控制。项目部应制定符合实际的材料采购、验收入库、发放办法。对于大宗物资必须采取招标方式，进行采购。施工 项目部零库存选择信誉较好的供货商，作为项目部材料供应的长期合作单位，取消采购环节，由供货商直接送货；同时，可以约定结算方式，每月底结算一次。工程结束时，即使少量剩余物资，约定由供货商退回。这样做的好处时，项目部可以合理使用资金，降低成本，提高项目部经济效益。
3 全面加强机械费用的管理
合理分布机械，提高机械使用效率。公司机械管理部门，年初，根据公司整体施工计划，会同施工、计划及项目部，研究制定公司本年度使用计划。要充分考虑项目部工期的需要，运距的远近，合理分布施工机械，特别是大型施工机械，避免大马拉小车现象，提高机械使用效率。采用租赁方式，降低企业资金占用。电力施工企业由于施工现场点多面广，现有施工机械不能满足要求，公司又不能提供足够的资金，采购机械。项目部可以采用租赁方式，进行经营。
4 全面加强分包工程费用的管理
建立公司分包队伍评价体系。电力施工企业因经营需要，部分施工项目需要对外进行分包。电力施工企业要建立一套完整分包队伍资质评价体系，在工程开始，严把审核关，避免有些分包队伍，工程未开工，包工队已经进入。加强预算人员业务素质培训。企业应当注重预算人员业务素质的培训工作。电力施工企业，施工工期较长，预算人员不宜经常更换，同时企业要加强预算人员的职业道德培养。储备信誉较好的几家施工队伍，长期合作。电力施工企业要储备信誉较好的几家施工队伍、长期合作，这样做的好处是，一是该队伍由于长期和公司合作，有的队伍参与多个项目部的施工，相当熟悉电力施工企业的施工流程、工艺等，一般来说，不会影响工期。二是结算价格上比较稳定。
五、全面加强间接费用的管理
加强项目部差旅费用的管理。项目部差旅费在项目部间接费中占有很高比重，由于施工现场离家居住地较远，公司规定每年两次休假，有的施工项目部，仅此项费用高大百万元以上。项目部应制定相应的奖励办法，如职工不休假，给予一定的奖励。
六、建立项目成本管理办法
电力施工企业施工项目部在建立人工费管理、材料费管理、机械费管理、间接费管理、分包结算办法的同时，结合项目部的实际情况，制定本项目部的成本管理办法。明确项目部经理是执行成本管理办法的第一责任人。完善考核机制，最大限度地调动职工工作积极性，充分发挥工程技术人员的主观能动性，提高效率。电力施工企业在激烈的市场竞争中，要想产于不败之地，就必须全面提升管理能力，加强经营管理，强化成本控制，提高企业整体效益。