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摘要：县域地区因发展潜力巨大已经成为各商业银行争夺的重要板块，加快战略转型，加强县域客户营销已经成为各银行的共识。然而。传统的客户营销理念和模式已不适应新的形势，县域基层银行的客户营销转型仍然面临诸多困境。文章通过分析县域基层银行在客户营销中存在的困境，提出了从粗放营销向精准营销转变、从单一客户营销向批量化客群营销转变、从面对面营销向远程营销转变、从单纯追求增量向兼顾挖掘存量转变、从单一产品营销向客群经营转变、由单一物理渠道营销向三个渠道整合营销转变等突破方向，对如何深入推进客户营销转型进行了探索。
关键词：县域银行 客户营销 经营困境 突破方向 营销转型 营销模式
近年来，县域地区因发展潜力巨大已经成为各商业银行争夺的重要板块，加快战略转型，加强县域客户营销已经成为各基层银行的共识。然而，传统的客户营销理念和模式已不适应新的形势，县域基层银行的客户营销转型仍然面临诸多困境，需要不断分析、破解并进行前瞻性研究。笔者拟通过探寻县域基层银行客户营销的内在特性，理性剖析现行客户营销中存在的不足，探索客户营销的突破方向并有的放矢地改进营销模式，提升基层银行的市场竞争能力。
一、面临的经营困境
（一）大客户和小客户的选择困境
我们先来分析县域客户，主要有两类，一类是占据重要地位的机构客户，这类客户形成的存款量大、价优、较稳定，而且还能联动带来大量其他的资源和业务机会，是县域基层银行争抢的大客户。另一类是大众小微客户，主要是以各类民营企业、小微企业和大众富裕客户为主，一段时期以来，基层银行往往把这类客户视为“鸡肋”。按理说抓大放小是很明显的决策，为什么会出现选择困境呢？大客户虽然是大家眼里的“香饽饽”，但是拓展难度大，维护成本高，持续发展难度大。大众小微客户营销难度要低得多，根据“长尾理论”，也能为基层银行带来稳定的收益，但是由于这类客户数量众多，单个的价值贡献低，且县域基层银行的机构和人员较少，目前的营销成效不明显。
（二）机构人员“天花板”的发展困境
多年来，县域基层商业银行积累了不少行之有效的营销模式，如组合营销、以老带新营销、扫街营销、集群营销等。但是随着业务规模的逐渐扩大，银行传统营销模式的不足日益显现，基层管理人员和员工普遍感到工作量越来越大，营销越来越难而且没有成效。再想走粗放式增加机构和人员的老路，发现已遭遇机构增设难和上级行要求人员零增长的“天花板”。
（三）大数据和互联网金融快速发展的冲击困境
在大数据和互联网金融快速发展的环境下，银行传统营销模式的不足日益显现，主要表现在：信息不对称、广撒网的粗放模式、营销成本高、营销以产品为中心而不是以客户为中心、营销决策依赖于经验而不是数据、对市场商机反应不敏锐等方面。营销工作如果不能跟上互联网和大数据的发展，不能充分利用客户数据信息的优势，终将导致客户流失、服务能力和营销效能降低。
（四）产品营销和客户营销的选择困境
尽管我们都强调“以客户为中心”，但是在实践营销中，我们习惯走的还是“以产品销售为中心”的老路。目前，基層行通常根据上级行下达的任务或专项考核办法组织产品销售，即“拿着产品找客户”，营销的出发点和着眼点都是任务的完成，营销过程往往也止限于产品的售出。由于营销的重点不是客户，对客户的维护意识不够，营销常常缺乏连续性，容易造成客户资源的浪费。另一方面，由于产品种类多，阶段性营销任务重，受考核的引导、利益的驱动，营销人员往往将目光放在任务指标的完成上，而对客户个性化需求关注不够。基层银行在市场需求调研和分析时，缺乏对客户需求的科学细分，缺乏针对不同客户群体个性化需求量身定制金融产品的积极性和动力，导致银行之间个人金融产品同质化现象严重，从而加剧了银行之间的竞争。而激烈的同业竞争反过来又迫使银行在产品营销的考核指标上重重加码，营销人员只能将注意力聚焦在产品销售业绩的完成上，对客户实行无差别的营销策略，而无暇也无意顾及客户的个性化需求，更别说客户产品使用方面的后续跟进了。
