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玛丽·喜原本是加拿大人，她的儿子查尔斯·喜是加拿大的一个药品商，但当地的一场森林大火烧毁了他的两家药店。后来，根据母亲的经验和建议，查尔斯开始了糖果销售人员的职业生涯，他的梦想是建立一家属于自己的糖果公司。
1921年，71岁高龄的玛丽·喜和儿子一起移居美国，在洛杉矶的帕萨迪纳开了一家很小的糖果店——“喜诗糖果店”，主要客户就是附近小区的居民。
无论在当时还是在现在，经营好一家糖果店都不是一件容易的事情，因为这是没有门槛的生意，竞争激烈、利润微薄。开店伊始，玛丽·喜的糖果生意很一般，只不过是众多小糖果店中的一家，没有任何特别之处。
进入20世纪30年代，随着经济大萧条的来临，喜诗糖果店的生意更加惨淡，查尔斯不得不将糖果的价格由每磅80美分调低至50美分。
在大萧条时期，糖果商大量破产，喜诗糖果店却得以幸存，并且随着美国经济的好转快速发展，开设了多家店面，扩大了市场份额。1935年，喜诗糖果店将业务扩展到旧金山。二战期间，由于物资紧张，糖果成为定量供应的商品，喜诗面临的危机是工厂根本没有足够的原料进行生产，但查尔斯坚决不用劣质原料或改变原来的配方，而是以有限的原料生产尽可能好的糖果，并且售完即止。喜诗高质量的糖果得到了客户的认可，非常时期的这条销售策略让喜诗的糖果生意十分红火，查尔斯将危机成功转化为发展的良机，喜诗的发展向前迈进了一大步。
后来，玛丽的孙子哈里·喜接管公司，并且在20世纪60年代末决定卖掉公司。20世纪70年代初，就出售喜诗糖果一事，喜氏家族和几家公司进行了商谈，但都无果而终。1971年，蓝筹票务的投资顾问罗伯特·弗拉哈迪在得知喜诗糖果待售的消息之后马上联系了蓝筹票务一位名叫威廉·拉姆齐的高管，后者将消息通报给了巴菲特。
1972年，芒格和巴菲特利用蓝筹票务的浮存金，以2500万美元收购喜诗糖果，这对二人而言是重要的一步，因为那是他们截至当时最大的收购案，这宗收购案是加州地方上的大新闻，因为喜诗糖果黑白色的店面早已成为当地文化的一部分。
由于伯克希尔持有蓝筹票务60%的股权，这次收购案等于伯克希尔实际出资1500万美元。1983年，伯克希尔把蓝筹票务剩余的40%股份收入囊下，其中对于喜诗剩余40%股权的作价为3640万美元。截至1982年，伯克希尔按照60%的权益，累计从喜诗获得了4300万美元的分红。也就是说，伯克希尔1983年仅仅依靠从喜诗获得的红利积累就可以完成对喜诗剩余40%股权的收购（部分股权包含在蓝筹票务剩余的40%股权中）。进一步说，伯克希尔对喜诗的“真正”投入也就是用于1972年首次收购的1500万美元，此后36年没有再投入。到2007年，喜诗糖果累计为伯克希尔实现了13.2亿美元的税前利润，减去3640万美元，其余部分被伯克希尔用于其他投资。假如净利润是税前利润的一半，那么伯克希尔从喜诗直接获取的红利是初始投资的43倍！而巴菲特除了初始投资的1500万美元以外，没有再投入。
独特的经营方式
由于美国的传统节日都集中在冬季，尤其是圣诞节前后，因此夏天对糖果制造商而言是最漫长的季节。喜诗糖果工厂夏季时雇佣的工人只有大约110人，而圣诞节至复活节期间则暴增至275人。
由于雇佣的人员较少，夏季工人基本上都是长期雇用者和终生雇用者，且有许多是西班牙人。喜诗的一个重要特征就是雇佣来自某一个家庭的所有适龄人员。喜诗南部工厂的产出约占40%，专门制造硬心糖，其余糖果由南旧金山工厂生产，工人按时薪计酬，享有全部医疗津贴。喜诗有百名工人的工作年限超过15年，在洛杉矶工厂1999年的庆功宴会上，喜诗对21名工作年限介于30-50年的工人进行了奖励。
喜诗糖果还有一个与众不同的地方，即公司的车间只有两条管道，一条标示“奶油”；另一条标示“生奶油”。对于公司在制作糖果的过程中不用一滴水，很多新工人都感到不可思议。
在喜诗糖果于洛杉矶举办的75周年庆典上，芒格向在场的员工、供货商及顾客说：“商业陷阱有很多，你可以懒散、酗酒、狂妄，但不可以不清楚自己的极限；把事情搞糟的方法也有很多，我衷心希望能和这家由71岁老太太创办的公司一起存活，且持续繁荣，喜诗一路避开了很多陷阱，这是一个很惊人的成绩。”
