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摘要：全面预算管理是企业进行战略实施和管理控制的主要手段，对企业整体管理全有全面的控制能力。随着我国社会主义市场经济体制的建立，企业管理日趋完善，全面预算管理在现代企业已被广泛应用。本文试探讨基层供电企业推行全面预算管理存在的困难，提出相应的改进建议。
关键词：电力；企业；预算
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-02
全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
一、全面预算管理的内容
全面预算是指为了实现企业目标，落实公司战略，在未来一定时期内通过对预算目标的设立、编制、执行控制和考评等，确保企业最终实现其战略目标。
全面预算是需要编制的各种预算的总称，主要包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对一定时期内企业可能形成现金收付的一系列营业活动的预算。资本预算是指一定时期内企业涉及长期投资的业务预算。财务预算是指企业业务现金收支、财务状况等有关的总预算。在全面预算体系中，经营预算是财务预算的基础，即首先确定销售量、销售价格、生产成本等才能最终形成反映财务结果的预算。资本预算直接影响着生产经营等业务预算，财务预算的效益水平又会影响资本预算。因此，可以说这个三种预算是相互依存，相互影响的。
二、全面预算管理的作用
作为现代企业管理的重要工具，全面预算管理对于实现企业的战略目标和可持续发展具有不可替代的作用。
（一）全面预算管理明确了企业的战略目标。全面预算管理的实质是根据战略配置资源，其出发点和立足点都是要实现战略目标，因此，全面预算的基础和前提都是要有一个明确的战略目标。预算不仅仅把公司战略和经营绩效联系起来，还将既定战略加以固化和量化，为最终实现公司的战略目标提供保障。
（二）全面预算管理落实了企业的契约关系。全面预算管理是企业贯彻先进管理体系，强化公司管理能力，推行公司契约机制的有效手段。预算管理是对企业相关利益人的约定利益进行管理规划，并通过预算管理过程中的监控机制测量投人产生的实际效果，并根据预算制度评价契约履行的程度进行相应的惩罚和激励，从而确定公司管理及全面预算的顺利实施。
（三）全面预算管理发挥了管理纽带作用。全面预算管理是达到长远期目標的计划方案，是企业战略发展和平时经营相连接的纽带。企业预算为管理层甚至是整个企业设定了目标以及达到目标需要采用的方法，并且提供了具体的权责划分，无论是对企业所有者、企业管理层还是企业基层来说，企业预算管理基本确定了在一个预定期内企业的走向和运营状况。
三、供电企业推行全面预算管理的重要意义
近年来，全面预算管理也越来越受到供电企业的推广与应用。其意义主要表现在以下几个方面：
（一）有利于实施战略管理，实现企业发展战略目标。全面预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。例如，广东电网公司修编完成公司“十二五”中长期预算，深化预算的战略引领作用，谋划广州、深圳局分立后公司中长期财务战略布局，重建投资规划财务评价和预算规划模型。可见，预算管理有利于实现企业发展战略目标。
（二）有利于实施内部控制，有效防范风险。全面预算管理是企业有效实施内部控制，防范风险的重要机制，其贯穿于企业的各项经济管理活动的事前、事中及事后的全过程，并对关键环节予以控制。全面预算管理能实现财务管理事后控制向事前预测的转变，全员、全过程、全方位的参与预算，实现“点、线、面”的内控体系，从而进行不同面的多方位管控，有效防范风险。
（三）有利于优化资源配置，提高经济效益。一个企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划事关重要。通过预算的编制和综合平衡，将企业战略和长期经营目标分解到各个单位和部门，明确和理顺上下级之间、各部门之间的权责，在确保企业总体战略目标实现的前提下，达到购电、供电、销售、管理各环节都相互协调，促使企业内部之间组织各自的生产经营活动和管理活动，实现企业资源的合理配置和最优利用，增强资源的价值创造能力，提高经济效益。
