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时下，一种源自欧美国家的薪酬管理体系——宽带薪酬在国内甚是流行。不少企业对其顶礼膜拜，纷纷引进这种“洋”模式，以期盼可以不再为了薪酬而心愁。
不再为没有高薪酬而心愁
中国网通公司的王先生最近心情特别好，原因很简单，工资卡上的薪水一直按照他预想的速度在涨。他刚刚研究生毕业进入公司一年多，原来在公司的工资级别在公司内部基本处于比较低级别的岗位，再认真工作，级别在那里摆着，工资也难以望那些老员工的项背。但是，自去年10月以来，公司的薪酬制度改革，原来大约50个工资级别被压缩成了6级，每一级工资范围内升缩范围加大，而不像原先一个职位就是一个职级，这样带来的好处是无论员工是什么样的职位，不管是普通员工还是中层经理，只要有业绩，都能获得高薪。部门经理告诉王先生，这就是最近流行的“宽带薪酬”。
宽带薪酬如何解心愁？
20世纪90年代，美国兴起了一场扁平化组织替代官僚层级制组织的运动。虽然改革让层级减少，但是员工可晋升的职位也明显减少，积极性也明显受挫。于是，宽带薪酬应运而生。根据美国薪酬管理学会的定义，所谓宽带型薪酬结构或者薪酬宽带（Broadbanding）,就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，而一般来说，宽带薪酬模式的区间变动比率可达到传统薪酬模式区间变动比率的2～3倍。
解员工心愁
在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬往往是伴随职位的晋升而增长，忽视了员工个人能力。尤其对于新进入企业的员工而言，纵使业务能力水平已经达到一个相当高的水平，却碍于低层级职位的限制而无法获得相应的薪酬。案例中提到的王先生在刚刚进入网通公司时尽管努力工作，薪酬却远远不如一些业务能力水平不如自己的老员工。付出无法获得相应的回报，只能苦苦追求职位晋升以获得高薪。而对于已经达到一定级别职位的员工而言，纵使继续提高业务水平，提高能力，但是在企业中没有出现高级职位的空缺时，员工也仍然无法获得较高的薪酬。
然而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带中，员工薪酬变动范围也可能会比原来的薪酬体系中的多个薪酬等级的变动范围还要大。如此一来，员工就不需要为了获得薪酬增长而斤斤计较职位晋升等方面的问题，只要专注于提高自身业务能力水平即可。网通公司实行宽带薪酬体系以后，王先生天天都乐哈哈的，薪酬涨了，心愁解了，更加努力工作，更有热情来为企业创造价值，获取利润。员工“薪酬”问题解决了，企业才可以得到良性发展。
解管理者心愁
宽带薪酬体系源自扁平化组织结构变革运动。对于管理者而言，这种薪酬体系可谓为配合扁平型组织结构量身定做的。它打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制度，有利于企业提高效率并保持组织结构的灵活性、创新性和对外部环境的适应性，从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。西门子公司在一年多前开始实行宽带薪酬体系，他们的体会是：“宽带薪酬这种体系更加灵活，不再是那么僵化，更加能够和企业的管理结合在一起。传统的薪酬体系，职位决定着薪酬的变动范围和幅度，而现在实行宽带薪酬体系，给部门的直线经理在薪酬管理上带来更大空间，使得他们能够根据员工的实际业绩在更大的范围内调整。”