芒格继续说：“一般的糖果公司开设太多分店，因此从年初到七、八月间都会背负庞大的经常性开销，即使到了圣诞节的销售旺季也难以改善，但喜诗糖果非常了解自己的经营原则，虽然有时候会让员工较难忍受，譬如喜诗糖果的门店在圣诞假期期间的人力就非常紧张，但这也是喜诗糖果经营的部份奥秘。”
“当然，关心产品质量和服务是经营的中心及灵魂，在座各位都是长期客户及供货商，我非常欣赏这样的事业。当你拥有优良且值得信赖的供货商时，你也会以相同的方式对待你的客户，然后你就成为值得信赖的紧密网络文明中的一小部分，世界应该朝这个方向努力，这也是建立一个国家或文明的正确方式，我们能在事业生涯的初期，就与一个基本上如此健全的文化相结合，真是再好不过，这也是富兰克林（或其商业哲学）的呈现，这些年来一直在喜诗糖果的营运中成功地展现出来。”
喜诗糖果的座右铭是“质量永不妥协”，它对伯克希尔的意义远超餐后甜点，收购喜诗是芒格和巴菲特最早的合作案之一，也是他们最早买进的公司之一，但最重要的是，喜诗的经验为芒格和巴菲特上了一课，使他们的投资风格大幅精进。
易主风波
1951年，通过斯坦福大学就业辅导处的推荐，哈金斯到喜诗工作，并且几乎轮调过所有部门，甚至生产过糖果。在管理包装部门时，哈金斯的第一个机会来临，包装部的员工认为他们的工作方式不对，但没有人听取他们的意见，哈金斯到任后，采纳员工的建议，推动变革以改善工作流程。由于在公司的卓越表现，哈金斯逐步被赋予更多的责任。
玛丽的孙子哈里在他哥哥过世后接管公司，委任哈金斯拓展公司业务，不久后喜氏家族协议卖掉公司，将股权变现，而哈金斯担任这件事的协调及联络人。 “我们从1970年春天开始求售，有几个非常有意向的买方上门，例如拥有C&H及其他业务、夏威夷四大糖商之一的公司。”但喜家开出的价码相当惊人，令一些买方打退堂鼓，有家公司开始展开实地调查，视察公司的业务及许多合约等，程度之深连哈金斯都觉得过度仔细，但就在签约前夕，对方却退出了。
大约同时，蓝筹票务的投资顾问弗拉哈迪听说这家首屈一指的巧克力连锁店要出售，于是联络蓝筹票务的主管拉姆齐，后者将这一消息通报给了巴菲特。令弗拉哈迪和拉姆齐意想不到的是，巴菲特刚开始对收购喜诗糖果毫无兴趣。但是，在看过喜诗糖果的财务报表后，巴菲特改变了主意。
1971年11月，巴菲特和芒格前往洛杉矶与哈里·喜就交易价格及公司收购后的管理举行会晤。当时喜诗糖果的净资产是800万美元、销售额是3000万美元、税后盈利200万美元、净资产收益率为25%。喜氏家族开价3000万美元，相对于800万美元的净资产，溢价率达到275%，对于信奉格雷厄姆安全边际理论的巴菲特来说，这个价格实在太高，根本不可接受。
但是，芒格不是格雷厄姆的信徒，在芒格的影响下，巴菲特也早就不再只进行“雪茄烟蒂式”的投资。巴菲特和芒格出价2500万美元，喜氏家族开始时拒绝，谈判一时搁浅，收购陷入僵局。
巴菲特很清楚，喜诗糖果无法用账面资产进行估值，但最难的是如何把握溢价的尺度。幸运的是，喜氏家族最后接受了他们的报价。
在收购后的管理人方面，由于巴菲特和芒格无意涉足他们所不熟悉的糖果业，亲自打理也不是他们一贯的风格，因此他们提出由哈里建议合适的管理人员。喜诗糖果时任首席执行官即将因为年龄原因而退休，哈里提议由哈金斯负责运营事务。
巴菲特认为，首先必须敲定收购案，然后必须明确：首先，由哈金斯担任喜诗的总裁；其次，希望喜家人与公司不再有任何关系，有些人已在公司甚久，与他们结算清楚，让他们自谋发展。
哈金斯指出，巴菲特和芒格要求他能完全掌控公司，并继续保持公司的伦理与规范。
巴菲特告诉哈金斯，他知道喜诗的销售旺季即将来临，圣诞假期的获利占全年的一半以上，为了不耽误公司的正常经营，在假期后再讨论下一步该怎么做。
哈金斯说：“1972年1月31日签订正式合约。”而芒格和巴菲特在签订后一个月内又回到他的办公室。
