（《财经》2006年第16期“华夏银行腹心之疾”）
　　
　　华夏银行存在两个问题：一是贵刊提出的“行长该由谁任命”；二是对于地方分支机构的管理和控制难以到位。结果导致法人治理受到很大干扰。
　　目前，华夏银行在建立一级法人治理体系是有认识的，主要抓了授权管理、统一的会计系统上线、引进较先进的信贷审批系统、设立大区稽核中心（专员）、推行集中营销、酝酿设立大区信贷审批中心、业务数据大集中，等等。但选人用人不当在华夏银行是突出问题。总行在发展网点的过程中，对多数的分支机构只能任其生长，即使明知存在先天不足，也只能做些局部的修修补补。上海、深圳两家分行领导班子调整过多次，仍然无补于事，显然已经形成了惯性。广州、沈阳两个分行，刚成立时热热闹闹，规模、利润都很可观。到了2004年，问题暴露，至今无法翻身（参见《财经》总第103期“华夏银行广州分行高增长的代价”）。如今这四家分行已成了华夏银行的“困难户”。
　　管理不到位，加剧了用人不当的不良后果。华夏银行没有深厚稳固的组织基础，是从四面八方拼凑起来的，又没有坚强统一的组织领导，通盘来看是松散的。总行与各分行间的联系，主要靠每个季度一次业务形势分析会。这算是最重要、也是最主要的汇报沟通情况、检查部署工作的形式。总行对下面的了解，主要靠报表数据。而对下面的指导、监督，也只能是数据管理，包括指标下达和指标考核。行内通行的原则就是“用数字说话”。“用数字说话”并非没有道理，但将其绝对化、程式化，就陷入了形而上学。数字是否真实，却没有人认真追究，结果或形成了数字虚假繁荣，或掩盖真相、延迟风险的暴露和发生。