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传统的管理理论定义管理是通过别人使活动完成的更有效的过程。这一过程怎样才是有效的呢?换句话说就是怎样的管理才能视为有效管理，有效管理的标准是什么呢?大多数人首先想到的是效率(efficiency)和效果(effectiveness)。即“相同的投入取得最大的产出”或者“用最少的投入取得相同的产出”和组织目标的实现。弗雷德·卢森斯(Fred Luthans)的研究表明，管理者在从事以下4种活动的过程：一是传统管理：决策、计划和控制；二是沟通：交流例行信息和处理文书工作；三是人力资源管理；四是网络联系，当时间分配的比例平均约为2：4：3：1时，可以称之为有效管理。然而21世纪是基于信息化背景的经济全球化时代，管理者所面对的环境呈现出以下特点：一是世界经济一体化趋势：全球贸易一体化、金融一体化、投资生产一体化、销售和消费一体化，实质是生产要素的全球流动和资源的全球配置。二是世界经济、政治、社会文化和环境等问题的复杂化。三是跨国公司在经济全球化过程中发挥了主导作用。四是全球化与本土化的共存。在新的环境下，仅仅用效率和效果的抽象概念或是管理活动时间的分配比例不足以衡量管理是否有效，新的标准应该包含更丰富的内容，对管理者也提出了更高的要求：
一、以结果为导向
在效率与效果之间，没有孰轻孰重的分别，但考虑问题时，却有先后的差别。有效管理应首先明确一个可行的目标或结果，确保了“做正确的事”(效果)，才能开始“正确的做事”，即考虑“效率”。有个经典寓言：一个智者和一个大富翁一起在市场上卖驴。大富翁的价格是500元一头，智者是80元一头(有点像无敌价格)。一段时间下来，大富翁根本卖不出去，财富缩水了许多。智者却变得越来越富有。富翁询问智者原因何在：“我让农民免费给我的驴子提供粮草，也不付他们工钱，但我的成本还是降不下来，不得以每头驴卖500元。你怎么能做到每头驴卖80元还能够赚钱?”智者回答他：“你偷了农民的草料以及时间；我做得比你简单：我直接偷了驴子来卖。”两者的区别在于：智者在做“正确”的事情。大富翁在试图把事情做正确。简单的例子就可以看出关注效率和效果的先后带来的收益的差距，在今天经济全球化的社会，企业经营早已不再局限于国家的边界，同业竞争者遍布世界各个角落，竞争的激烈性不允许企业管理出现任何差错，如果一开始没有一个可行的结果做保证，就算再有效率的过程最后也只能是全盘皆输的结局。因而有效的管理首先应从结果为导向开始，以下的各个标准也都是以结果导向为前提的。
二、关注企业整体经营
当每个经理人建立了关注结果的经营思维后，他所面临的下一挑战就是是否能够利用有限的资源实现企业发展的目标。而在全球化的前提下，用户是决定着企业发展的一个关键因素，谁能最快速地赢得了用户，谁就赢得了一切。为了能以最快速度去创造和满足用户的需求，各企业都纷纷开始了市场链流程再造：在组织再造上，由于现代企业业务的复杂要求分工明确，各个职能部门因此而产生；而在人员的再造上，则将管理人员变成SBU(策略事业单位)，即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。
这样的变革确实带来了新的速度，却也使得企业内部各部门的管理者往往失去对全局的兴趣，只从本部门的具体工作角度看问题，更容易造成狭隘地关注部门利益和目标达成。最常见的情况是，在分配资源的时候，各部门都会争论不休，都认为自己的部门更重要，对企业的贡献更大，应该获得更多的资源；而在企业出现运转问题的时候，又相互推诿，推卸责任。出现这种问题的原因在于管理者过分注重细节，根本没有把自己的行动和企业的长远发展联系在一起，部门间缺乏应有的协作，信息流、物流、资金流、业务流和价值流不能实现有机的统一和集成。这些局部利益导向的思维方式和狭隘的经营视角必然削弱企业的競争力，最终每个部门都是高效的运转，但企业整体效果却离目标越来越远，甚至使企业运转失灵。这违背了以结果为导向的标准。
现代企业要提高运行效率，那么管理者就应该站在全局的高度，着眼于整体，依托信息化的背景，应用先进的信息技术去整合企业现有的各子公司和内部生产、经营、设计、制造部门，采用统一的平台，消除各部门间的“信息孤岛”，为企业决策提供有效的信息，最终使得企业在经济全球化过程中实现自己的目标，从而建立起企业的核心竞争力。一个企业如果没有一个各部门协调运行的企业架构，其寿命不会长久。由此可见，企业的管理从整体把握上也是管理是否有效的要求之一。
三、战略与执行力兼顾
