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【摘要】笔者结合所在单位实际，粗浅的阐述了施工企业专业化队伍建设的意义、前期策划及组织保障，旨在为那些需要加强专业化队伍建设的施工企业起到抛砖引玉的作用。
【关键词】施工总承包；专业化队伍
近年来，随着我国建筑业的迅猛发展，业主和建设单位对建筑工程质量已不满足于合格标准，提出精品工程、优质工程等质量目标。进入“十三五”，建筑业面还对市场下行压力，这就要求施工企业需集合人、财、物等一系列资源，组建多支专业化分公司和专业化作业队，优化现场施工行为，摆脱劳务队伍对施工企业制约，切实增强企业盈利能力，提升企业核心竞争力。
1、我国施工总承包企业专业化队伍建设状况
目前，施工总承包企业组建专业化队伍认识不足、信心欠缺、手段不多。组建专业化队伍是对传统思维的挑战，部分项目管理者存在抵触心理，而且在建项目分散、流动，各项规章制度执行不一致。
在专业化队伍建设现状上，目前呈现出两种模式，一种是项目工长管理专业队伍班组长模式，另一种是项目工长直接管理专业班组模式。
1.1专业工长对小班组长模式
1.取消了原有的劳务清包模式，项目部分专业签订劳务班组。
2.项目部将工人工资的80%，经考核增减后直接发给工人，剩余的发给班组长。
3.由于取消了清包模式，班组长只负责组织工人，班组中没有技术员，项目部工长指导工人施工技术，对工长的专业、经验要求较高，且工作量增加，原来的工长薪酬不能满足现在的工作内容和工作量。
1.2专业工长对工人模式
项目部利用自身优势（安装工长多且经验丰富），所以在安装方面采取了工长直接带领工人的模式。
1.3两种模式的对比分析
1.以上两种模式是由工长的经验熟练程度决定的，土建工长大多数由刚毕业的学生担任，在培训、交底、放线方面尚可，但是要指导工人实实在在的施工，能力尚且不足，且与目前工长的工作量和工资不对称。
2.以上两种模式的优点：项目部能直接管理工人、实现工人施工专业化。
3.以上两种模式的缺点：取消了清包模式，现场堆积了大量的杂活，项目部雇40杂工仍不能满足工作量；相比原有模式，项目部管理工人的事物更多，比如，以前工人受轻伤，包工头直接带人看病，现在工人受伤后，需要项目部出钱看病。
4.项目部未建立相关管理办法、制度，在工程完工后，专业队伍解散，没有起到留住工人、增强专业化的目的。
2、组建施工专业化队伍的意义
2.1工程施工队伍结构更加专业化
施工总承包企业通过培养专业化队伍，完善管理机制，使用专业化队伍集中管理和分散服务的模式，使得各在建工程均能得到最优的专业化施工资料，从而压缩了培训次数，使得工程的专业化程度全方面的升级，并且逐步向高、精、尖的施工作业迈进。
2.2合同管理责任化
各单位达成协议，签订专业化队伍战略协议，或与劳务分公司签订特种劳务派遣合同，约定各单位之间的权利义务，施工总承包企业监督管理，各项责任划分清晰，对经营实现承包责任化。
2.3建立专业化队伍的评价管理名录
通过企业劳务管理平台，对每位专业化作业人员进行综合评定，作为合作项目选专业化队伍时的参考依据。同时，做到资金、设备、材料统一采购、调配，降低成本，保证劳保用品和工程材料的质量。
2.4专业化队伍管理更加规范
对于组建的专业化队伍，严格执行资格准入和注册年审、考评制度，并进行动态管理，一旦专业化人员收到投诉，经查属实，根据问题严重性进行处罚，直至淘汰。同时，加强专业素质的培训与实操，逐步培养一批优秀的专业化队伍，以优良工程来稳定合作关系。
3、关于加强专业化队伍建设的建议
3.1提高认识、达成共识