哈金斯对喜诗的新所有人持正面看法，他认为巴菲特亲切、值得信赖、绝顶聪明，整个过程就像他曾经营过类似的公司一样；芒格也差不多，但他在芒格面前则会比较小心谨慎，他非常专制，巴菲特会听取他的意见，芒格是发号施令者，但哈金斯已经习惯，这就是他的作风。
哈金斯对芒格的印象是：“如果你企图让他不要干预某事，简直是浪费时间，他只要稍微发怒或甩头，你当下脑袋就一片空白。”这让哈金斯一点儿都不敢怠慢芒格。
蓝筹票务买下喜诗后，巴菲特、芒格成为喜诗的所有人，哈金斯问道，“我如何与你们联系？”巴菲特说：“做你一直做的事，除了告知状况外，若公司遇到问题或麻烦，要通告我们，想办法做到这样，如果你可以在喜家的基础上发展，就把他做得更出色就好了。”然后，巴菲特还不忘补充他对糖果本身的意见：“喜诗糖果的定价远低于市价水平。”
尽管哈金斯对这笔交易持正面态度，但仍存有一些问题，他当前的挑战是要说服忠实客户：尽管喜诗易主，但其他所有方面都不会有所改变。
首先，1972年收购案在媒体披露后，大众才得知蓝筹票务买下喜诗糖果，哈金斯说：“大家对蓝筹票务的印象不太好，该公司刚刚摆脱反托拉斯案，不像是一家好公司，留给我们忠实客户的印象很坏。1972年至1973年，我花了许多时间和客户沟通，他们对喜家卖掉公司、现在被一家可能摧毁它的公司所操控感到担心及愤怒。此外，我们突然收到许多抗议信函，大家抱怨糖果的味道变了。”
喜诗糖果的长期客户来店消费时，一向享有优雅的购物环境，但这时他们几近恐慌地涌入各地分店，不是为了购买糖果，而是表达他们的忧虑。对此，喜诗糖果的店员感到非常苦恼，哈金斯发出一封内部信函，写道：“这看来像是公司成立51年来所经历最重大的变革，但维持不变的地方更多，我们不会改变与员工或客户之间的良好互动关系，希望在不失去任何成就喜诗的重要因素的前提下，继续茁壮成长。”
哈金斯几乎花了两年才平息因喜诗易主造成的骚动。
命运多舛
尘埃落定后，喜诗开始将触角延伸至密苏里州、德州及科罗拉多州，甚至远至香港，并且于1982年参加了由田纳西州那斯维尔举办的世界博览会，而且相当成功，还因此在当地开了一家分店。
20世纪80年代，由于经济衰退，许多州的分店歇业，远地的顾客只好参考目录通过电话下订单。在这段期间，以零售店员为主要成分的工会企图动员喜诗糖果商店的销售人员加入工会，喜诗以支付高于工会所定标准的工资为手段，四度成功阻退工会的动员。后来，喜诗又与工会的运货卡车司机发生纠纷，但与劳方代表交涉后，取消了与原有运输公司之间的合约，将运货工程转包给私人货运公司，该公司后来重新雇用喜诗多数资深司机。
此外，喜诗一度受到中西部一家大型糖果制造商的攻击，哈金斯回忆到：“1973年，一向在零售店销售的罗素·斯托维糖果大举开店，决定和喜诗一决高下，把我们赶出市场，该公司将店面布置得和喜诗糖果完全一样，店名叫‘斯托维太太糖果店’，抄袭我们的特色，意在掠夺我们的市场。当然，我向芒格和巴菲特报告了这件事。”
芒格说：“追踪他们是否正在以任何方式侵犯我们的商标。”哈金斯说：“芒格给了我很多应该从哪里着手的线索。”哈金斯雇用一名摄影师，要他拍下斯托维糖果店里任何与喜诗店面相像的设计，例如西洋棋盘风格的地板、窗户上的格子及墙上的老照片。
“芒格表示希望这件事由芒格联合律师事务所的合伙人处理，如果对方坚持抄袭，事务所会以有计划的法律行动吓阻他们。”结果是，斯托维太太糖果店同意退出，不再增添抄袭的店面，并在一段时间内全面改装现有店面。 喜诗的竞争优势在于它是市场领导者，芒格说：“某些产业的竞争本质好比一道瀑布，直落向一家有压倒性优势的公司，且造成赢家通吃的结果，这些规模的优势如此广大，例如威尔逊刚加盟通用电气时就说，‘我们要在每个进军的领域争取第一或第二，否则就淘汰出局’。”
“这是非常艰巨的任务，但如果考虑到管理层的职责是为股东创造最大的财富，我认为这是正确的决定。”哈金斯说，抢攻市场的问题花了好几年的时间才解决，而且还有其他的难题。例如，当尼克松总统实施工资及物价管制时，喜诗必须改变营运方式，早期的问题得到解决，而且喜诗的营运平顺后，芒格和哈金斯见面的时间减少，哈金斯说：“过去十年来，我们私人及直接的联络减少了，我怀念那段时光，我现在定期和巴菲特联络，约十天通一次电话，然后他再和芒格讨论，我不需要两个人都打电话。”