作为管理者，从企业长远发展及战略目标出发考虑，需要对员工进行职位轮换，但是在传统薪酬体系中，员工为了高薪而追求职位晋升，同级别调动及向下一级别调动往往招致员工不满，更有甚者，直接跳槽。企业中不乏员工因为职位调动的问题与管理者闹矛盾的事例，也给企业的管理者带来极大的困扰。宽带薪酬体系的出现较好地解决了这个难题。由于宽带薪酬结构减少了薪酬层级，将传统薪酬中不同薪酬等级之中的大量职位纳入为同一个薪酬宽带当中，这样一来，对于员工而言，职位调动并不一定意味着薪酬的下降，反而还增加了自己的经验，反对和拒绝的声音都将大大减小。同时宽带薪酬也更加适应市场薪酬水平的变化，不会因为某一职位的市场薪酬水平发生变化而需要更改整个薪酬体系。
解旧愁，添新愁
宽带薪酬打破了传统薪酬管理模式的“枷锁”，既解了员工心愁，又解了管理者心愁，然而是否意味着实行宽带薪酬管理模式，管理者和员工从此就不再心愁呢？任何一个新事物都是一把双刃剑，宽带薪酬解了旧愁，却又添了新愁。
新愁一：可能不适应企业的文化、战略
宽带薪酬体系要求企业形成一种绩效文化、团队文化。一个企业如果没有先审查自身的文化及企业的战略目标而盲目去“赶时髦”，可能旧愁未解，企业已经被新愁“愁”死了。假如一个企业的文化强调等级分明，那么实行宽带薪酬体系缩减层级无疑会让员工感到无法适应，甚至觉得难以理解；假如一个企业采取的是传统的经营战略，并不强调职位轮换，员工参与，那么实行宽带薪酬体系的效果也将大打折扣，甚至会出现负效应。因此企业只有先明确自己的发展战略，企业文化，衡量引入宽带薪酬体系对企业的现在、将来会产生多大的作用之后再决定是否进行薪酬体系的改革，否则只会是“愁上加愁”。
新愁二：管理队伍滥用职权
宽带薪酬体系将薪酬区间拉大，层级减少，有利于促进员工积极性，然而制定并实施这个体系过程却是一个相当令人发“愁”的事。首先要避免的就是形式上的将30或40甚至更多的层级压缩成几个层级，表面上只有几个薪酬宽带，而实际上发放薪酬的时候却依然按照职务的相对高低进行薪酬分配。其次，同一个薪酬宽带的区间变动范围较传统薪酬体系层级变动范围要大得多，而管理人员手上的职权也相应增加许多。如果没有进行有效的监督，将可能导致管理人员滥用职权的现象，破坏了公司内部的公平性，这就与宽带薪酬体系设计的理念背道而驰了。
这些现象的可能性是客观存在的，宽带薪酬体系对管理队伍有着高于其他薪酬体系的要求。管理队伍要对每一个薪酬宽带进行严格的界定，确定出工作或技能、能力要求存在较大差异的“分水岭”，并参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一个薪酬宽带中不同职能或职族的薪酬分别进行定价。非人力资源部的经理人员必须有足够的成熟度，能够与人力资源部门一起对员工的行为、态度以及工作绩效等做出客观的判断。而人力资源部则应该担任好“监督者”的角色，避免出现任何滥用职权，利用宽带薪酬的特点凭借个人喜恶随意分配薪酬的现象。如果无法保证企业内部有着一支成熟的管理人员队伍，实行宽带薪酬体系千万要三思。
新愁三：配套员工培训支出的大量的人力成本
宽带薪酬体系看起来并不复杂，只有简单明朗的几个层级。然而越是简单的事物背后蕴藏的越是复杂的事物进行支撑维持。提出宽带薪酬并不困难，但实行宽带薪酬体系还需要一系列配套的员工培训。对于初次实行宽带薪酬的企业，不论企业的文化、战略还是管理队伍如何适应宽带薪酬体系，整个企业的员工一开始总会有种不适应的感觉。层级突然减少，区间突然拉大，如何使员工能够不断获取新的技能，帮助他们充分利用宽带薪酬体系结构所提供的薪酬增长的空间，对企业的管理者们提出了进一步的要求。一系列配套的员工培训并不可少，管理人员需要根据不同的薪酬宽带分别制定出目标、关键能力及建议接受的培训和教育，使员工能够更快地适应宽带薪酬体系。当然这一系列的员工培训需要支出人力成本，而这笔费用也绝不是一笔小数目。
对于企业而言，要预先考虑到培训支出的人力成本，衡量企业是否真正需要进行宽带薪酬体系改革，再做出下一步决策。不要等到“新愁”来临时才发现企业根本无法承担人力成本增加的费用。
