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摘要：本文对近些年国有企业公开竞聘选拔人才的方式进行了简要介绍，对公开竞聘与传统的组织委任这两种当前国有企业主要采用的选拔人才方式进行了比较与分析，在寻找异同并对比优缺点的基础上，提出了国有企业推进公开竞聘选拔人才需要考虑的事项。
随着社会主义市场经济体制的建立和完善，特别是在深化国有资产管理体制改革和建立现代企业制度的新形势下，建立科学、规范、完备的人才选拔任用制度是促进国有企业又好又快发展的前提条件，是国有企业通过人力资源管理获取竞争优势的重要途径，也是深化国企干部人事制度改革的关键环节。2003年以来，从国务院国资委开始面向全球公开招聘中央企业负责人，到各国有企业自行组织的竞争上岗、公开竞聘，都取得了较好的成果，初步形成了较为规范的方式和程序。
一、国有企业公开竞聘选拔人才的主要做法
公开竞聘作为国有企业竞争性选拔人才的主要方式之一，目前在部分国有企业内部被广泛应用。公开竞聘分为面向企业外部和内部两种，只面向企业内部的一般叫竞争上岗；既面向企业内部，又面向企业外部的，一般叫公开招聘。两个名称的不同只是界定不同的人员来源，除了外宣及考察等细微区别外，其总体程序及流程基本一致，本文统称为公开竞聘。国有企业公开竞聘的程序一般包括准备工作、报名及资格审查、考试测评、组织考察和聘用等环节。
在准备工作阶段，主要内容包括确定公开选拔职位、成立公开选拔工作领导小组及办公室、制定公开选拔实施方案、职位分析与描述、确定命题方案等工作。在报名与资格审查阶段，主要包括职位公告、接受报名、报名资格审查等。考试测评环节一般包括笔试、面试和素质测评。组织考察和聘用环节主要根据前期考试测评结果确定考察人选、组织考察、决定拟聘人选、任前公示、聘任宣布、明确试用期等，试用期满后还要进行试用期考核并最终决定是否正式聘用。
二、国有企业公开竞聘选拔人才与传统选任模式的比较
国有企业传统的人才选任模式在市场经济发展过程中也在不断地发生变革，从酝酿、提名或民主推荐、考察测评、民主决策等形成了比较完善的程序，有一套非常完整的人才选任管理制度。组织选任模式的优点主要体现在人岗匹配程度高、决策效率快、所选人员贯彻上级领导和组织意图比较强烈等方面，这是由国有企业长期以来形成的因势利导、以事选人的选人用人观所决定的，也充分体现了中国特色社会主义市场经济“集中力量办大事”的优越性。组织选任中候选人是由上级提名产生还是民主推荐产生差异也比较大，上级提名产生候选人往往更利于改革和创新，民主推荐产生候选人往往更利于稳定。同时民主推荐也要具体情况具体分析和研究，因为“誉满天下，未必不为乡愿；谤满天下，未必不为伟人”。对于组织委任模式的缺点，则主要集中在人为因素大、选人视野狭窄两个方面，人为因素在任何情况都不能完全避免，“千里马常有，而伯乐不常有”就是真实写照；选人视野狭窄体现在民主推荐产生候选人时往往仅局限在企业内部，领导提名产生候选人时则主要局限在领导熟悉的人中。凡事都有两面性，辩证地看待组织委任模式存在的优缺点，有助于我们更加清晰地以发展的眼光解决人才选拔中的问题，毕竟组织委任模式在今后很长的一段时间内，都将是国有企业选人用人的主流方式。