四、基层供电企业推进全面预算管理存在的问题
目前很多基层供电企业预算的管控模式是在遵循以成本为重点的全面预算管理。但是，与国内外先进经验相比，基层供电企业在推进全面预算管理方面仍存在一些亟待解决的问题。
（一）对预算管理的认识不足。有些基层供电企业的领导对预算的认识不准确，认为预算是财务部门的事，省电网公司要求年底要编制一套预算报表，而供电公司的生产经营计划指标由计划部门编制，财务部的预算报表是在没有业务部门的参与下，闭门造车编制出来的，与实际不相符合.起不到预算管理的作用。各供电企业的预算体系没有企业发展的战略目标、经营计划、业务预算、资本预算等，只有对损益情况制作的一个简单表，使全面预算无从谈起。
（二）预算制度不健全。部分地市一级的供电企业建立了全面预算管理体制，从现实操作上基本实现了全面预算管理的申报、下达、执行、调整、考核过程，但基层供电企业内部缺乏对整个体系的系统性梳理和建设，特别是缺乏有力的考核激励措施。此外，目前基层供电企业的预算管理者把更多的精力放在预算编制上，而对预算执行的情况一般体现在每季度或半年的执行情况分析，预算控制基本上为事后控制，对于以后的预算执行及其执行结果漠不关心。
（三）信息化支撑水平不高。目前，我国省一级供电企业应用了企业级资产管理系统，实现了信息化的共享。但对于预算模块并没有深入到基层供电企业的层面。对于基层供电企业来说没有建立预算系统与财务核算系统的接口，不能实现预算的全过程控制和监管。 （四）业务计划与财务预算衔接不够。基层供电企业在全面预算管理方面主要以财务部为主，员工对公司业务预算对财务预算的基础作用认识不足，没有正确认识业务职能部门与财务部门的作用，割裂了财务预算与业务预算之间内存的、有机的联系，致使预算执行结果不符合企业整体目标。
（五）执行监督力度不够。全面预算管理系统包括预算制定、预算执行和预算评估三个过程，是一个长期的需要结合公司日常运营进行回馈的管理机制。很多企业把预算的前瞻性过于看重，制定出预算之后就束之高阁，只看重管理的结果而轻视管理的过程。这会使公司的管理体系威信降低，进而可能影响到公司的总体执行力。
五、改进基层供电企业全面预算管理的建议
（一）完善内部控制制度和组织机构。企业在实施全面预算管理时要与内部控制制度紧密结合，除了要对企业内部的实体和非实体资源进行预算、编制、控制等，还要不断完善内部控制制度，进一步实现资源的优化配置。全面预算管理是企业内部控制制度的重要组成部分，一般都会设立专门的全面预算管理组织机构，把责任落实到各个部门，并利用企业预算管理制度的约束力和控制力来确保全面预算管理的逐步落实。实施全面预算管理时要重点参考企业内部控制制度，特别是针对资金和成本的管理，跟踪监督，在发现预算管理出现问题时要及时向上级部门反映，分析原因，采取对策。
（二）健全预算管理的内部规章制度。各基层供电企业应根据企业实际情况制定一套具有自身特色的“预算管理办法”等内部规章制度，加强对预算的约束，完善企业的预算管理工作。使预算指标层层下达，并加以考核，这样既体现了上一级的权威性，又强调了其监督、指导的资任，使预算管理人人重视、人人参与。合理、科学的激励机制有利于预算管理的贯彻落实。把预算管理与激励机制相结合，适当奖励完成指标的，对未完成指标的予以惩罚。这样就使考核的结果与单位、个人挂钩，更能促进各部门实事求是的执行预算，有利于预算目标的实现。
（三）建立科学的预算编制程序和方法。全面预算管理要以市场客户要求为导向，以企業战略目标为出发点。由于供电企业战略目标是建立在对用电市场准确预测的基础上，因此，供电企业的决策层要高度重视对电力市场的研究工作，营销部门要坚持定期采集和分析用电市场的各类基础数据，准确预测和判断电力市场需求变化趋势，为编制准确的销售预算打下坚实基础。