传统观念认为管理者就是制定战略，描绘企业远景的，而执行属于细节事务的层次，那是下属的事情，作为管理者只需要授权就行。这种观念在现代企业管理中很明显是错误的。
诚然，战略是企业这个大船航行的指南针和原动力，“没有战略的企业一定是短寿的企业”。但我们也看到了许多有战略却最终还是以失败告终的企业，这主要是因为许多企业管理在重视战略的同时忽视了执行力。战略再美好，如果得不到强有力的执行，同样是无法达到预期目标的，所以只有坚定的执行才能使战略变成现实。在这个意义上，我们说执行力也是企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，实现有效的管理，管理者不仅仅需要制定战略，还应该具备相当的执行力，二者相辅相成。在制定战略时，应受到“执行”的约束，要明白战略原本就是为执行而拟定出来的，管理者必须确认企业是否有足够的条件来执行任务，无法执行的战略形成以后只能束之高阁，没有什么实际的价值；同时，制定出切实可行的战略并不意味着一切万事大吉，管理者还应参与战略的实施，进行持续的跟踪检查，关注每一个执行的环节，用执行来检验战略，在实施过程中发现原有战略的缺陷，并随时调整战略。只有这样不断磨合的动态决策过程，才能带来有效的管理，使企业活动朝着预定的目标前进。
然而，这里所指的兼顾执行力并非说管理者需要事必躬亲，这决不是有效管理的做法。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。因而管理者在自身执行能力加强的同时，还应致力于塑造企业执行力文化，透过企业文化影响企业所有员工的行为，让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，管理者的战略自然能够彻底地被执行。
四、具有持久向上的企业文化
从以上提出的企业整体经营和战略兼顾执行力来衡量有效管理的过程我们可以发现，要想使企业各部门紧密的协调在一起，使员工忠诚的执行企业的任务，尽可能 使不同的“分力”最终成为一股推动企业前进的“合力”，背后必须有一个强有力的企业文化做支持。
大凡优秀的企业，其内部都有一种强烈的企业精神，它们注重承诺、责任心，强调结果导向。一个健康积极的企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，从而激发出企业内部各部门和所有员工的积极性，而这种积极性将成为企业发展的无穷力量。而一个存在错误导向的企业文化则很可能使一个庞大的企业崩塌，对安然倒下的根源进行分析不难看出，公司高层腐败、指使下属造假只是一个表象，真相是安然不顾一切地强调收益增长和个人能动性，同时未能辅之以有力的内部控制，使其企业文化发生了蜕变——曾经积极有效的奖励演变成不道德行为的动力。这才是其失败的真正原因。
因而始终具备积极健康的企业文化是当今世界企业发展的一种趋势，是现代化管理的高层次选择。
五、具有财务思维
在之前所研究和分析管理是否有效时，我们只把眼光停留在它的战略、组织形式与激励创新等定性的方面，然而在当今的信息社会，要求用更精准的数据定量地支持企业管理。同时又因为财务活动渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。企业资金的筹集、使用和分配，都与财务管理有关；企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控。因而优秀的管理者必须具备这样的才能：具备一定的财务思维，能理解企业运营各环节中涉及的财务信息的含义，借助专门的财务人员所提供的辅助性财务战略，结合企业的发展战略，制定出能创造企业价值的戰略决策。比如，对于利润出现下滑的现象，管理者应首先判断是否因为成本太高?如果是的话，究竟是生产成本、是资金成本，还是运营成本过高?一旦确认，管理者必须迅速做出降低相应的成本的决策；其次，如果成本得以有效控制，那么问题必定出在销售渠道，销售不足一般源于三类问题：行业空间不充分、细分市场窄小、企业竞争力较弱。管理者此时又面临着战略抉择，或进行大幅度的行业调整，或重新定位细分市场，或者通过内部改进和选择合作伙伴提升竞争优势。
对于有效的管理者而言，最重要的财务思维是要能剥掉经营活动的表皮，直探经营的“核心”，这个核心就是企业生存和发展的根本，或者说是经营的首要原则：底线利润。不管你为公司制定了多么“宏伟”的战略规划，如果公司的底线持续不能达到预期，股东注定就会动摇、怀疑，对管理团队失去信心、耐心。此时管理者能做的、该做的，也是必须做的就是——盯住底线利润，时刻从这个角度分析自己制定的战略是否有效。例如管理者性格中对风险和收益的偏好各异，会影响到他们的战略决策。有些人喜欢投资那些可能赚大钱，但是风险也相当高的项目；有些却更喜欢选择那些进入成本低，但利润也很低的市场；还有一些则很擅长于拓展那些利润高，而且间接费用极低的业务。对于眼前的若干种决策选择，如果管理者具有“底线利润”的概念，就能很好的支持其做出正确的选择：为能使企业价值最大化的项目提供资金，并叫停那些令企业亏钱或者不支持企业目标实现的项目。