公开竞聘选拔模式作为国有企业干部人事制度改革孕育而生的新事物，同传统选任模式比较，其优势在于打造了人才脱颖而出的新平台，使得干部评价机制由传统的定性评价，转变为定性与定量评价相结合，实现了“由多数人选干部”和“在多数人中选干部”，充实完善了干部选拔任用机制，推进了干部工作科学化、民主化、制度化的进程，增加了国有企业选人用人工作的透明度和公信力，进而推动了国有企业的又好又快发展。在实际工作中，公开竞聘选拔模式也遇到了人才测评的科学性难以评价、对现有人才的激励弱化等难题，在结果上还有人岗匹配易有偏差，在过程中决策程序繁琐、效率低下等问题，但瑕不掩瑜，诸如此类问题均可以在总结成功经验的基础上，坚持“程序基本不变，方法不断创新”的总体原则，通过不断把握和运用先进的人力资源管理理念加以解决，相信在不远的将来，公开选拔模式势必能够成为更加具有国有企业特色、更加符合国有企业实际的选人用人新机制。
三、国有企业竞争性选拔人才需要关注的事项
当前，国有企业竞争性选拔仍在不断探索过程中，笔者认为要做好这项选人用人的改革创新工作，需要关注以下几个方面的问题。
1.科学测评
公开竞聘的难点和重点是对候选人的科学测评。测评一般包括笔试、面试和考察。当前企业人才测评采用的理论依据主要是著名的组织行为专家戴维帀麦克利兰（David McClelland）教授提出的胜任力。所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个体特质。胜任力模型是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力的总和。公认的胜任力基本模型，是由美国学者提出的冰山模型。该模型认为，胜任力存在于五大领域：知识与技能、价值观、自我定位、需求、人格特质。其中，浮在“水面上”的知识与技能属于表层的、外显的要素，是“力”的资源，易于发现与评价；而沉在“水面下”的其他要素属于“心”的资源，较难发现和测量，但却是决定人们行为及表现的关键因素。国内外实践表明，胜任力模型在人力资源管理中起着基础性、决定性作用，是建立科学的人才评价与使用机制的根本前提。在理论指导下，取得科学测评的成功，必须要通过访谈和收集资料对岗位进行全面客观的工作分析，并构建科学的能力素质模型。访谈的范围、被访谈对象的认识、所提供的材料均会影响科学测评的最终结果。
2.公开、公平、公正
国有企业实施公开竞聘选拔人才首倡的是“公开、公平、公正”。为实现“三公”，一方面，许多企业在考试测评阶段实施了有人监督下的考生与考务物理隔离，即公开竞聘办公室只接触考生，负责具体组织工作，包括制定方案、组织报名、资格审核等。而把考务工作委托给一个权威的中介机构，由中介机构进行职位访谈、命题等。之间传递信息使用代码。中介机构不知道考生情况，公开竞聘办公室不知道考官和命题情况。另一方面，在面试环节，为保证考官评分的公平、公正，除考官构成要兼顾全面和回避等因素外，还应通过规则来避免面试考官对考生评分可能出现的不客观性，如：在评分规则中引入考官评分异常分析工作。目前中介机构已经开发了此类分析软件。基本原理是：剔除任何一个面试考官的评分，其他全部考官评分对面试考生的排序与最终排序不一致的，系统给予提示并进行分析，确定是否有恶意评分倾向。对单个考官的评分影响最后面试成绩排序的，说明此考官一个人的评分影响了最终的结果，对此类情况，可以在考前明确该考官评分将作废或自动调整为其他所有考官的平均分，以督促考官客观评判、公平评判。 3.更广泛的激励和引导
公开竞聘选拔人才的优点不言而喻，但不可否认，公开竞聘对现有人才选拔机制冲击最大的是提名权的扩大和决策权的缩小，而在国有企业内部，提名权和决策权往往是上级对下级最大的激励手段，是提高企业执行力的关键。随着这两项权利的调整，表面看来对职工的激励将会有所弱化，但是随着企业对人才科学测评方式的确定，会很好地引导职工加强学习，注重提高理论知识和专业水平，从而更广泛地激励和引导职工提升整体素质。另一方面，通过对测评前2-3名候选人进行差额考察，既解决了单凭考试成绩取人的问题，又通过考察环节给予了以往选人模式中有关人员的参与权。