（五）物理渠道和电子渠道的整合困境
当前，客户分层经营、分层管理的运营模式日见成效。但物理渠道和电子渠道的整合还面临阵痛，各渠道的客户定位并不清晰，渠道之间客户营销如何分工合作、如何共同实施客户经营战略仍未明确，渠道之间各自为政、互相竞争的现象屡见不鲜。例如很多网点在实施渠道分流时，不分客户等级，把部分中高端客户分流到电子银行渠道，而没有意识到这些客户是需要我们请到理财室、贵宾理财中心面对面地提供个性化服务的，分流到电子渠道会大大减少网点与客户的联系，甚至导致客户流失现象发生；而对于那些手持存折存取款、资产少、交易频繁的低端客户，却由于分流难度大而任其占用柜面资源，导致营销效果差。
二、突破方向
（一）由粗放营销向精准营销转变
县域基层银行传统营销模式比较粗放，主要依赖面对面的交流沟通和广告进行宣传。随着大数据的广泛应用，营销模式正逐步从粗放转向精准。银行可以运用科学分析手段对海量数据进行分析和挖掘，更好地了解客户的消费习惯和行为特征，对群体客户进行细分，有针对性地推送金融产品，对潜在客户进行精准营销。例如，通过大数据分析，发现已经签约了网上银行但尚未签约手机银行的客户，如果交易活跃且比较年轻，可以对这些客户进行有针对性的营销，可以节约大量的营销成本，成功率也较传统营销模式迅速提升。在进行理财产品营销时，通过大数据分析，可以从客户年龄、资产和交易情况、理财产品交易情况等，挖掘潜在客户，通过网银营销广告、手机短信等渠道进行精准营销。
（二）由单纯追求增量向兼顾挖掘存量转变
营销新客户的成本显然高于维护存量客户的成本，在县域新客户较少的情况下，再不顾时间和财务成本一味地去营销增量客户已不可持续。利用互联网和大数据的支持，以及长期服务建立起来的存量客户对银行的信任，精耕存量客户，是县域基层银行实现营销突破的重要切入点。 （三）由单一客户营销向批量化客群营销转变
从逐个客户营销的笨办法向批量化客群营销的新模式转型，无疑是令基层银行欢呼雀跃的趋势。一方面可事半功倍地实现客户营销量的增长，另一方面可通过客户分类画像、需求剖析和营销服务方案设计实施，实现客户营销效果质的提升。
（四）由单一产品营销向提供综合金融服务方案转变
业务条线分割，单一的产品营销是传统的“以产品为中心”的表现。客户的需求是多样化的，谁能找准客户的需求，提供更好的综合金融服务方案，谁就能留住客户并取得更好的营销效果。这需要基层银行理顺联动营销机制，提升网点营销效率。在市场营销过程中，要共享对公、对私客户资源，综合营销。
（五）由单一物理渠道营销向全渠道整合营销转变
渠道是银行的重要战略资源和制胜法宝，也是做大做强业务的先决条件。在互联网金融快速发展和大数据环境下，单一的物理渠道已无法再充当联系客户和服务营销的主力军角色。深入推进渠道互动战略，全面构建特色鲜明、分工合作、优势互补、协同互动的物理网点渠道和电子渠道服务网络，充分利用两个渠道研发产品、营销客户、办理业务、改善服务、提高竞争力，加强全行服务渠道协调互动，是商业银行的战略转型方向。县域基层银行应当提高对全渠道经营的认识，认真落实渠道互动措施，深入开展渠道分工合作机制，充分挖掘各个渠道客户营销潜力，强化渠道资源整合力度，最大限度发挥渠道对客户营销、业务拓展的支持保障作用。
三、解决路径思考
（一）转变观念，增强“以客户为中心”的经营理念