20世纪90年代，喜诗的拓展行动转趋谨慎，仅在机场、百货公司或其他商店设柜，不再另开分店。20世纪末，美国境内约有250家喜诗糖果的黑白设计店面，其中2/3在加州，公司一年卖出3300万磅的糖果，其中超过75000磅的糖果是通过喜诗的网站销售。该网站是喜诗自家免费电话订货服务的竞争对手，1999年的销售额为3.06亿美元，税前的营业利润是7300万美元。虽然比不上年终假期的销售额，但伯克希尔每年5月在奥玛哈举行的年会也是喜诗糖果重要的销售日，哈金斯说：“1999年的年会期间，销售额达40000美元，巴菲特对此感到骄傲。”
步入发展快轨
芒格回想到：“喜诗是我们以高于账面价值的代价买进的，营运非常成功；而Hochschild连锁百货公司是以账面价值及清算价值的折价买进，但却没有成功；这两个例子使我们的想法转变成‘付出更高的价码，买进更好的公司’。”
当芒格和巴菲特买进喜诗时，他们还算是逢低买进的投资者，但随着经验累积和企业成长，改变是必要的，芒格说：“你可能在其他人较少注意的地方找到具有价值的标的，如粉红价单市场上的股票，你将会从中发现许多机会。”
蓝筹票务能以当初的价格买下喜诗算是运气好，芒格将此归功于拉姆齐，是他促成这项正确决策的，芒格说：“如果当初喜家多要10万美元，我们可能就不会买了，我们当时很笨。”即使如此，巴菲特说：“我们买下喜诗时，几乎没有任何其他公司能像喜诗这般成功地贩卖盒装巧克力，我们想探究原因，及了解成功能否持久。”
结果，喜诗糖果变成一家持续成长的优良公司，芒格和巴菲特了解到，比起以大幅折价买进陷入困境、需要耗费时间精神、有时可能还需要更多援助资金的公司来说，买进一家好公司并顺其继续经营，更加轻松愉快。
在收购喜诗糖果之前，巴菲特和芒格并不理解这一点，如果没有喜诗收购案的亲身体验，理论上的理解永远都无法深入骨髓、融入心灵，从而成为一种自觉的意识。在体悟之后，巴菲特和芒格对于企业品质的估值渐渐有了清晰的认识，收购喜诗糖果对其日后的投资行为产生了深刻的影响。
1981年，喜诗糖果的净利润是800万美元，1996年为3100万美元，2007年达到8200万美元。从1972年到2007年，喜诗糖果累积获得的利润是13.5亿美元。如果将巴菲特运用喜诗所实现利润进行投资所增值的部分计算在内，总共所产生的利润将远远超过13.5亿美元。如果巴菲特和芒格当初因为区区500万美元而放弃收购喜诗糖果，那么二人所支付的机会成本将会达到数十亿美元。
巴菲特说：“如果我们没买下喜诗，就不会买进可口可乐，所以感谢喜诗让我们赚进120亿美元，我们有幸完全拥有这家公司，这让我们学到了丰富而完整的一课。”
芒格指出，他和巴菲特应该更早懂得买进优质企业的好处，我不认为现在和从前一样笨。
喜诗的成长非常缓慢，但其成长的脚步既稳健又实在，而且最大优点在于无须额外注入资金，巴菲特解释道：“我们试过五十种不同的方法，将钱投入喜诗，如果我们知道有任何方法，可以将额外的钱投入喜诗，所产生的报酬占我们现有业务报酬的四分之一，我们会立刻去做，我们喜欢这种尝试，我们尝试不同的方式，但不知道如何做。”
芒格补充道：“顺便一提，我们实在不该为此发牢骚，因为我们谨慎挑选的一些公司，每年为我们赚进大把的钞票。”
芒格告诉伯克希尔的股东，美国有许多企业投资大把钞票，却无法大幅拓展业务。他说，尝试扩张业务无异于把钱丢入老鼠洞，这种公司不会激起多数企业的收购欲望，但却很受伯克希尔的欢迎，因为他和巴菲特会将其导向获利的方向，这也是伯克希尔不分红的原因。巴菲特相信，保留盈余可以为股东创造更多的市场价值，所以伯克希尔会保留现金。
芒格说：“我们从喜诗的投资中学到，思考及经营方式必须经得起时间的考验，喜诗的经验使我们能以更有智慧的方式进行其他投资，并做出许多更好的决策，所以我们从喜诗的投资中学到很多。”
虽然喜诗在伯克希尔帝国享有殊荣，但对所有权人而言，它现在仅占伯克希尔价值的一小部分；即使从销售额来看，喜诗糖果目前的价值虽然高达10亿美元，但占伯克希尔总市值的比例还不到2%。