4.吸收传统选拔人才的长处
公开竞聘选拔人才，既要解决“干的好”才能“考的好”的问题，也要考虑“考的好”还要“干的好”的问题。之前工作很出色，公认有很强的能力，公开竞聘测试综合成绩也最高，但入职后会有可能发生“水土不服”。究其原因主要是不适应该企业的文化或组织内人才结构不适宜其发挥自身优势，需要一个磨合期，甚至要交一定的学费。适应企业文化、统筹考虑现有人才结构、以及兼顾各方面的平衡，正是传统选拔人才的长处。要在公开竞聘中考虑和解决好这些问题，一方面在测评情景题目的设计上要更加有针对性；另一方面要事先对竞聘岗位所在的组织进行分析，在测评阶段适当考虑增加组织匹配度的测试。在吸收传统选拔人才长处的过程中，必须要避免人为因素对结果和规则的破坏，必须要把事情和规则明确在报名和测评之前。
5.兼顾企业的文化和传统
公开竞聘作为选拔人才的方式之一，在使用中应该因地制宜、因时制宜、因事制宜，既不应照搬照抄，也不应强行推动。在使用过程中要兼企业的文化和传统，应首先在小范围内试点，让职工逐步接受竞聘的观念和思想，在企业内形成共识；其次要在尝试中，结合企业特点不断完善，真正适应企业发展需要。企业需要不同类型的人才，公开竞聘选拔人才也有一定的局限性和同质性，企业不应该把公开竞聘作为选拔干部的唯一手段，否则，那就同古代的科举和现代的高考没有什么区别。
参考文献：
[1]根据中共中央组织部研究室《中央企业、中管金融企业、高等学校人事制度改革100例》在2010年度中央企业负责人会议上的讲话》整理得出.
[2]McClelland 《Testing for competence rather than for intelligence》AmPsychol，1973.
[3]杨东涛 朱武生：《基于胜任力的人力资源管理研究》，《中国人力资源开发》，2002.09.
[4]L. Spencer& S. Spencer 《Competence at work.》 JohnWiley and Sons.Inc，1993.
随着社会主义市场经济体制的建立和完善，特别是在深化国有资产管理体制改革和建立现代企业制度的新形势下，建立科学、规范、完备的人才选拔任用制度是促进国有企业又好又快发展的前提条件，是国有企业通过人力资源管理获取竞争优势的重要途径，也是深化国企干部人事制度改革的关键环节。2003年以来，从国务院国资委开始面向全球公开招聘中央企业负责人，到各国有企业自行组织的竞争上岗、公开竞聘，都取得了较好的成果，初步形成了较为规范的方式和程序。
一、国有企业公开竞聘选拔人才的主要做法
公开竞聘作为国有企业竞争性选拔人才的主要方式之一，目前在部分国有企业内部被广泛应用。公开竞聘分为面向企业外部和内部两种，只面向企业内部的一般叫竞争上岗；既面向企业内部，又面向企业外部的，一般叫公开招聘。两个名称的不同只是界定不同的人员来源，除了外宣及考察等细微区别外，其总体程序及流程基本一致，本文统称为公开竞聘。国有企业公开竞聘的程序一般包括准备工作、报名及资格审查、考试测评、组织考察和聘用等环节。
在准备工作阶段，主要内容包括确定公开选拔职位、成立公开选拔工作领导小组及办公室、制定公开选拔实施方案、职位分析与描述、确定命题方案等工作。在报名与资格审查阶段，主要包括职位公告、接受报名、报名资格审查等。考试测评环节一般包括笔试、面试和素质测评。组织考察和聘用环节主要根据前期考试测评结果确定考察人选、组织考察、决定拟聘人选、任前公示、聘任宣布、明确试用期等，试用期满后还要进行试用期考核并最终决定是否正式聘用。
二、国有企业公开竞聘选拔人才与传统选任模式的比较