商业银行的营销都是以客户为对象，这里强调要“以客户为中心”，有三层含义：首先，要把建立长期稳固的客户关系作为营销的出发点和落脚点，以建立相对稳定的客户群体为最终目的，即从着眼于产品销售转变到立足于建立、维护、提升客户关系，围绕客户抓产品营销，“帮助客户选产品”，从而实现持续、综合、高效的产品销售目标。其次，既要营销新的增量客户，也要挖掘、服务好存量客户的需求，并将“以客户为中心”贯穿营销工作的整个过程。最后，“以客户为中心”是一种经营理念的转变，而理念的转变不是一朝一夕，更不是一触而就的事，需要持续、长期地深化和推进。
（二）精准掌握客户需求，提供综合服务方案，重塑竞争优势
要避免目前银行同业间存在的产品同质化和价格战的问题，获得竞争优势，必须精准掌握客户需求，抓住客户的痛点，提供综合服务方案。一方面，客户的需求是多方面的，既有对公方面的需求，也有对私方面的需求。因此，要上下联动、公私联动，上级行要做好跨条线、跨部门联动营销支持，适时参与网点临时营销团队，确保联动营销流程的顺畅；基层银行应创新“以对公业务带动对私业务”和“以对私业务带动对公业务”的联动营销模式，全面整合公司与个人业务资源，更好满足客户的对公、对私业务需求。对于部分机构客户，甚至要做好其上下游客户的服务，有针对性地设计综合服务方案满足其内在需求。另一方面，不同的客户和产品对渠道的要求不尽相同。在为客户提供综合服务方案时，要细分客戶和产品，采取差别化的渠道营销策略，对渠道客户营销和产品营销职能进行整合。以客户为中心，逐步实施渠道整合和同步策略，以为客户提供一致性服务体验为最终目标，充分发挥各自渠道特长，优势互补，分工合作，最大限度地实现渠道供给和渠道需求的匹配性，不断提升营销业绩和客户满意度。综合金融服务方案实际上在一定程度上解决了同业间产品同质化和价格竞争的问题，因为大家会发现，客户对单一产品可能会在各家银行间进行价格和产品优势的比较，但是对于抓住自己痛点的综合服务方案，会忽略单纯的价格比较（实际上也没法比较），满意度也会得到提高。
（三）加强营销的过程管理
营销的结果来源于营销的行为，而营销结果具有滞后性，如果仅关注营销结果而不关心营销行为，可能会导致无法弥补的后果。因此，加强营销行为的过程管理对于提升营销效果至关重要。首先，营销管理者要加强营销业务的过程管理。互联网和大数据的发展，为营销提供了技术支撑。营销管理者应加强学习借鉴，注重大数据的挖掘和分析，既重视大客户，也要重视中小客户；既重视新客户拓展，也要重视存量客户的潜力挖掘，实现客户营销由粗放式向精准营销转变。以目前县域客群营销为例（需强调的是，基于存量客户的重要性和营销的性价比，县域银行应加快实施客群营销），建议对客户进行客群划分，刻画出其群体特征，找到其生活场景，分析其金融需求，综合配置相应金融产品，实施综合服务方案。其次，营销管理者要加强对营销人员的过程管理，在转型期重点是要花时间做好营销人员的辅导，实现营销管理者的辅导——营销人员业务熟练——建立信任关系——营销人员找到认同感——服务及营销效能提升的良性循环。
（四）加强营销队伍建设
营销转型，最根本的是对客户服务的人员和团队的转型，这要求营销人员要有敬业的精神、专业的业务能力、有效的沟通能力，因此做好员工管理迫在眉睫。一是要加快传统网点的渠道转型，缩减柜面核算人员，将责任心强、业务水平高、工作能力出众的员工选拔出来，充实到营销队伍中去，全力打造营销主力军。二是要进一步加强员工培训，包括业务知识、沟通技巧、创新能力的培训。从提升业务素质入手，对客户经理和产品经理做到每月点评，每周培训，通过营销技巧训练，产品知识学习和销售工具使用，不断提升营销队伍的营销能力和综合服务水平。三是要采取非物质的精神激励措施，如颁发精神激励卡、团队拓展训练等，提高员工对基层银行企业文化的认同感。四是加强客户经理考核和职业生涯规划。一方面要制定合理的考核方案，整合营销资源，充分发挥客户经理在中高端客户拓展中的重要作用，不断提升客户经理营销积极性，确保多劳多得；另一方面要做好客户经理职业生涯规划，实施分层管理、阶梯晋升机制，对业绩好、工作能力强的客户经理，要及时开通晋升通道，鼓励他们不断做大做强，反之则要进行降级。
