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摘要：随着市场经济的不断发展，建筑企业面临的竞争越来越激烈，对于建筑企业而言，施工项目成本是关系到其能否在激烈的竞争中生存发展的一个重要因素。本文从施工项目成本的基本概念谈起，对实施成本控制的必要性做了详细论述，并对如何加强施工项目成本控制提出了相关建议。
关键词：施工企业 工程项目成本控制
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
前言
随着国家经济体制改革的不断深入，建设市场竞争越来越激烈，建设工程必须执行“三制”，即项目法人制、招标投标制和工程监理制。施工项目的成本控制，是指在项目成本的形成工程中，对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正施工项目实施中发现的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。目前，对工程质量的要求越来越高、工程工期越来越短、安全文明施工投入不断扩大，而工程的利润空间越来越小，在项目实施中，若不加强工程的成本控制，不但没有利润，可能还要亏本。如何加强工程成本管理，如何提高工程成本管理水平降低工程成本，使工程利润最大化，是施工企业生存发展的关键所在。
一、施工企业项目成本及其重要性
1.1 施工项目成本
施工项目成本是指建筑工程项目施工过程中的耗费的生产资料转移价值和必要劳动所创造价值的货币形式，也就是某一施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，具体包括所消耗的主要材料、结构件、其它材料、周转材料摊销费或租赁费、施工机械台班费或租赁费，支付给施工工人的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。需要明确的是:施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值，也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出，如材料盘亏和毁损、滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及流动资金的借款利息等等。
施工项目成本亦称项目成本，以项目的单位工程为成本管理、核算考核对象，工程施工项目管理的目标是质量、进度、投资三者的最佳统一，目标的实现是伴随着工程项目成本的消耗。
1.2 实施施工项目成本控制的重要性
1.2.1 项目成本控制关系到企业的市场竞争力
企业存续于市场当中，就必然参与到市场的竞争，对于竞争主体而言，在提供同等质量的项目产品的同时能够保证较低的成本，会给企业的发展带来积极影响。建筑业是一个趋于同质化的企业，企业所从事的行业一致，施工流程基本一致，成本构成基本一致，施工技术和获取利润的方式在规模大小相似的建筑类企业当中也没有太大差距，那么如何做好项目成本控制管理，最大限度地控制成本（在不损害质量、工期目标的前提下）是实现利润最大化的重要途径因此，项目成本是項目产品竞争能力的经济表现，它部分地决定了项目的竞争优势，间接描述了企业的盈利水平和能力，换言之，可以说对于建筑类企业而言，科学完善而又行之有效的成本管理是其赢得市场取得发展的重要影响因素。
1.2.2 项目成本管理关系到良好企业文化的塑造
一个企业，要想最大程度的实现企业价值，塑造良好的企业文化是必须做到的。对于建筑类企业而言，其行业的特殊性决定了项目成本控制是该类企业日常管理经营活动的主体，它是贯穿企业的生命主线。做好项目成本控制与管理，一方面可以降低成本，实现利润，提高竞争力，另一方面，更重要的是良好的成本管理制度和管理系统，严格的执行制度和流程，科学的奖惩措施等与项目成本管理相关的一系列管理核心的运行状况，对于企业整体的内在其他管理的运行也有着积极地影响，对于树立良好的内部和外部形象，对于员工潜在凝聚力合约书里的形成都有着促进作用。
二、施工项目成本管理的基本原则
2.1 成本最低化原则