国有企业传统的人才选任模式在市场经济发展过程中也在不断地发生变革，从酝酿、提名或民主推荐、考察测评、民主决策等形成了比较完善的程序，有一套非常完整的人才选任管理制度。组织选任模式的优点主要体现在人岗匹配程度高、决策效率快、所选人员贯彻上级领导和组织意图比较强烈等方面，这是由国有企业长期以来形成的因势利导、以事选人的选人用人观所决定的，也充分体现了中国特色社会主义市场经济“集中力量办大事”的优越性。组织选任中候选人是由上级提名产生还是民主推荐产生差异也比较大，上级提名产生候选人往往更利于改革和创新，民主推荐产生候选人往往更利于稳定。同时民主推荐也要具体情况具体分析和研究，因为“誉满天下，未必不为乡愿；谤满天下，未必不为伟人”。对于组织委任模式的缺点，则主要集中在人为因素大、选人视野狭窄两个方面，人为因素在任何情况都不能完全避免，“千里马常有，而伯乐不常有”就是真实写照；选人视野狭窄体现在民主推荐产生候选人时往往仅局限在企业内部，领导提名产生候选人时则主要局限在领导熟悉的人中。凡事都有两面性，辩证地看待组织委任模式存在的优缺点，有助于我们更加清晰地以发展的眼光解决人才选拔中的问题，毕竟组织委任模式在今后很长的一段时间内，都将是国有企业选人用人的主流方式。
公开竞聘选拔模式作为国有企业干部人事制度改革孕育而生的新事物，同传统选任模式比较，其优势在于打造了人才脱颖而出的新平台，使得干部评价机制由传统的定性评价，转变为定性与定量评价相结合，实现了“由多数人选干部”和“在多数人中选干部”，充实完善了干部选拔任用机制，推进了干部工作科学化、民主化、制度化的进程，增加了国有企业选人用人工作的透明度和公信力，进而推动了国有企业的又好又快发展。在实际工作中，公开竞聘选拔模式也遇到了人才测评的科学性难以评价、对现有人才的激励弱化等难题，在结果上还有人岗匹配易有偏差，在过程中决策程序繁琐、效率低下等问题，但瑕不掩瑜，诸如此类问题均可以在总结成功经验的基础上，坚持“程序基本不变，方法不断创新”的总体原则，通过不断把握和运用先进的人力资源管理理念加以解决，相信在不远的将来，公开选拔模式势必能够成为更加具有国有企业特色、更加符合国有企业实际的选人用人新机制。
三、国有企业竞争性选拔人才需要关注的事项
当前，国有企业竞争性选拔仍在不断探索过程中，笔者认为要做好这项选人用人的改革创新工作，需要关注以下几个方面的问题。
1.科学测评
公开竞聘的难点和重点是对候选人的科学测评。测评一般包括笔试、面试和考察。当前企业人才测评采用的理论依据主要是著名的组织行为专家戴维帀麦克利兰（David McClelland）教授提出的胜任力。所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个体特质。胜任力模型是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力的总和。公认的胜任力基本模型，是由美国学者提出的冰山模型。该模型认为，胜任力存在于五大领域：知识与技能、价值观、自我定位、需求、人格特质。其中，浮在“水面上”的知识与技能属于表层的、外显的要素，是“力”的资源，易于发现与评价；而沉在“水面下”的其他要素属于“心”的资源，较难发现和测量，但却是决定人们行为及表现的关键因素。国内外实践表明，胜任力模型在人力资源管理中起着基础性、决定性作用，是建立科学的人才评价与使用机制的根本前提。在理论指导下，取得科学测评的成功，必须要通过访谈和收集资料对岗位进行全面客观的工作分析，并构建科学的能力素质模型。访谈的范围、被访谈对象的认识、所提供的材料均会影响科学测评的最终结果。
2.公开、公平、公正