随着社会方方面面的不断进步，企业有效管理的衡量标准也会不断的发生变化，但有一点是不会改变的：追求企业最有效的管理是每个管理者不懈追求的目标。
(作者单位：安徽大学工商管理学院)
(责任编辑：肖秋兰)
一、以结果为导向
在效率与效果之间，没有孰轻孰重的分别，但考虑问题时，却有先后的差别。有效管理应首先明确一个可行的目标或结果，确保了“做正确的事”(效果)，才能开始“正确的做事”，即考虑“效率”。有个经典寓言：一个智者和一个大富翁一起在市场上卖驴。大富翁的价格是500元一头，智者是80元一头(有点像无敌价格)。一段时间下来，大富翁根本卖不出去，财富缩水了许多。智者却变得越来越富有。富翁询问智者原因何在：“我让农民免费给我的驴子提供粮草，也不付他们工钱，但我的成本还是降不下来，不得以每头驴卖500元。你怎么能做到每头驴卖80元还能够赚钱?”智者回答他：“你偷了农民的草料以及时间；我做得比你简单：我直接偷了驴子来卖。”两者的区别在于：智者在做“正确”的事情。大富翁在试图把事情做正确。简单的例子就可以看出关注效率和效果的先后带来的收益的差距，在今天经济全球化的社会，企业经营早已不再局限于国家的边界，同业竞争者遍布世界各个角落，竞争的激烈性不允许企业管理出现任何差错，如果一开始没有一个可行的结果做保证，就算再有效率的过程最后也只能是全盘皆输的结局。因而有效的管理首先应从结果为导向开始，以下的各个标准也都是以结果导向为前提的。
二、关注企业整体经营
当每个经理人建立了关注结果的经营思维后，他所面临的下一挑战就是是否能够利用有限的资源实现企业发展的目标。而在全球化的前提下，用户是决定着企业发展的一个关键因素，谁能最快速地赢得了用户，谁就赢得了一切。为了能以最快速度去创造和满足用户的需求，各企业都纷纷开始了市场链流程再造：在组织再造上，由于现代企业业务的复杂要求分工明确，各个职能部门因此而产生；而在人员的再造上，则将管理人员变成SBU(策略事业单位)，即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。
这样的变革确实带来了新的速度，却也使得企业内部各部门的管理者往往失去对全局的兴趣，只从本部门的具体工作角度看问题，更容易造成狭隘地关注部门利益和目标达成。最常见的情况是，在分配资源的时候，各部门都会争论不休，都认为自己的部门更重要，对企业的贡献更大，应该获得更多的资源；而在企业出现运转问题的时候，又相互推诿，推卸责任。出现这种问题的原因在于管理者过分注重细节，根本没有把自己的行动和企业的长远发展联系在一起，部门间缺乏应有的协作，信息流、物流、资金流、业务流和价值流不能实现有机的统一和集成。这些局部利益导向的思维方式和狭隘的经营视角必然削弱企业的競争力，最终每个部门都是高效的运转，但企业整体效果却离目标越来越远，甚至使企业运转失灵。这违背了以结果为导向的标准。
现代企业要提高运行效率，那么管理者就应该站在全局的高度，着眼于整体，依托信息化的背景，应用先进的信息技术去整合企业现有的各子公司和内部生产、经营、设计、制造部门，采用统一的平台，消除各部门间的“信息孤岛”，为企业决策提供有效的信息，最终使得企业在经济全球化过程中实现自己的目标，从而建立起企业的核心竞争力。一个企业如果没有一个各部门协调运行的企业架构，其寿命不会长久。由此可见，企业的管理从整体把握上也是管理是否有效的要求之一。
三、战略与执行力兼顾
传统观念认为管理者就是制定战略，描绘企业远景的，而执行属于细节事务的层次，那是下属的事情，作为管理者只需要授权就行。这种观念在现代企业管理中很明显是错误的。
诚然，战略是企业这个大船航行的指南针和原动力，“没有战略的企业一定是短寿的企业”。但我们也看到了许多有战略却最终还是以失败告终的企业，这主要是因为许多企业管理在重视战略的同时忽视了执行力。战略再美好，如果得不到强有力的执行，同样是无法达到预期目标的，所以只有坚定的执行才能使战略变成现实。在这个意义上，我们说执行力也是企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，实现有效的管理，管理者不仅仅需要制定战略，还应该具备相当的执行力，二者相辅相成。在制定战略时，应受到“执行”的约束，要明白战略原本就是为执行而拟定出来的，管理者必须确认企业是否有足够的条件来执行任务，无法执行的战略形成以后只能束之高阁，没有什么实际的价值；同时，制定出切实可行的战略并不意味着一切万事大吉，管理者还应参与战略的实施，进行持续的跟踪检查，关注每一个执行的环节，用执行来检验战略，在实施过程中发现原有战略的缺陷，并随时调整战略。只有这样不断磨合的动态决策过程，才能带来有效的管理，使企业活动朝着预定的目标前进。