关键词：县域银行 客户营销 经营困境 突破方向 营销转型 营销模式
近年来，县域地区因发展潜力巨大已经成为各商业银行争夺的重要板块，加快战略转型，加强县域客户营销已经成为各基层银行的共识。然而，传统的客户营销理念和模式已不适应新的形势，县域基层银行的客户营销转型仍然面临诸多困境，需要不断分析、破解并进行前瞻性研究。笔者拟通过探寻县域基层银行客户营销的内在特性，理性剖析现行客户营销中存在的不足，探索客户营销的突破方向并有的放矢地改进营销模式，提升基层银行的市场竞争能力。
一、面临的经营困境
（一）大客户和小客户的选择困境
我们先来分析县域客户，主要有两类，一类是占据重要地位的机构客户，这类客户形成的存款量大、价优、较稳定，而且还能联动带来大量其他的资源和业务机会，是县域基层银行争抢的大客户。另一类是大众小微客户，主要是以各类民营企业、小微企业和大众富裕客户为主，一段时期以来，基层银行往往把这类客户视为“鸡肋”。按理说抓大放小是很明显的决策，为什么会出现选择困境呢？大客户虽然是大家眼里的“香饽饽”，但是拓展难度大，维护成本高，持续发展难度大。大众小微客户营销难度要低得多，根据“长尾理论”，也能为基层银行带来稳定的收益，但是由于这类客户数量众多，单个的价值贡献低，且县域基层银行的机构和人员较少，目前的营销成效不明显。
（二）机构人员“天花板”的发展困境
多年来，县域基层商业银行积累了不少行之有效的营销模式，如组合营销、以老带新营销、扫街营销、集群营销等。但是随着业务规模的逐渐扩大，银行传统营销模式的不足日益显现，基层管理人员和员工普遍感到工作量越来越大，营销越来越难而且没有成效。再想走粗放式增加机构和人员的老路，发现已遭遇机构增设难和上级行要求人员零增长的“天花板”。
（三）大数据和互联网金融快速发展的冲击困境
在大数据和互联网金融快速发展的环境下，银行传统营销模式的不足日益显现，主要表现在：信息不对称、广撒网的粗放模式、营销成本高、营销以产品为中心而不是以客户为中心、营销决策依赖于经验而不是数据、对市场商机反应不敏锐等方面。营销工作如果不能跟上互联网和大数据的发展，不能充分利用客户数据信息的优势，终将导致客户流失、服务能力和营销效能降低。
（四）产品营销和客户营销的选择困境
尽管我们都强调“以客户为中心”，但是在实践营销中，我们习惯走的还是“以产品销售为中心”的老路。目前，基層行通常根据上级行下达的任务或专项考核办法组织产品销售，即“拿着产品找客户”，营销的出发点和着眼点都是任务的完成，营销过程往往也止限于产品的售出。由于营销的重点不是客户，对客户的维护意识不够，营销常常缺乏连续性，容易造成客户资源的浪费。另一方面，由于产品种类多，阶段性营销任务重，受考核的引导、利益的驱动，营销人员往往将目光放在任务指标的完成上，而对客户个性化需求关注不够。基层银行在市场需求调研和分析时，缺乏对客户需求的科学细分，缺乏针对不同客户群体个性化需求量身定制金融产品的积极性和动力，导致银行之间个人金融产品同质化现象严重，从而加剧了银行之间的竞争。而激烈的同业竞争反过来又迫使银行在产品营销的考核指标上重重加码，营销人员只能将注意力聚焦在产品销售业绩的完成上，对客户实行无差别的营销策略，而无暇也无意顾及客户的个性化需求，更别说客户产品使用方面的后续跟进了。
（五）物理渠道和电子渠道的整合困境