国有企业实施公开竞聘选拔人才首倡的是“公开、公平、公正”。为实现“三公”，一方面，许多企业在考试测评阶段实施了有人监督下的考生与考务物理隔离，即公开竞聘办公室只接触考生，负责具体组织工作，包括制定方案、组织报名、资格审核等。而把考务工作委托给一个权威的中介机构，由中介机构进行职位访谈、命题等。之间传递信息使用代码。中介机构不知道考生情况，公开竞聘办公室不知道考官和命题情况。另一方面，在面试环节，为保证考官评分的公平、公正，除考官构成要兼顾全面和回避等因素外，还应通过规则来避免面试考官对考生评分可能出现的不客观性，如：在评分规则中引入考官评分异常分析工作。目前中介机构已经开发了此类分析软件。基本原理是：剔除任何一个面试考官的评分，其他全部考官评分对面试考生的排序与最终排序不一致的，系统给予提示并进行分析，确定是否有恶意评分倾向。对单个考官的评分影响最后面试成绩排序的，说明此考官一个人的评分影响了最终的结果，对此类情况，可以在考前明确该考官评分将作废或自动调整为其他所有考官的平均分，以督促考官客观评判、公平评判。 3.更广泛的激励和引导
公开竞聘选拔人才的优点不言而喻，但不可否认，公开竞聘对现有人才选拔机制冲击最大的是提名权的扩大和决策权的缩小，而在国有企业内部，提名权和决策权往往是上级对下级最大的激励手段，是提高企业执行力的关键。随着这两项权利的调整，表面看来对职工的激励将会有所弱化，但是随着企业对人才科学测评方式的确定，会很好地引导职工加强学习，注重提高理论知识和专业水平，从而更广泛地激励和引导职工提升整体素质。另一方面，通过对测评前2-3名候选人进行差额考察，既解决了单凭考试成绩取人的问题，又通过考察环节给予了以往选人模式中有关人员的参与权。
4.吸收传统选拔人才的长处
公开竞聘选拔人才，既要解决“干的好”才能“考的好”的问题，也要考虑“考的好”还要“干的好”的问题。之前工作很出色，公认有很强的能力，公开竞聘测试综合成绩也最高，但入职后会有可能发生“水土不服”。究其原因主要是不适应该企业的文化或组织内人才结构不适宜其发挥自身优势，需要一个磨合期，甚至要交一定的学费。适应企业文化、统筹考虑现有人才结构、以及兼顾各方面的平衡，正是传统选拔人才的长处。要在公开竞聘中考虑和解决好这些问题，一方面在测评情景题目的设计上要更加有针对性；另一方面要事先对竞聘岗位所在的组织进行分析，在测评阶段适当考虑增加组织匹配度的测试。在吸收传统选拔人才长处的过程中，必须要避免人为因素对结果和规则的破坏，必须要把事情和规则明确在报名和测评之前。
5.兼顾企业的文化和传统
公开竞聘作为选拔人才的方式之一，在使用中应该因地制宜、因时制宜、因事制宜，既不应照搬照抄，也不应强行推动。在使用过程中要兼企业的文化和传统，应首先在小范围内试点，让职工逐步接受竞聘的观念和思想，在企业内形成共识；其次要在尝试中，结合企业特点不断完善，真正适应企业发展需要。企业需要不同类型的人才，公开竞聘选拔人才也有一定的局限性和同质性，企业不应该把公开竞聘作为选拔干部的唯一手段，否则，那就同古代的科举和现代的高考没有什么区别。
参考文献：
[1]根据中共中央组织部研究室《中央企业、中管金融企业、高等学校人事制度改革100例》在2010年度中央企业负责人会议上的讲话》整理得出.
[2]McClelland 《Testing for competence rather than for intelligence》AmPsychol，1973.
[3]杨东涛 朱武生：《基于胜任力的人力资源管理研究》，《中国人力资源开发》，2002.09.
[4]L. Spencer& S. Spencer 《Competence at work.》 JohnWiley and Sons.Inc，1993.