降低成本，这是实施项目成本管理的初衷和最终目的，简单的来说，实施项目成本管理就是通过一系列管理手段和方法，结合企业自身实际状况，不断挖掘降低成本的潜力，促进并最终实现施工成本的最低化。
2.2 全面成本管理原则
单纯的通过某个部门的努力来降低项目成本是不现实的，同时也是不科学的，而单纯的通过降低项目当中某一过程的成本来实现成本的最低化也是不科学的，传统上这两种做法最终的结果是设计出的成本管理模式和规则与企业的实际实施有脱节现象，而且并没有做到最大程度的降低成本。
2.3 成本责任制原则
真正意识到成本管理在自身上的责任与奖惩，相关规则在员工进行实施的时候才能够真正发挥其激励作用。将项目实施成本的的责任进行分解，通过分级、分工、分人的成本责任制保证责任具体到人，以实现成本管理的精细化，具体化，保证降低成本的可能性和效率，促进整个公司成本管理的实施。
2.4 加强合同管理,规避法律纠纷
科学的管理项目施工相关的合同，对于企业避免陷入法律纠纷，树立良好的企业形象有着积极作用，应该知道，如果合同管理不善给企业带来法律纠纷，项目施工成本会因此而加大，而且有可能断送整个项目的效益型或者使得项目中断。具体来讲，在施工合同管理当中，建筑企业应该做到的有：
（1）专人负责合同管理；
（2）科学的制定和执行内部合同审查审核制度；
（3）除能够及时结算或者处理的事项外,其他的与外单位或个人的经济往来,技术、用工等事项,都必须签订正式的具有法律效力的合同,不得以口头形式约定。
三、施工项目的成本控制内容
3.1 直接成本的控制
3.1.1 施工准备阶段的控制。
工程项目部首先以中标价为依据，确定项目的目标成本。根据设计图纸和有关技术资料，对项目的特点和实施方法等进行认真的研究分析，并运用价值工程等原理，制订出科学先进、经济合理的施工方案。其次，根据目标成本，以分部工程实物量为基础，编制具体的分步实施的项目成本计划，为今后的成本控制做好准备。最后，编制现场经费预算，进行分解后以责任成本的形式落实下去，为今后成本控制和绩效评价提供依据。
3.1.2施工阶段的成本控制。
(1)材料控制。
施工中的材料占整个项目成本的比重一般达60~70％，所以材料成本的节约，也是降低成本的关键。在施工准备阶段按预算工程量，作出各种材料的用料计划，并把原材料的消耗率降到最低点。在进料前安排专人到材料市场进行市场调查，选择价格低、运距短、质量合格的材料。待材料运到施工现场，收料人员应严把收料关，对不合格的材料严禁入库。在领料过程中，仓库人员应严格执行领料计划，用多少领多少，防止材料浪费。
(2)人工费的控制。尽量控制施工人员的数量，尽量选择多面手的生产工人，提高生产效率，技工与普工根据施工内容合理搭配，避免人员窝工、怠工现象。严格执行奖惩办法，对完成任务好、工作积极主动并作出较大贡献的人员进行表扬和奖励，并作为其年终考核的依据。对工作不负责任、完不成任务的人员进行严厉批评教育，并给予经济处罚。
(3)机械台班的控制。根据工程施工计划及施工顺序，确定机械进场的时间，一般提前2天进场，进行使用前的调试，保证施工时最大限度地发挥机械的效能。根据实际工程进展情况尽量减少机械台数，提高机械的使用效率，以节约机械调遣费和使用费。同时，对机械操作人员进行培训，使之更加熟练、规范操作。对不使用的机械进行及时养护，保证施工机械始终保持完好状态。
3.1.3 竣工验收阶段的控制。
重视竣工验收阶段，及时办理竣工验收，使工程项目顺利交付使用。有些工程一到竣工验收阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工阶段取得的经济效益逐步流失。因此，在办理结算前，要求相关人员进行全面的核对。指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修—计戈Ⅱ，作为控制保修费用支出的依据。
3.2 间接成本的控制
间接成本的节约超支，在很大程度上是由企业经营管理工作的好坏决定的，它与同期完工的间接成本有关，若同期完工的间接成本大，则相应的间接成本就相对降低；若同期完工的间接成本小，则相应的间接成本就相对变大。因此，缩短工期、提高企业的管理水平，是降低间接成本的有效手段。
四、结语