作者为美国著名的畅销书作家，著作包括畅销书《本杰明·格雷厄姆谈价值投资》、《沃伦·巴菲特如是说》、《比尔·盖茨如是说》、《杰克·韦尔奇如是说》等。
1921年，71岁高龄的玛丽·喜和儿子一起移居美国，在洛杉矶的帕萨迪纳开了一家很小的糖果店——“喜诗糖果店”，主要客户就是附近小区的居民。
无论在当时还是在现在，经营好一家糖果店都不是一件容易的事情，因为这是没有门槛的生意，竞争激烈、利润微薄。开店伊始，玛丽·喜的糖果生意很一般，只不过是众多小糖果店中的一家，没有任何特别之处。
进入20世纪30年代，随着经济大萧条的来临，喜诗糖果店的生意更加惨淡，查尔斯不得不将糖果的价格由每磅80美分调低至50美分。
在大萧条时期，糖果商大量破产，喜诗糖果店却得以幸存，并且随着美国经济的好转快速发展，开设了多家店面，扩大了市场份额。1935年，喜诗糖果店将业务扩展到旧金山。二战期间，由于物资紧张，糖果成为定量供应的商品，喜诗面临的危机是工厂根本没有足够的原料进行生产，但查尔斯坚决不用劣质原料或改变原来的配方，而是以有限的原料生产尽可能好的糖果，并且售完即止。喜诗高质量的糖果得到了客户的认可，非常时期的这条销售策略让喜诗的糖果生意十分红火，查尔斯将危机成功转化为发展的良机，喜诗的发展向前迈进了一大步。
后来，玛丽的孙子哈里·喜接管公司，并且在20世纪60年代末决定卖掉公司。20世纪70年代初，就出售喜诗糖果一事，喜氏家族和几家公司进行了商谈，但都无果而终。1971年，蓝筹票务的投资顾问罗伯特·弗拉哈迪在得知喜诗糖果待售的消息之后马上联系了蓝筹票务一位名叫威廉·拉姆齐的高管，后者将消息通报给了巴菲特。
1972年，芒格和巴菲特利用蓝筹票务的浮存金，以2500万美元收购喜诗糖果，这对二人而言是重要的一步，因为那是他们截至当时最大的收购案，这宗收购案是加州地方上的大新闻，因为喜诗糖果黑白色的店面早已成为当地文化的一部分。
由于伯克希尔持有蓝筹票务60%的股权，这次收购案等于伯克希尔实际出资1500万美元。1983年，伯克希尔把蓝筹票务剩余的40%股份收入囊下，其中对于喜诗剩余40%股权的作价为3640万美元。截至1982年，伯克希尔按照60%的权益，累计从喜诗获得了4300万美元的分红。也就是说，伯克希尔1983年仅仅依靠从喜诗获得的红利积累就可以完成对喜诗剩余40%股权的收购（部分股权包含在蓝筹票务剩余的40%股权中）。进一步说，伯克希尔对喜诗的“真正”投入也就是用于1972年首次收购的1500万美元，此后36年没有再投入。到2007年，喜诗糖果累计为伯克希尔实现了13.2亿美元的税前利润，减去3640万美元，其余部分被伯克希尔用于其他投资。假如净利润是税前利润的一半，那么伯克希尔从喜诗直接获取的红利是初始投资的43倍！而巴菲特除了初始投资的1500万美元以外，没有再投入。
独特的经营方式
由于美国的传统节日都集中在冬季，尤其是圣诞节前后，因此夏天对糖果制造商而言是最漫长的季节。喜诗糖果工厂夏季时雇佣的工人只有大约110人，而圣诞节至复活节期间则暴增至275人。
由于雇佣的人员较少，夏季工人基本上都是长期雇用者和终生雇用者，且有许多是西班牙人。喜诗的一个重要特征就是雇佣来自某一个家庭的所有适龄人员。喜诗南部工厂的产出约占40%，专门制造硬心糖，其余糖果由南旧金山工厂生产，工人按时薪计酬，享有全部医疗津贴。喜诗有百名工人的工作年限超过15年，在洛杉矶工厂1999年的庆功宴会上，喜诗对21名工作年限介于30-50年的工人进行了奖励。
喜诗糖果还有一个与众不同的地方，即公司的车间只有两条管道，一条标示“奶油”；另一条标示“生奶油”。对于公司在制作糖果的过程中不用一滴水，很多新工人都感到不可思议。
在喜诗糖果于洛杉矶举办的75周年庆典上，芒格向在场的员工、供货商及顾客说：“商业陷阱有很多，你可以懒散、酗酒、狂妄，但不可以不清楚自己的极限；把事情搞糟的方法也有很多，我衷心希望能和这家由71岁老太太创办的公司一起存活，且持续繁荣，喜诗一路避开了很多陷阱，这是一个很惊人的成绩。”