然而，这里所指的兼顾执行力并非说管理者需要事必躬亲，这决不是有效管理的做法。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。因而管理者在自身执行能力加强的同时，还应致力于塑造企业执行力文化，透过企业文化影响企业所有员工的行为，让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，管理者的战略自然能够彻底地被执行。
四、具有持久向上的企业文化
从以上提出的企业整体经营和战略兼顾执行力来衡量有效管理的过程我们可以发现，要想使企业各部门紧密的协调在一起，使员工忠诚的执行企业的任务，尽可能 使不同的“分力”最终成为一股推动企业前进的“合力”，背后必须有一个强有力的企业文化做支持。
大凡优秀的企业，其内部都有一种强烈的企业精神，它们注重承诺、责任心，强调结果导向。一个健康积极的企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。一旦员工对企业文化产生了强烈的共鸣，从而激发出企业内部各部门和所有员工的积极性，而这种积极性将成为企业发展的无穷力量。而一个存在错误导向的企业文化则很可能使一个庞大的企业崩塌，对安然倒下的根源进行分析不难看出，公司高层腐败、指使下属造假只是一个表象，真相是安然不顾一切地强调收益增长和个人能动性，同时未能辅之以有力的内部控制，使其企业文化发生了蜕变——曾经积极有效的奖励演变成不道德行为的动力。这才是其失败的真正原因。
因而始终具备积极健康的企业文化是当今世界企业发展的一种趋势，是现代化管理的高层次选择。
五、具有财务思维
在之前所研究和分析管理是否有效时，我们只把眼光停留在它的战略、组织形式与激励创新等定性的方面，然而在当今的信息社会，要求用更精准的数据定量地支持企业管理。同时又因为财务活动渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。企业资金的筹集、使用和分配，都与财务管理有关；企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控。因而优秀的管理者必须具备这样的才能：具备一定的财务思维，能理解企业运营各环节中涉及的财务信息的含义，借助专门的财务人员所提供的辅助性财务战略，结合企业的发展战略，制定出能创造企业价值的戰略决策。比如，对于利润出现下滑的现象，管理者应首先判断是否因为成本太高?如果是的话，究竟是生产成本、是资金成本，还是运营成本过高?一旦确认，管理者必须迅速做出降低相应的成本的决策；其次，如果成本得以有效控制，那么问题必定出在销售渠道，销售不足一般源于三类问题：行业空间不充分、细分市场窄小、企业竞争力较弱。管理者此时又面临着战略抉择，或进行大幅度的行业调整，或重新定位细分市场，或者通过内部改进和选择合作伙伴提升竞争优势。
对于有效的管理者而言，最重要的财务思维是要能剥掉经营活动的表皮，直探经营的“核心”，这个核心就是企业生存和发展的根本，或者说是经营的首要原则：底线利润。不管你为公司制定了多么“宏伟”的战略规划，如果公司的底线持续不能达到预期，股东注定就会动摇、怀疑，对管理团队失去信心、耐心。此时管理者能做的、该做的，也是必须做的就是——盯住底线利润，时刻从这个角度分析自己制定的战略是否有效。例如管理者性格中对风险和收益的偏好各异，会影响到他们的战略决策。有些人喜欢投资那些可能赚大钱，但是风险也相当高的项目；有些却更喜欢选择那些进入成本低，但利润也很低的市场；还有一些则很擅长于拓展那些利润高，而且间接费用极低的业务。对于眼前的若干种决策选择，如果管理者具有“底线利润”的概念，就能很好的支持其做出正确的选择：为能使企业价值最大化的项目提供资金，并叫停那些令企业亏钱或者不支持企业目标实现的项目。
随着社会方方面面的不断进步，企业有效管理的衡量标准也会不断的发生变化，但有一点是不会改变的：追求企业最有效的管理是每个管理者不懈追求的目标。
(作者单位：安徽大学工商管理学院)
(责任编辑：肖秋兰)