施工总承包企业首先要高层领导达成共识、深入学习文件，向外部单位多交流经验，特别是具备建立专业化队伍的项目部、分公司要找准定位，深入分析自身的条件，因地制宜，形成互帮互助的专业化队伍管理机制，通过人、财、物、机等资源的有效配置，最大限度地提高生产效率，为企业持续发展提供有效保障。
3.2注重人才培养
专业化队伍建设，最关键的是要发现、培养一批专业化技术人才、管理人才，人才不仅要有土建、安装、机电、装饰，还要向高精尖的技术人才迈进。即可企业自身培养，也可采用引进来、送出去的方式，为自己增加新的血液。同时，专业化人才的培养不是一朝一夕，施工总承包企业要建立良好的企业文化，凝聚人心，为企业发展储备人才软实力。
3.3建立并逐步完善管理制度
公司结合组建的专业化队伍运转情况，重点围绕承包、考核、分配、监督检查等方面对前期制定的10余项规章制度进行修订完善，努力提升对专业化队伍的管理水平，为企业争得最大效益。
3.4运用信息化促进高效率管理
建立信息化专业队伍考评系统，从工程计量与结算、物资设备调配、施工评价、工程资料共享与上传等方面对专业化队伍进行全面的管理，从而实现项目信息沟通信息化、过程控制信息化、资料管理信息化。
3.5落实评价机制，加强监督管理
施工总承包企业在集团层级对各单位的专业化队伍运用情况进行监管、各个项目部、分公司对劳务派遣单位进行评价。其中总公司重点检查督导承包合同的签订情况、考核分配兑现制度的落實及人、财、物、机等要素是否按照公司规定进行管理，通过一系列的检查督导，促进专业化队伍建设纵深推进，保障公司在扩大生产规模的同时实现经济效益的同步增长。
结语：
专业化队伍建设是施工总承包企业在新形势下，结合自身特点发展起来的一种管理模式，专业化作业队伍的建设，实现了施工总承包企业对人、财、物的集中管理，提高施工质量，使得各项目间资源平等共享。在一定时期、特定条件下，能给施工总承包企业带来管理和经营上的提升，但同时我们也应看到，随着专业化队伍建设的深入，一些问题也逐渐暴露出来，需要施工总承包企业结合实际情况探索解决办法。
作者简介：
孟裕臻，郑州市第一建筑工程集团有限公司。
【关键词】施工总承包；专业化队伍
近年来，随着我国建筑业的迅猛发展，业主和建设单位对建筑工程质量已不满足于合格标准，提出精品工程、优质工程等质量目标。进入“十三五”，建筑业面还对市场下行压力，这就要求施工企业需集合人、财、物等一系列资源，组建多支专业化分公司和专业化作业队，优化现场施工行为，摆脱劳务队伍对施工企业制约，切实增强企业盈利能力，提升企业核心竞争力。
1、我国施工总承包企业专业化队伍建设状况
目前，施工总承包企业组建专业化队伍认识不足、信心欠缺、手段不多。组建专业化队伍是对传统思维的挑战，部分项目管理者存在抵触心理，而且在建项目分散、流动，各项规章制度执行不一致。
在专业化队伍建设现状上，目前呈现出两种模式，一种是项目工长管理专业队伍班组长模式，另一种是项目工长直接管理专业班组模式。
1.1专业工长对小班组长模式
1.取消了原有的劳务清包模式，项目部分专业签订劳务班组。
2.项目部将工人工资的80%，经考核增减后直接发给工人，剩余的发给班组长。
3.由于取消了清包模式，班组长只负责组织工人，班组中没有技术员，项目部工长指导工人施工技术，对工长的专业、经验要求较高，且工作量增加，原来的工长薪酬不能满足现在的工作内容和工作量。
1.2专业工长对工人模式
项目部利用自身优势（安装工长多且经验丰富），所以在安装方面采取了工长直接带领工人的模式。
1.3两种模式的对比分析
1.以上两种模式是由工长的经验熟练程度决定的，土建工长大多数由刚毕业的学生担任，在培训、交底、放线方面尚可，但是要指导工人实实在在的施工，能力尚且不足，且与目前工长的工作量和工资不对称。
2.以上两种模式的优点：项目部能直接管理工人、实现工人施工专业化。