芒格继续说：“一般的糖果公司开设太多分店，因此从年初到七、八月间都会背负庞大的经常性开销，即使到了圣诞节的销售旺季也难以改善，但喜诗糖果非常了解自己的经营原则，虽然有时候会让员工较难忍受，譬如喜诗糖果的门店在圣诞假期期间的人力就非常紧张，但这也是喜诗糖果经营的部份奥秘。”
“当然，关心产品质量和服务是经营的中心及灵魂，在座各位都是长期客户及供货商，我非常欣赏这样的事业。当你拥有优良且值得信赖的供货商时，你也会以相同的方式对待你的客户，然后你就成为值得信赖的紧密网络文明中的一小部分，世界应该朝这个方向努力，这也是建立一个国家或文明的正确方式，我们能在事业生涯的初期，就与一个基本上如此健全的文化相结合，真是再好不过，这也是富兰克林（或其商业哲学）的呈现，这些年来一直在喜诗糖果的营运中成功地展现出来。”
喜诗糖果的座右铭是“质量永不妥协”，它对伯克希尔的意义远超餐后甜点，收购喜诗是芒格和巴菲特最早的合作案之一，也是他们最早买进的公司之一，但最重要的是，喜诗的经验为芒格和巴菲特上了一课，使他们的投资风格大幅精进。
易主风波
1951年，通过斯坦福大学就业辅导处的推荐，哈金斯到喜诗工作，并且几乎轮调过所有部门，甚至生产过糖果。在管理包装部门时，哈金斯的第一个机会来临，包装部的员工认为他们的工作方式不对，但没有人听取他们的意见，哈金斯到任后，采纳员工的建议，推动变革以改善工作流程。由于在公司的卓越表现，哈金斯逐步被赋予更多的责任。
玛丽的孙子哈里在他哥哥过世后接管公司，委任哈金斯拓展公司业务，不久后喜氏家族协议卖掉公司，将股权变现，而哈金斯担任这件事的协调及联络人。 “我们从1970年春天开始求售，有几个非常有意向的买方上门，例如拥有C&H及其他业务、夏威夷四大糖商之一的公司。”但喜家开出的价码相当惊人，令一些买方打退堂鼓，有家公司开始展开实地调查，视察公司的业务及许多合约等，程度之深连哈金斯都觉得过度仔细，但就在签约前夕，对方却退出了。
大约同时，蓝筹票务的投资顾问弗拉哈迪听说这家首屈一指的巧克力连锁店要出售，于是联络蓝筹票务的主管拉姆齐，后者将这一消息通报给了巴菲特。令弗拉哈迪和拉姆齐意想不到的是，巴菲特刚开始对收购喜诗糖果毫无兴趣。但是，在看过喜诗糖果的财务报表后，巴菲特改变了主意。
1971年11月，巴菲特和芒格前往洛杉矶与哈里·喜就交易价格及公司收购后的管理举行会晤。当时喜诗糖果的净资产是800万美元、销售额是3000万美元、税后盈利200万美元、净资产收益率为25%。喜氏家族开价3000万美元，相对于800万美元的净资产，溢价率达到275%，对于信奉格雷厄姆安全边际理论的巴菲特来说，这个价格实在太高，根本不可接受。
但是，芒格不是格雷厄姆的信徒，在芒格的影响下，巴菲特也早就不再只进行“雪茄烟蒂式”的投资。巴菲特和芒格出价2500万美元，喜氏家族开始时拒绝，谈判一时搁浅，收购陷入僵局。
巴菲特很清楚，喜诗糖果无法用账面资产进行估值，但最难的是如何把握溢价的尺度。幸运的是，喜氏家族最后接受了他们的报价。
在收购后的管理人方面，由于巴菲特和芒格无意涉足他们所不熟悉的糖果业，亲自打理也不是他们一贯的风格，因此他们提出由哈里建议合适的管理人员。喜诗糖果时任首席执行官即将因为年龄原因而退休，哈里提议由哈金斯负责运营事务。
巴菲特认为，首先必须敲定收购案，然后必须明确：首先，由哈金斯担任喜诗的总裁；其次，希望喜家人与公司不再有任何关系，有些人已在公司甚久，与他们结算清楚，让他们自谋发展。
哈金斯指出，巴菲特和芒格要求他能完全掌控公司，并继续保持公司的伦理与规范。
巴菲特告诉哈金斯，他知道喜诗的销售旺季即将来临，圣诞假期的获利占全年的一半以上，为了不耽误公司的正常经营，在假期后再讨论下一步该怎么做。
哈金斯说：“1972年1月31日签订正式合约。”而芒格和巴菲特在签订后一个月内又回到他的办公室。
哈金斯对喜诗的新所有人持正面看法，他认为巴菲特亲切、值得信赖、绝顶聪明，整个过程就像他曾经营过类似的公司一样；芒格也差不多，但他在芒格面前则会比较小心谨慎，他非常专制，巴菲特会听取他的意见，芒格是发号施令者，但哈金斯已经习惯，这就是他的作风。