当前，客户分层经营、分层管理的运营模式日见成效。但物理渠道和电子渠道的整合还面临阵痛，各渠道的客户定位并不清晰，渠道之间客户营销如何分工合作、如何共同实施客户经营战略仍未明确，渠道之间各自为政、互相竞争的现象屡见不鲜。例如很多网点在实施渠道分流时，不分客户等级，把部分中高端客户分流到电子银行渠道，而没有意识到这些客户是需要我们请到理财室、贵宾理财中心面对面地提供个性化服务的，分流到电子渠道会大大减少网点与客户的联系，甚至导致客户流失现象发生；而对于那些手持存折存取款、资产少、交易频繁的低端客户，却由于分流难度大而任其占用柜面资源，导致营销效果差。
二、突破方向
（一）由粗放营销向精准营销转变
县域基层银行传统营销模式比较粗放，主要依赖面对面的交流沟通和广告进行宣传。随着大数据的广泛应用，营销模式正逐步从粗放转向精准。银行可以运用科学分析手段对海量数据进行分析和挖掘，更好地了解客户的消费习惯和行为特征，对群体客户进行细分，有针对性地推送金融产品，对潜在客户进行精准营销。例如，通过大数据分析，发现已经签约了网上银行但尚未签约手机银行的客户，如果交易活跃且比较年轻，可以对这些客户进行有针对性的营销，可以节约大量的营销成本，成功率也较传统营销模式迅速提升。在进行理财产品营销时，通过大数据分析，可以从客户年龄、资产和交易情况、理财产品交易情况等，挖掘潜在客户，通过网银营销广告、手机短信等渠道进行精准营销。
（二）由单纯追求增量向兼顾挖掘存量转变
营销新客户的成本显然高于维护存量客户的成本，在县域新客户较少的情况下，再不顾时间和财务成本一味地去营销增量客户已不可持续。利用互联网和大数据的支持，以及长期服务建立起来的存量客户对银行的信任，精耕存量客户，是县域基层银行实现营销突破的重要切入点。 （三）由单一客户营销向批量化客群营销转变
从逐个客户营销的笨办法向批量化客群营销的新模式转型，无疑是令基层银行欢呼雀跃的趋势。一方面可事半功倍地实现客户营销量的增长，另一方面可通过客户分类画像、需求剖析和营销服务方案设计实施，实现客户营销效果质的提升。
（四）由单一产品营销向提供综合金融服务方案转变
业务条线分割，单一的产品营销是传统的“以产品为中心”的表现。客户的需求是多样化的，谁能找准客户的需求，提供更好的综合金融服务方案，谁就能留住客户并取得更好的营销效果。这需要基层银行理顺联动营销机制，提升网点营销效率。在市场营销过程中，要共享对公、对私客户资源，综合营销。
（五）由单一物理渠道营销向全渠道整合营销转变
渠道是银行的重要战略资源和制胜法宝，也是做大做强业务的先决条件。在互联网金融快速发展和大数据环境下，单一的物理渠道已无法再充当联系客户和服务营销的主力军角色。深入推进渠道互动战略，全面构建特色鲜明、分工合作、优势互补、协同互动的物理网点渠道和电子渠道服务网络，充分利用两个渠道研发产品、营销客户、办理业务、改善服务、提高竞争力，加强全行服务渠道协调互动，是商业银行的战略转型方向。县域基层银行应当提高对全渠道经营的认识，认真落实渠道互动措施，深入开展渠道分工合作机制，充分挖掘各个渠道客户营销潜力，强化渠道资源整合力度，最大限度发挥渠道对客户营销、业务拓展的支持保障作用。
三、解决路径思考
（一）转变观念，增强“以客户为中心”的经营理念
商业银行的营销都是以客户为对象，这里强调要“以客户为中心”，有三层含义：首先，要把建立长期稳固的客户关系作为营销的出发点和落脚点，以建立相对稳定的客户群体为最终目的，即从着眼于产品销售转变到立足于建立、维护、提升客户关系，围绕客户抓产品营销，“帮助客户选产品”，从而实现持续、综合、高效的产品销售目标。其次，既要营销新的增量客户，也要挖掘、服务好存量客户的需求，并将“以客户为中心”贯穿营销工作的整个过程。最后，“以客户为中心”是一种经营理念的转变，而理念的转变不是一朝一夕，更不是一触而就的事，需要持续、长期地深化和推进。