3.以上两种模式的缺点：取消了清包模式，现场堆积了大量的杂活，项目部雇40杂工仍不能满足工作量；相比原有模式，项目部管理工人的事物更多，比如，以前工人受轻伤，包工头直接带人看病，现在工人受伤后，需要项目部出钱看病。
4.项目部未建立相关管理办法、制度，在工程完工后，专业队伍解散，没有起到留住工人、增强专业化的目的。
2、组建施工专业化队伍的意义
2.1工程施工队伍结构更加专业化
施工总承包企业通过培养专业化队伍，完善管理机制，使用专业化队伍集中管理和分散服务的模式，使得各在建工程均能得到最优的专业化施工资料，从而压缩了培训次数，使得工程的专业化程度全方面的升级，并且逐步向高、精、尖的施工作业迈进。
2.2合同管理责任化
各单位达成协议，签订专业化队伍战略协议，或与劳务分公司签订特种劳务派遣合同，约定各单位之间的权利义务，施工总承包企业监督管理，各项责任划分清晰，对经营实现承包责任化。
2.3建立专业化队伍的评价管理名录
通过企业劳务管理平台，对每位专业化作业人员进行综合评定，作为合作项目选专业化队伍时的参考依据。同时，做到资金、设备、材料统一采购、调配，降低成本，保证劳保用品和工程材料的质量。
2.4专业化队伍管理更加规范
对于组建的专业化队伍，严格执行资格准入和注册年审、考评制度，并进行动态管理，一旦专业化人员收到投诉，经查属实，根据问题严重性进行处罚，直至淘汰。同时，加强专业素质的培训与实操，逐步培养一批优秀的专业化队伍，以优良工程来稳定合作关系。
3、关于加强专业化队伍建设的建议
3.1提高认识、达成共识
施工总承包企业首先要高层领导达成共识、深入学习文件，向外部单位多交流经验，特别是具备建立专业化队伍的项目部、分公司要找准定位，深入分析自身的条件，因地制宜，形成互帮互助的专业化队伍管理机制，通过人、财、物、机等资源的有效配置，最大限度地提高生产效率，为企业持续发展提供有效保障。
3.2注重人才培养
专业化队伍建设，最关键的是要发现、培养一批专业化技术人才、管理人才，人才不仅要有土建、安装、机电、装饰，还要向高精尖的技术人才迈进。即可企业自身培养，也可采用引进来、送出去的方式，为自己增加新的血液。同时，专业化人才的培养不是一朝一夕，施工总承包企业要建立良好的企业文化，凝聚人心，为企业发展储备人才软实力。
3.3建立并逐步完善管理制度
公司结合组建的专业化队伍运转情况，重点围绕承包、考核、分配、监督检查等方面对前期制定的10余项规章制度进行修订完善，努力提升对专业化队伍的管理水平，为企业争得最大效益。
3.4运用信息化促进高效率管理
建立信息化专业队伍考评系统，从工程计量与结算、物资设备调配、施工评价、工程资料共享与上传等方面对专业化队伍进行全面的管理，从而实现项目信息沟通信息化、过程控制信息化、资料管理信息化。
3.5落实评价机制，加强监督管理
施工总承包企业在集团层级对各单位的专业化队伍运用情况进行监管、各个项目部、分公司对劳务派遣单位进行评价。其中总公司重点检查督导承包合同的签订情况、考核分配兑现制度的落實及人、财、物、机等要素是否按照公司规定进行管理，通过一系列的检查督导，促进专业化队伍建设纵深推进，保障公司在扩大生产规模的同时实现经济效益的同步增长。
结语：
专业化队伍建设是施工总承包企业在新形势下，结合自身特点发展起来的一种管理模式，专业化作业队伍的建设，实现了施工总承包企业对人、财、物的集中管理，提高施工质量，使得各项目间资源平等共享。在一定时期、特定条件下，能给施工总承包企业带来管理和经营上的提升，但同时我们也应看到，随着专业化队伍建设的深入，一些问题也逐渐暴露出来，需要施工总承包企业结合实际情况探索解决办法。
作者简介：
孟裕臻，郑州市第一建筑工程集团有限公司。