预算的编制必须与业务部门实际情况相结合，根据实际灵活使用零基预算、弹性预算、作业预算等方法，以预算编制更有针对性。供电企业预算编制，要依照上级公司经营业绩考核管理的要求，也要与自身的业务实际相结合。
在预算编制过程中，要注意各业务部门之间的沟通与协作。全面预算项目在编制、审核与执行过程中需要发展、检修运维、营销、基建等多个部门间的协同配合。各业务部门之间的信息沟通、协同配合成为影响全面预算管理效果非常重要的因素。要求预算编制、重大预算调整必须经过预算管理委员会讨论通过，可以实现企业在生产经营中的问题可以综合权衡，避免出现各种超预算项目由分管负责人个人决定的情况。
（四）构建有效的预算考核机制。基层供电企业应将全面预算作为制定、落实内部经济责任制，进行年度绩效考核的重要依据。预算执行的考核可分为预算编制水平、预算执行结果、内部控制建设和成本费用管理措施四个部分，并规定每部分的权重。将预算的考评从执行结果延伸到了预算的编制、执行全过程，引导预算执行部门加强内部制度建设，提高经营管理水平。预算年度末，预算委员会成员要对预算归口管理部门的预算执行情况进行考核。考核结果要与部门和员工的绩效直接挂钩，做到奖罚分明，从而激励员工的积极性。基层供电企业年初可以实行与归口管理职能部门签订《部门工作任务责任书》，年末进行考核。这种做法对预算管理有着较好的激励作用。
（五）实现业务计划与财务预算有效衔接。整个预算体系中，财务预算是纲，业务预算目标要求体现出作为企业本质所要求的利润最大化。财务预算的根本观念是资金观念和效益观念，其他各项业务预算实施的效果又要通过财务预算来反映。另一方面，业务预算又是财务预算的基础，财务预算若脱离业务预算，则成为无本之木，无源之水。基层供电企业要建立健全中长期规划与年度预算相结合、财务预算与业务预算相衔接的全面预算管理体系，细化落实公司的发展战略到具体的业务规划和作业活动。同时依靠动态管理手段，不断改进优化细化作业、关键驱动因素、业务标准和财务标准，实现业务与财务的充分融合。因此在安排预算时，要把全面预算与企业的长期发展结合起来，在中长期预算的基础上，规划年度预算目标，实现业务计划与财务预算有效衔接，从而真正实现电力的安全生产经营战略。
作者简介：何惠兰，女，经济专业，中级职称，大学本科。
关键词：电力；企业；预算
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-02
全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
一、全面预算管理的内容
全面预算是指为了实现企业目标，落实公司战略，在未来一定时期内通过对预算目标的设立、编制、执行控制和考评等，确保企业最终实现其战略目标。
全面预算是需要编制的各种预算的总称，主要包括经营预算、资本预算和财务预算。经营预算是对一定时期内企业可能形成现金收付的一系列营业活动的预算。资本预算是指一定时期内企业涉及长期投资的业务预算。财务预算是指企业业务现金收支、财务状况等有关的总预算。在全面预算体系中，经营预算是财务预算的基础，即首先确定销售量、销售价格、生产成本等才能最终形成反映财务结果的预算。资本预算直接影响着生产经营等业务预算，财务预算的效益水平又会影响资本预算。因此，可以说这个三种预算是相互依存，相互影响的。
二、全面预算管理的作用
作为现代企业管理的重要工具，全面预算管理对于实现企业的战略目标和可持续发展具有不可替代的作用。
（一）全面预算管理明确了企业的战略目标。全面预算管理的实质是根据战略配置资源，其出发点和立足点都是要实现战略目标，因此，全面预算的基础和前提都是要有一个明确的战略目标。预算不仅仅把公司战略和经营绩效联系起来，还将既定战略加以固化和量化，为最终实现公司的战略目标提供保障。
（二）全面预算管理落实了企业的契约关系。全面预算管理是企业贯彻先进管理体系，强化公司管理能力，推行公司契约机制的有效手段。预算管理是对企业相关利益人的约定利益进行管理规划，并通过预算管理过程中的监控机制测量投人产生的实际效果，并根据预算制度评价契约履行的程度进行相应的惩罚和激励，从而确定公司管理及全面预算的顺利实施。