宽带薪酬体系的实行有着其特定的条件和特定的效果，企业只有根据自身的实际情况来制定适合企业的薪酬分配方案，并不断对新的方案进行反馈改进，才可以做到较好的“薪酬”，较少的“心愁”。流行的不一定是可行的，适合的才是最好的。
不再为没有高薪酬而心愁
中国网通公司的王先生最近心情特别好，原因很简单，工资卡上的薪水一直按照他预想的速度在涨。他刚刚研究生毕业进入公司一年多，原来在公司的工资级别在公司内部基本处于比较低级别的岗位，再认真工作，级别在那里摆着，工资也难以望那些老员工的项背。但是，自去年10月以来，公司的薪酬制度改革，原来大约50个工资级别被压缩成了6级，每一级工资范围内升缩范围加大，而不像原先一个职位就是一个职级，这样带来的好处是无论员工是什么样的职位，不管是普通员工还是中层经理，只要有业绩，都能获得高薪。部门经理告诉王先生，这就是最近流行的“宽带薪酬”。
宽带薪酬如何解心愁？
20世纪90年代，美国兴起了一场扁平化组织替代官僚层级制组织的运动。虽然改革让层级减少，但是员工可晋升的职位也明显减少，积极性也明显受挫。于是，宽带薪酬应运而生。根据美国薪酬管理学会的定义，所谓宽带型薪酬结构或者薪酬宽带（Broadbanding）,就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，而一般来说，宽带薪酬模式的区间变动比率可达到传统薪酬模式区间变动比率的2～3倍。
解员工心愁
在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬往往是伴随职位的晋升而增长，忽视了员工个人能力。尤其对于新进入企业的员工而言，纵使业务能力水平已经达到一个相当高的水平，却碍于低层级职位的限制而无法获得相应的薪酬。案例中提到的王先生在刚刚进入网通公司时尽管努力工作，薪酬却远远不如一些业务能力水平不如自己的老员工。付出无法获得相应的回报，只能苦苦追求职位晋升以获得高薪。而对于已经达到一定级别职位的员工而言，纵使继续提高业务水平，提高能力，但是在企业中没有出现高级职位的空缺时，员工也仍然无法获得较高的薪酬。
然而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带中，员工薪酬变动范围也可能会比原来的薪酬体系中的多个薪酬等级的变动范围还要大。如此一来，员工就不需要为了获得薪酬增长而斤斤计较职位晋升等方面的问题，只要专注于提高自身业务能力水平即可。网通公司实行宽带薪酬体系以后，王先生天天都乐哈哈的，薪酬涨了，心愁解了，更加努力工作，更有热情来为企业创造价值，获取利润。员工“薪酬”问题解决了，企业才可以得到良性发展。
解管理者心愁
宽带薪酬体系源自扁平化组织结构变革运动。对于管理者而言，这种薪酬体系可谓为配合扁平型组织结构量身定做的。它打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制度，有利于企业提高效率并保持组织结构的灵活性、创新性和对外部环境的适应性，从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。西门子公司在一年多前开始实行宽带薪酬体系，他们的体会是：“宽带薪酬这种体系更加灵活，不再是那么僵化，更加能够和企业的管理结合在一起。传统的薪酬体系，职位决定着薪酬的变动范围和幅度，而现在实行宽带薪酬体系，给部门的直线经理在薪酬管理上带来更大空间，使得他们能够根据员工的实际业绩在更大的范围内调整。”
作为管理者，从企业长远发展及战略目标出发考虑，需要对员工进行职位轮换，但是在传统薪酬体系中，员工为了高薪而追求职位晋升，同级别调动及向下一级别调动往往招致员工不满，更有甚者，直接跳槽。企业中不乏员工因为职位调动的问题与管理者闹矛盾的事例，也给企业的管理者带来极大的困扰。宽带薪酬体系的出现较好地解决了这个难题。由于宽带薪酬结构减少了薪酬层级，将传统薪酬中不同薪酬等级之中的大量职位纳入为同一个薪酬宽带当中，这样一来，对于员工而言，职位调动并不一定意味着薪酬的下降，反而还增加了自己的经验，反对和拒绝的声音都将大大减小。同时宽带薪酬也更加适应市场薪酬水平的变化，不会因为某一职位的市场薪酬水平发生变化而需要更改整个薪酬体系。