哈金斯对芒格的印象是：“如果你企图让他不要干预某事，简直是浪费时间，他只要稍微发怒或甩头，你当下脑袋就一片空白。”这让哈金斯一点儿都不敢怠慢芒格。
蓝筹票务买下喜诗后，巴菲特、芒格成为喜诗的所有人，哈金斯问道，“我如何与你们联系？”巴菲特说：“做你一直做的事，除了告知状况外，若公司遇到问题或麻烦，要通告我们，想办法做到这样，如果你可以在喜家的基础上发展，就把他做得更出色就好了。”然后，巴菲特还不忘补充他对糖果本身的意见：“喜诗糖果的定价远低于市价水平。”
尽管哈金斯对这笔交易持正面态度，但仍存有一些问题，他当前的挑战是要说服忠实客户：尽管喜诗易主，但其他所有方面都不会有所改变。
首先，1972年收购案在媒体披露后，大众才得知蓝筹票务买下喜诗糖果，哈金斯说：“大家对蓝筹票务的印象不太好，该公司刚刚摆脱反托拉斯案，不像是一家好公司，留给我们忠实客户的印象很坏。1972年至1973年，我花了许多时间和客户沟通，他们对喜家卖掉公司、现在被一家可能摧毁它的公司所操控感到担心及愤怒。此外，我们突然收到许多抗议信函，大家抱怨糖果的味道变了。”
喜诗糖果的长期客户来店消费时，一向享有优雅的购物环境，但这时他们几近恐慌地涌入各地分店，不是为了购买糖果，而是表达他们的忧虑。对此，喜诗糖果的店员感到非常苦恼，哈金斯发出一封内部信函，写道：“这看来像是公司成立51年来所经历最重大的变革，但维持不变的地方更多，我们不会改变与员工或客户之间的良好互动关系，希望在不失去任何成就喜诗的重要因素的前提下，继续茁壮成长。”
哈金斯几乎花了两年才平息因喜诗易主造成的骚动。
命运多舛
尘埃落定后，喜诗开始将触角延伸至密苏里州、德州及科罗拉多州，甚至远至香港，并且于1982年参加了由田纳西州那斯维尔举办的世界博览会，而且相当成功，还因此在当地开了一家分店。
20世纪80年代，由于经济衰退，许多州的分店歇业，远地的顾客只好参考目录通过电话下订单。在这段期间，以零售店员为主要成分的工会企图动员喜诗糖果商店的销售人员加入工会，喜诗以支付高于工会所定标准的工资为手段，四度成功阻退工会的动员。后来，喜诗又与工会的运货卡车司机发生纠纷，但与劳方代表交涉后，取消了与原有运输公司之间的合约，将运货工程转包给私人货运公司，该公司后来重新雇用喜诗多数资深司机。
此外，喜诗一度受到中西部一家大型糖果制造商的攻击，哈金斯回忆到：“1973年，一向在零售店销售的罗素·斯托维糖果大举开店，决定和喜诗一决高下，把我们赶出市场，该公司将店面布置得和喜诗糖果完全一样，店名叫‘斯托维太太糖果店’，抄袭我们的特色，意在掠夺我们的市场。当然，我向芒格和巴菲特报告了这件事。”
芒格说：“追踪他们是否正在以任何方式侵犯我们的商标。”哈金斯说：“芒格给了我很多应该从哪里着手的线索。”哈金斯雇用一名摄影师，要他拍下斯托维糖果店里任何与喜诗店面相像的设计，例如西洋棋盘风格的地板、窗户上的格子及墙上的老照片。
“芒格表示希望这件事由芒格联合律师事务所的合伙人处理，如果对方坚持抄袭，事务所会以有计划的法律行动吓阻他们。”结果是，斯托维太太糖果店同意退出，不再增添抄袭的店面，并在一段时间内全面改装现有店面。 喜诗的竞争优势在于它是市场领导者，芒格说：“某些产业的竞争本质好比一道瀑布，直落向一家有压倒性优势的公司，且造成赢家通吃的结果，这些规模的优势如此广大，例如威尔逊刚加盟通用电气时就说，‘我们要在每个进军的领域争取第一或第二，否则就淘汰出局’。”
“这是非常艰巨的任务，但如果考虑到管理层的职责是为股东创造最大的财富，我认为这是正确的决定。”哈金斯说，抢攻市场的问题花了好几年的时间才解决，而且还有其他的难题。例如，当尼克松总统实施工资及物价管制时，喜诗必须改变营运方式，早期的问题得到解决，而且喜诗的营运平顺后，芒格和哈金斯见面的时间减少，哈金斯说：“过去十年来，我们私人及直接的联络减少了，我怀念那段时光，我现在定期和巴菲特联络，约十天通一次电话，然后他再和芒格讨论，我不需要两个人都打电话。”