（三）全面预算管理发挥了管理纽带作用。全面预算管理是达到长远期目標的计划方案，是企业战略发展和平时经营相连接的纽带。企业预算为管理层甚至是整个企业设定了目标以及达到目标需要采用的方法，并且提供了具体的权责划分，无论是对企业所有者、企业管理层还是企业基层来说，企业预算管理基本确定了在一个预定期内企业的走向和运营状况。
三、供电企业推行全面预算管理的重要意义
近年来，全面预算管理也越来越受到供电企业的推广与应用。其意义主要表现在以下几个方面：
（一）有利于实施战略管理，实现企业发展战略目标。全面预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。例如，广东电网公司修编完成公司“十二五”中长期预算，深化预算的战略引领作用，谋划广州、深圳局分立后公司中长期财务战略布局，重建投资规划财务评价和预算规划模型。可见，预算管理有利于实现企业发展战略目标。
（二）有利于实施内部控制，有效防范风险。全面预算管理是企业有效实施内部控制，防范风险的重要机制，其贯穿于企业的各项经济管理活动的事前、事中及事后的全过程，并对关键环节予以控制。全面预算管理能实现财务管理事后控制向事前预测的转变，全员、全过程、全方位的参与预算，实现“点、线、面”的内控体系，从而进行不同面的多方位管控，有效防范风险。
（三）有利于优化资源配置，提高经济效益。一个企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划事关重要。通过预算的编制和综合平衡，将企业战略和长期经营目标分解到各个单位和部门，明确和理顺上下级之间、各部门之间的权责，在确保企业总体战略目标实现的前提下，达到购电、供电、销售、管理各环节都相互协调，促使企业内部之间组织各自的生产经营活动和管理活动，实现企业资源的合理配置和最优利用，增强资源的价值创造能力，提高经济效益。
四、基层供电企业推进全面预算管理存在的问题
目前很多基层供电企业预算的管控模式是在遵循以成本为重点的全面预算管理。但是，与国内外先进经验相比，基层供电企业在推进全面预算管理方面仍存在一些亟待解决的问题。
（一）对预算管理的认识不足。有些基层供电企业的领导对预算的认识不准确，认为预算是财务部门的事，省电网公司要求年底要编制一套预算报表，而供电公司的生产经营计划指标由计划部门编制，财务部的预算报表是在没有业务部门的参与下，闭门造车编制出来的，与实际不相符合.起不到预算管理的作用。各供电企业的预算体系没有企业发展的战略目标、经营计划、业务预算、资本预算等，只有对损益情况制作的一个简单表，使全面预算无从谈起。
（二）预算制度不健全。部分地市一级的供电企业建立了全面预算管理体制，从现实操作上基本实现了全面预算管理的申报、下达、执行、调整、考核过程，但基层供电企业内部缺乏对整个体系的系统性梳理和建设，特别是缺乏有力的考核激励措施。此外，目前基层供电企业的预算管理者把更多的精力放在预算编制上，而对预算执行的情况一般体现在每季度或半年的执行情况分析，预算控制基本上为事后控制，对于以后的预算执行及其执行结果漠不关心。
（三）信息化支撑水平不高。目前，我国省一级供电企业应用了企业级资产管理系统，实现了信息化的共享。但对于预算模块并没有深入到基层供电企业的层面。对于基层供电企业来说没有建立预算系统与财务核算系统的接口，不能实现预算的全过程控制和监管。 （四）业务计划与财务预算衔接不够。基层供电企业在全面预算管理方面主要以财务部为主，员工对公司业务预算对财务预算的基础作用认识不足，没有正确认识业务职能部门与财务部门的作用，割裂了财务预算与业务预算之间内存的、有机的联系，致使预算执行结果不符合企业整体目标。
（五）执行监督力度不够。全面预算管理系统包括预算制定、预算执行和预算评估三个过程，是一个长期的需要结合公司日常运营进行回馈的管理机制。很多企业把预算的前瞻性过于看重，制定出预算之后就束之高阁，只看重管理的结果而轻视管理的过程。这会使公司的管理体系威信降低，进而可能影响到公司的总体执行力。