解旧愁，添新愁
宽带薪酬打破了传统薪酬管理模式的“枷锁”，既解了员工心愁，又解了管理者心愁，然而是否意味着实行宽带薪酬管理模式，管理者和员工从此就不再心愁呢？任何一个新事物都是一把双刃剑，宽带薪酬解了旧愁，却又添了新愁。
新愁一：可能不适应企业的文化、战略
宽带薪酬体系要求企业形成一种绩效文化、团队文化。一个企业如果没有先审查自身的文化及企业的战略目标而盲目去“赶时髦”，可能旧愁未解，企业已经被新愁“愁”死了。假如一个企业的文化强调等级分明，那么实行宽带薪酬体系缩减层级无疑会让员工感到无法适应，甚至觉得难以理解；假如一个企业采取的是传统的经营战略，并不强调职位轮换，员工参与，那么实行宽带薪酬体系的效果也将大打折扣，甚至会出现负效应。因此企业只有先明确自己的发展战略，企业文化，衡量引入宽带薪酬体系对企业的现在、将来会产生多大的作用之后再决定是否进行薪酬体系的改革，否则只会是“愁上加愁”。
新愁二：管理队伍滥用职权
宽带薪酬体系将薪酬区间拉大，层级减少，有利于促进员工积极性，然而制定并实施这个体系过程却是一个相当令人发“愁”的事。首先要避免的就是形式上的将30或40甚至更多的层级压缩成几个层级，表面上只有几个薪酬宽带，而实际上发放薪酬的时候却依然按照职务的相对高低进行薪酬分配。其次，同一个薪酬宽带的区间变动范围较传统薪酬体系层级变动范围要大得多，而管理人员手上的职权也相应增加许多。如果没有进行有效的监督，将可能导致管理人员滥用职权的现象，破坏了公司内部的公平性，这就与宽带薪酬体系设计的理念背道而驰了。
这些现象的可能性是客观存在的，宽带薪酬体系对管理队伍有着高于其他薪酬体系的要求。管理队伍要对每一个薪酬宽带进行严格的界定，确定出工作或技能、能力要求存在较大差异的“分水岭”，并参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一个薪酬宽带中不同职能或职族的薪酬分别进行定价。非人力资源部的经理人员必须有足够的成熟度，能够与人力资源部门一起对员工的行为、态度以及工作绩效等做出客观的判断。而人力资源部则应该担任好“监督者”的角色，避免出现任何滥用职权，利用宽带薪酬的特点凭借个人喜恶随意分配薪酬的现象。如果无法保证企业内部有着一支成熟的管理人员队伍，实行宽带薪酬体系千万要三思。
新愁三：配套员工培训支出的大量的人力成本
宽带薪酬体系看起来并不复杂，只有简单明朗的几个层级。然而越是简单的事物背后蕴藏的越是复杂的事物进行支撑维持。提出宽带薪酬并不困难，但实行宽带薪酬体系还需要一系列配套的员工培训。对于初次实行宽带薪酬的企业，不论企业的文化、战略还是管理队伍如何适应宽带薪酬体系，整个企业的员工一开始总会有种不适应的感觉。层级突然减少，区间突然拉大，如何使员工能够不断获取新的技能，帮助他们充分利用宽带薪酬体系结构所提供的薪酬增长的空间，对企业的管理者们提出了进一步的要求。一系列配套的员工培训并不可少，管理人员需要根据不同的薪酬宽带分别制定出目标、关键能力及建议接受的培训和教育，使员工能够更快地适应宽带薪酬体系。当然这一系列的员工培训需要支出人力成本，而这笔费用也绝不是一笔小数目。
对于企业而言，要预先考虑到培训支出的人力成本，衡量企业是否真正需要进行宽带薪酬体系改革，再做出下一步决策。不要等到“新愁”来临时才发现企业根本无法承担人力成本增加的费用。
宽带薪酬体系的实行有着其特定的条件和特定的效果，企业只有根据自身的实际情况来制定适合企业的薪酬分配方案，并不断对新的方案进行反馈改进，才可以做到较好的“薪酬”，较少的“心愁”。流行的不一定是可行的，适合的才是最好的。