20世纪90年代，喜诗的拓展行动转趋谨慎，仅在机场、百货公司或其他商店设柜，不再另开分店。20世纪末，美国境内约有250家喜诗糖果的黑白设计店面，其中2/3在加州，公司一年卖出3300万磅的糖果，其中超过75000磅的糖果是通过喜诗的网站销售。该网站是喜诗自家免费电话订货服务的竞争对手，1999年的销售额为3.06亿美元，税前的营业利润是7300万美元。虽然比不上年终假期的销售额，但伯克希尔每年5月在奥玛哈举行的年会也是喜诗糖果重要的销售日，哈金斯说：“1999年的年会期间，销售额达40000美元，巴菲特对此感到骄傲。”
步入发展快轨
芒格回想到：“喜诗是我们以高于账面价值的代价买进的，营运非常成功；而Hochschild连锁百货公司是以账面价值及清算价值的折价买进，但却没有成功；这两个例子使我们的想法转变成‘付出更高的价码，买进更好的公司’。”
当芒格和巴菲特买进喜诗时，他们还算是逢低买进的投资者，但随着经验累积和企业成长，改变是必要的，芒格说：“你可能在其他人较少注意的地方找到具有价值的标的，如粉红价单市场上的股票，你将会从中发现许多机会。”
蓝筹票务能以当初的价格买下喜诗算是运气好，芒格将此归功于拉姆齐，是他促成这项正确决策的，芒格说：“如果当初喜家多要10万美元，我们可能就不会买了，我们当时很笨。”即使如此，巴菲特说：“我们买下喜诗时，几乎没有任何其他公司能像喜诗这般成功地贩卖盒装巧克力，我们想探究原因，及了解成功能否持久。”
结果，喜诗糖果变成一家持续成长的优良公司，芒格和巴菲特了解到，比起以大幅折价买进陷入困境、需要耗费时间精神、有时可能还需要更多援助资金的公司来说，买进一家好公司并顺其继续经营，更加轻松愉快。
在收购喜诗糖果之前，巴菲特和芒格并不理解这一点，如果没有喜诗收购案的亲身体验，理论上的理解永远都无法深入骨髓、融入心灵，从而成为一种自觉的意识。在体悟之后，巴菲特和芒格对于企业品质的估值渐渐有了清晰的认识，收购喜诗糖果对其日后的投资行为产生了深刻的影响。
1981年，喜诗糖果的净利润是800万美元，1996年为3100万美元，2007年达到8200万美元。从1972年到2007年，喜诗糖果累积获得的利润是13.5亿美元。如果将巴菲特运用喜诗所实现利润进行投资所增值的部分计算在内，总共所产生的利润将远远超过13.5亿美元。如果巴菲特和芒格当初因为区区500万美元而放弃收购喜诗糖果，那么二人所支付的机会成本将会达到数十亿美元。
巴菲特说：“如果我们没买下喜诗，就不会买进可口可乐，所以感谢喜诗让我们赚进120亿美元，我们有幸完全拥有这家公司，这让我们学到了丰富而完整的一课。”
芒格指出，他和巴菲特应该更早懂得买进优质企业的好处，我不认为现在和从前一样笨。
喜诗的成长非常缓慢，但其成长的脚步既稳健又实在，而且最大优点在于无须额外注入资金，巴菲特解释道：“我们试过五十种不同的方法，将钱投入喜诗，如果我们知道有任何方法，可以将额外的钱投入喜诗，所产生的报酬占我们现有业务报酬的四分之一，我们会立刻去做，我们喜欢这种尝试，我们尝试不同的方式，但不知道如何做。”
芒格补充道：“顺便一提，我们实在不该为此发牢骚，因为我们谨慎挑选的一些公司，每年为我们赚进大把的钞票。”
芒格告诉伯克希尔的股东，美国有许多企业投资大把钞票，却无法大幅拓展业务。他说，尝试扩张业务无异于把钱丢入老鼠洞，这种公司不会激起多数企业的收购欲望，但却很受伯克希尔的欢迎，因为他和巴菲特会将其导向获利的方向，这也是伯克希尔不分红的原因。巴菲特相信，保留盈余可以为股东创造更多的市场价值，所以伯克希尔会保留现金。
芒格说：“我们从喜诗的投资中学到，思考及经营方式必须经得起时间的考验，喜诗的经验使我们能以更有智慧的方式进行其他投资，并做出许多更好的决策，所以我们从喜诗的投资中学到很多。”
虽然喜诗在伯克希尔帝国享有殊荣，但对所有权人而言，它现在仅占伯克希尔价值的一小部分；即使从销售额来看，喜诗糖果目前的价值虽然高达10亿美元，但占伯克希尔总市值的比例还不到2%。
作者为美国著名的畅销书作家，著作包括畅销书《本杰明·格雷厄姆谈价值投资》、《沃伦·巴菲特如是说》、《比尔·盖茨如是说》、《杰克·韦尔奇如是说》等。