建筑施工企业的工程项目管理是建筑企业的最基本的工程管理实体，是企业与业主签订的工程承包合同事实上的履约主题，肩负着对工程项目的全面的、全过程的管理责任。而项目成本管理贯穿于项目各项管理职能之中，只有抓好工程项目成本管理，才能更好地搞好工程项目的各项管理，才能给企业带来丰厚的利润，积累更多的资金，促进企业更好发展
关键词：施工企业 工程项目成本控制
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
前言
随着国家经济体制改革的不断深入，建设市场竞争越来越激烈，建设工程必须执行“三制”，即项目法人制、招标投标制和工程监理制。施工项目的成本控制，是指在项目成本的形成工程中，对整个工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正施工项目实施中发现的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。目前，对工程质量的要求越来越高、工程工期越来越短、安全文明施工投入不断扩大，而工程的利润空间越来越小，在项目实施中，若不加强工程的成本控制，不但没有利润，可能还要亏本。如何加强工程成本管理，如何提高工程成本管理水平降低工程成本，使工程利润最大化，是施工企业生存发展的关键所在。
一、施工企业项目成本及其重要性
1.1 施工项目成本
施工项目成本是指建筑工程项目施工过程中的耗费的生产资料转移价值和必要劳动所创造价值的货币形式，也就是某一施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，具体包括所消耗的主要材料、结构件、其它材料、周转材料摊销费或租赁费、施工机械台班费或租赁费，支付给施工工人的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。需要明确的是:施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值，也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出，如材料盘亏和毁损、滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及流动资金的借款利息等等。
施工项目成本亦称项目成本，以项目的单位工程为成本管理、核算考核对象，工程施工项目管理的目标是质量、进度、投资三者的最佳统一，目标的实现是伴随着工程项目成本的消耗。
1.2 实施施工项目成本控制的重要性
1.2.1 项目成本控制关系到企业的市场竞争力
企业存续于市场当中，就必然参与到市场的竞争，对于竞争主体而言，在提供同等质量的项目产品的同时能够保证较低的成本，会给企业的发展带来积极影响。建筑业是一个趋于同质化的企业，企业所从事的行业一致，施工流程基本一致，成本构成基本一致，施工技术和获取利润的方式在规模大小相似的建筑类企业当中也没有太大差距，那么如何做好项目成本控制管理，最大限度地控制成本（在不损害质量、工期目标的前提下）是实现利润最大化的重要途径因此，项目成本是項目产品竞争能力的经济表现，它部分地决定了项目的竞争优势，间接描述了企业的盈利水平和能力，换言之，可以说对于建筑类企业而言，科学完善而又行之有效的成本管理是其赢得市场取得发展的重要影响因素。
1.2.2 项目成本管理关系到良好企业文化的塑造
一个企业，要想最大程度的实现企业价值，塑造良好的企业文化是必须做到的。对于建筑类企业而言，其行业的特殊性决定了项目成本控制是该类企业日常管理经营活动的主体，它是贯穿企业的生命主线。做好项目成本控制与管理，一方面可以降低成本，实现利润，提高竞争力，另一方面，更重要的是良好的成本管理制度和管理系统，严格的执行制度和流程，科学的奖惩措施等与项目成本管理相关的一系列管理核心的运行状况，对于企业整体的内在其他管理的运行也有着积极地影响，对于树立良好的内部和外部形象，对于员工潜在凝聚力合约书里的形成都有着促进作用。
二、施工项目成本管理的基本原则
2.1 成本最低化原则
降低成本，这是实施项目成本管理的初衷和最终目的，简单的来说，实施项目成本管理就是通过一系列管理手段和方法，结合企业自身实际状况，不断挖掘降低成本的潜力，促进并最终实现施工成本的最低化。
2.2 全面成本管理原则