（二）精准掌握客户需求，提供综合服务方案，重塑竞争优势
要避免目前银行同业间存在的产品同质化和价格战的问题，获得竞争优势，必须精准掌握客户需求，抓住客户的痛点，提供综合服务方案。一方面，客户的需求是多方面的，既有对公方面的需求，也有对私方面的需求。因此，要上下联动、公私联动，上级行要做好跨条线、跨部门联动营销支持，适时参与网点临时营销团队，确保联动营销流程的顺畅；基层银行应创新“以对公业务带动对私业务”和“以对私业务带动对公业务”的联动营销模式，全面整合公司与个人业务资源，更好满足客户的对公、对私业务需求。对于部分机构客户，甚至要做好其上下游客户的服务，有针对性地设计综合服务方案满足其内在需求。另一方面，不同的客户和产品对渠道的要求不尽相同。在为客户提供综合服务方案时，要细分客戶和产品，采取差别化的渠道营销策略，对渠道客户营销和产品营销职能进行整合。以客户为中心，逐步实施渠道整合和同步策略，以为客户提供一致性服务体验为最终目标，充分发挥各自渠道特长，优势互补，分工合作，最大限度地实现渠道供给和渠道需求的匹配性，不断提升营销业绩和客户满意度。综合金融服务方案实际上在一定程度上解决了同业间产品同质化和价格竞争的问题，因为大家会发现，客户对单一产品可能会在各家银行间进行价格和产品优势的比较，但是对于抓住自己痛点的综合服务方案，会忽略单纯的价格比较（实际上也没法比较），满意度也会得到提高。
（三）加强营销的过程管理
营销的结果来源于营销的行为，而营销结果具有滞后性，如果仅关注营销结果而不关心营销行为，可能会导致无法弥补的后果。因此，加强营销行为的过程管理对于提升营销效果至关重要。首先，营销管理者要加强营销业务的过程管理。互联网和大数据的发展，为营销提供了技术支撑。营销管理者应加强学习借鉴，注重大数据的挖掘和分析，既重视大客户，也要重视中小客户；既重视新客户拓展，也要重视存量客户的潜力挖掘，实现客户营销由粗放式向精准营销转变。以目前县域客群营销为例（需强调的是，基于存量客户的重要性和营销的性价比，县域银行应加快实施客群营销），建议对客户进行客群划分，刻画出其群体特征，找到其生活场景，分析其金融需求，综合配置相应金融产品，实施综合服务方案。其次，营销管理者要加强对营销人员的过程管理，在转型期重点是要花时间做好营销人员的辅导，实现营销管理者的辅导——营销人员业务熟练——建立信任关系——营销人员找到认同感——服务及营销效能提升的良性循环。
（四）加强营销队伍建设
营销转型，最根本的是对客户服务的人员和团队的转型，这要求营销人员要有敬业的精神、专业的业务能力、有效的沟通能力，因此做好员工管理迫在眉睫。一是要加快传统网点的渠道转型，缩减柜面核算人员，将责任心强、业务水平高、工作能力出众的员工选拔出来，充实到营销队伍中去，全力打造营销主力军。二是要进一步加强员工培训，包括业务知识、沟通技巧、创新能力的培训。从提升业务素质入手，对客户经理和产品经理做到每月点评，每周培训，通过营销技巧训练，产品知识学习和销售工具使用，不断提升营销队伍的营销能力和综合服务水平。三是要采取非物质的精神激励措施，如颁发精神激励卡、团队拓展训练等，提高员工对基层银行企业文化的认同感。四是加强客户经理考核和职业生涯规划。一方面要制定合理的考核方案，整合营销资源，充分发挥客户经理在中高端客户拓展中的重要作用，不断提升客户经理营销积极性，确保多劳多得；另一方面要做好客户经理职业生涯规划，实施分层管理、阶梯晋升机制，对业绩好、工作能力强的客户经理，要及时开通晋升通道，鼓励他们不断做大做强，反之则要进行降级。