五、改进基层供电企业全面预算管理的建议
（一）完善内部控制制度和组织机构。企业在实施全面预算管理时要与内部控制制度紧密结合，除了要对企业内部的实体和非实体资源进行预算、编制、控制等，还要不断完善内部控制制度，进一步实现资源的优化配置。全面预算管理是企业内部控制制度的重要组成部分，一般都会设立专门的全面预算管理组织机构，把责任落实到各个部门，并利用企业预算管理制度的约束力和控制力来确保全面预算管理的逐步落实。实施全面预算管理时要重点参考企业内部控制制度，特别是针对资金和成本的管理，跟踪监督，在发现预算管理出现问题时要及时向上级部门反映，分析原因，采取对策。
（二）健全预算管理的内部规章制度。各基层供电企业应根据企业实际情况制定一套具有自身特色的“预算管理办法”等内部规章制度，加强对预算的约束，完善企业的预算管理工作。使预算指标层层下达，并加以考核，这样既体现了上一级的权威性，又强调了其监督、指导的资任，使预算管理人人重视、人人参与。合理、科学的激励机制有利于预算管理的贯彻落实。把预算管理与激励机制相结合，适当奖励完成指标的，对未完成指标的予以惩罚。这样就使考核的结果与单位、个人挂钩，更能促进各部门实事求是的执行预算，有利于预算目标的实现。
（三）建立科学的预算编制程序和方法。全面预算管理要以市场客户要求为导向，以企業战略目标为出发点。由于供电企业战略目标是建立在对用电市场准确预测的基础上，因此，供电企业的决策层要高度重视对电力市场的研究工作，营销部门要坚持定期采集和分析用电市场的各类基础数据，准确预测和判断电力市场需求变化趋势，为编制准确的销售预算打下坚实基础。
预算的编制必须与业务部门实际情况相结合，根据实际灵活使用零基预算、弹性预算、作业预算等方法，以预算编制更有针对性。供电企业预算编制，要依照上级公司经营业绩考核管理的要求，也要与自身的业务实际相结合。
在预算编制过程中，要注意各业务部门之间的沟通与协作。全面预算项目在编制、审核与执行过程中需要发展、检修运维、营销、基建等多个部门间的协同配合。各业务部门之间的信息沟通、协同配合成为影响全面预算管理效果非常重要的因素。要求预算编制、重大预算调整必须经过预算管理委员会讨论通过，可以实现企业在生产经营中的问题可以综合权衡，避免出现各种超预算项目由分管负责人个人决定的情况。
（四）构建有效的预算考核机制。基层供电企业应将全面预算作为制定、落实内部经济责任制，进行年度绩效考核的重要依据。预算执行的考核可分为预算编制水平、预算执行结果、内部控制建设和成本费用管理措施四个部分，并规定每部分的权重。将预算的考评从执行结果延伸到了预算的编制、执行全过程，引导预算执行部门加强内部制度建设，提高经营管理水平。预算年度末，预算委员会成员要对预算归口管理部门的预算执行情况进行考核。考核结果要与部门和员工的绩效直接挂钩，做到奖罚分明，从而激励员工的积极性。基层供电企业年初可以实行与归口管理职能部门签订《部门工作任务责任书》，年末进行考核。这种做法对预算管理有着较好的激励作用。
（五）实现业务计划与财务预算有效衔接。整个预算体系中，财务预算是纲，业务预算目标要求体现出作为企业本质所要求的利润最大化。财务预算的根本观念是资金观念和效益观念，其他各项业务预算实施的效果又要通过财务预算来反映。另一方面，业务预算又是财务预算的基础，财务预算若脱离业务预算，则成为无本之木，无源之水。基层供电企业要建立健全中长期规划与年度预算相结合、财务预算与业务预算相衔接的全面预算管理体系，细化落实公司的发展战略到具体的业务规划和作业活动。同时依靠动态管理手段，不断改进优化细化作业、关键驱动因素、业务标准和财务标准，实现业务与财务的充分融合。因此在安排预算时，要把全面预算与企业的长期发展结合起来，在中长期预算的基础上，规划年度预算目标，实现业务计划与财务预算有效衔接，从而真正实现电力的安全生产经营战略。
作者简介：何惠兰，女，经济专业，中级职称，大学本科。