单纯的通过某个部门的努力来降低项目成本是不现实的，同时也是不科学的，而单纯的通过降低项目当中某一过程的成本来实现成本的最低化也是不科学的，传统上这两种做法最终的结果是设计出的成本管理模式和规则与企业的实际实施有脱节现象，而且并没有做到最大程度的降低成本。
2.3 成本责任制原则
真正意识到成本管理在自身上的责任与奖惩，相关规则在员工进行实施的时候才能够真正发挥其激励作用。将项目实施成本的的责任进行分解，通过分级、分工、分人的成本责任制保证责任具体到人，以实现成本管理的精细化，具体化，保证降低成本的可能性和效率，促进整个公司成本管理的实施。
2.4 加强合同管理,规避法律纠纷
科学的管理项目施工相关的合同，对于企业避免陷入法律纠纷，树立良好的企业形象有着积极作用，应该知道，如果合同管理不善给企业带来法律纠纷，项目施工成本会因此而加大，而且有可能断送整个项目的效益型或者使得项目中断。具体来讲，在施工合同管理当中，建筑企业应该做到的有：
（1）专人负责合同管理；
（2）科学的制定和执行内部合同审查审核制度；
（3）除能够及时结算或者处理的事项外,其他的与外单位或个人的经济往来,技术、用工等事项,都必须签订正式的具有法律效力的合同,不得以口头形式约定。
三、施工项目的成本控制内容
3.1 直接成本的控制
3.1.1 施工准备阶段的控制。
工程项目部首先以中标价为依据，确定项目的目标成本。根据设计图纸和有关技术资料，对项目的特点和实施方法等进行认真的研究分析，并运用价值工程等原理，制订出科学先进、经济合理的施工方案。其次，根据目标成本，以分部工程实物量为基础，编制具体的分步实施的项目成本计划，为今后的成本控制做好准备。最后，编制现场经费预算，进行分解后以责任成本的形式落实下去，为今后成本控制和绩效评价提供依据。
3.1.2施工阶段的成本控制。
(1)材料控制。
施工中的材料占整个项目成本的比重一般达60~70％，所以材料成本的节约，也是降低成本的关键。在施工准备阶段按预算工程量，作出各种材料的用料计划，并把原材料的消耗率降到最低点。在进料前安排专人到材料市场进行市场调查，选择价格低、运距短、质量合格的材料。待材料运到施工现场，收料人员应严把收料关，对不合格的材料严禁入库。在领料过程中，仓库人员应严格执行领料计划，用多少领多少，防止材料浪费。
(2)人工费的控制。尽量控制施工人员的数量，尽量选择多面手的生产工人，提高生产效率，技工与普工根据施工内容合理搭配，避免人员窝工、怠工现象。严格执行奖惩办法，对完成任务好、工作积极主动并作出较大贡献的人员进行表扬和奖励，并作为其年终考核的依据。对工作不负责任、完不成任务的人员进行严厉批评教育，并给予经济处罚。
(3)机械台班的控制。根据工程施工计划及施工顺序，确定机械进场的时间，一般提前2天进场，进行使用前的调试，保证施工时最大限度地发挥机械的效能。根据实际工程进展情况尽量减少机械台数，提高机械的使用效率，以节约机械调遣费和使用费。同时，对机械操作人员进行培训，使之更加熟练、规范操作。对不使用的机械进行及时养护，保证施工机械始终保持完好状态。
3.1.3 竣工验收阶段的控制。
重视竣工验收阶段，及时办理竣工验收，使工程项目顺利交付使用。有些工程一到竣工验收阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工阶段取得的经济效益逐步流失。因此，在办理结算前，要求相关人员进行全面的核对。指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修—计戈Ⅱ，作为控制保修费用支出的依据。
3.2 间接成本的控制
间接成本的节约超支，在很大程度上是由企业经营管理工作的好坏决定的，它与同期完工的间接成本有关，若同期完工的间接成本大，则相应的间接成本就相对降低；若同期完工的间接成本小，则相应的间接成本就相对变大。因此，缩短工期、提高企业的管理水平，是降低间接成本的有效手段。
四、结语
建筑施工企业的工程项目管理是建筑企业的最基本的工程管理实体，是企业与业主签订的工程承包合同事实上的履约主题，肩负着对工程项目的全面的、全过程的管理责任。而项目成本管理贯穿于项目各项管理职能之中，只有抓好工程项目成本管理，才能更好地搞好工程项目的各项管理，才能给企业带来丰厚的利润，积累更多的资金，促进企业更好发展