IT行业的人才流动再平常不过。要么游说IT，要么倒腾IT，要么研发IT，要么生产IT……IT人只是换个地方在创造价值，仍旧在城内（IT企业）活动。但作为IT应用主体的企业，其IT人才变动则不同——要么由企业自己培养，或者大学毕业后根本没出过城，要么从城外进来，看起来也没有什么不正常。若用发展和利益权衡的眼光来看，城门的动态景象十分繁忙，别有一番滋味。
　　
　　电脑房的管家
　　
　　十年之前，只有少数企业配备了专职IT人员并设置了相应部门，那时的称呼也很有趣 ：或曰电脑中心，或曰计算机房，说白了就是放计算机的地方，从现在的眼光看，显然有计算机重要人次之的意味。当时企业对IT人才的要求也不高，无非就是实现打字、财务、CAD等功能。由于那时IT行业刚刚起步，对人才的需求量很大，因此这些IT人员基本都是大学毕业后直接进入企业，并没有多少从彼城到此城的。大家的工作很轻松，收入也不低，有志向的IT人才继续跟进IT发展节奏，还抽空充电，没有想法的IT人才吃老本，还有一些闲不住的IT人才为企业编制一些小程序而获得成就感。如果说有出城的，可能是因为在企业实在太“无聊”了，有些甚至演变成打字员；进城的往往是企业需要有经验的编程人员来实现一些简单应用，如开发工资核算系统、编制简单的物料管理系统等。如今三十岁以上的人一定还记得那时对IT人员高度概括的称谓 ：搞电脑的！可以说，这些搞电脑的清楚自己所在企业是生产什么的，对业务的了解却不多。
　　
　　系统和网络的管家
　　
　　九十年代中后期，伴随国门的进一步打开，国内IT迎来大发展时期，IT人才的称谓由此变得更加准确 ：做IT的。当时只要进发廊说一声“来个IT头”，就保证出不了错。那时企业的老板们还不习惯带电脑，企业网络也还处于局域网应用阶段。在这个阶段，一些企业的IT部门升格成信息部门或信息中心，IT人才也有了新的头衔：网管或IT。网络建设和局部应用成为企业信息化主流，保障网络和信息系统的正常运行成为了这个阶段IT的主要工作，开发人员更加吃香，因为很多企业认为自己开发的系统才符合企业的业务（财务软件例外，因为企业自己开发财务系统一方面难度比较大，另一方面得不到财政部门的认可。）因为城内外的经济环境和价值观出现了差异和不平衡，这个阶段出城的比进城的要略显频繁。
　　
　　管家出城
　　
　　“以财务为核心的信息化管理”符合九十年代中后期中国企业的信息化发展需求。企业应用的逐渐复杂也对IT人才提出了更高的要求。随着企业应用市场的成熟和商机展现（以前趋向于操作系统和纯技术性），有企业业务经验的人才逐渐受到青睐，因为单纯的IT人才难以设计和编制企业管理软件，而倒腾管理软件的IT人才又往往缺乏业务背景。由此，在财务软件快速发展的阶段，兼具财务经验和IT基础的人才开始显示出强劲的竞争力。虽然当时很多大学开设了“会计电算化”专业以满足市场对人才的需求，但事实证明学生与企业里的人相比还是逊色不少，结果是这种复合型人才大多来自于企业，而且并不局限于企业IT部门，这就是为什么一个阶段里财务软件厂商、代理商中的很多人原先都是企业的财务人员、财务经理、IT经理，这种形成行业（或产业）商机潜在的利益诱惑足以让这些人“出城”加盟到IT大军中。而“进城”的多半还是大学生。当然，这个过程中也有一些IT人才因奔波疲惫而回流企业，这些人的想法是，尽管收益不具备足够的吸引力，但工作相对轻松稳定。由于一部分企业走在信息化的前沿，所以也迫切需要经验丰富的IT人才。此时，大型企业集团和外企成为了IT人才的主要需求方。
　　此外，这个阶段还催生了IT游说者，那就是咨询公司，因为其定位是“看病治病”的大夫，功力显然比“药贩子”（卖软件的）强。面对人才向咨询公司的分流，很多企业有自己的态度：IT人才满大街都是，走了再找呗！更赶巧的是，这时企业整体上都处于业务发展和扩张阶段，大国企纷纷转制，根本没工夫理会企业IT人才的得失。其实，这个阶段对IT人才的重视普遍不够，也影射出企业IT与业务分割的状况，这时的企业还处于信息化的启蒙阶段。
　　
　　信息化的当家
　　
　　随着新世纪的降临，中国突然掀起了ERP狂潮。这次狂潮的力度比以往的电算化推广更加猛烈，已经升级到“信息化带动工业化”的地位。信息化孤岛让企业难以启齿 ；缺乏信息化的管理提升将成为奢望；老板们在享受足够的权威之后，再也无法忍受没有准确信息作为依据的低效率会议 ；仅依靠质量取胜的企业突然丢失了许多订单；降低成本作为唯一致胜法宝的招数不再灵验……老板开始明白为什么产品卖得越多越赔钱，也由此选择了“惊天地、泣鬼神”般的企业信息化。由于传说中信息化失败的故事绷紧了企业的神经，因此企业在降低风险方面都大动脑筋，却很少有人强调企业的IT人才缺乏或力量薄弱。事实上，为什么会出现企业信息化是“一把手”工程的“高论”？如果企业具备强有力的CIO和IT团队，“一把手”何必那么辛苦！当然，中国企业的成长过程本身就是边“补课”边“发展”的，因为历史无法改写，但有一点国人足以自豪，那就是中国企业的悟性极高，魄力极大。无论怎样，“做ERP的”因此而吃香。
　　为了信息化，企业一方面用优厚的条件招贤纳士，可一方面又在近乎“掠夺性”地使用人才。由此城内城外的风景愈加热闹起来。以ERP为例，企业管理经验、ERP系统的精通程度、实施经验和项目管理能力的汇集突然间抬高了信息化人才的身价。以往财务软件是功能性销售和拷贝般的培训，但如今如果没有业务逻辑作为基础根本卖不出ERP，没有业务经验作为基础根本无法保障ERP的实施成功。
　　九十年代初，中国少数企业的ERP需求造就了第一批“传教士”，这些“传教士”帮助中国企业实施了SAP以后，一部分回归出处，一部分作为SAP的种子队员留守国内继续传教，另外还带出了一批本土应用人才，加上SAP在中国不懈地传播先进管理理念和最佳实践，高端的信息化人才在“围城”中逐渐形成氛围。当时的Fourth-shift、Baan、JDE、SSA、QAD等国际公司也陆续入驻中国，共同打造了一批信息化人才。随后，企业中的信息化人才因为ERP的成功或失败，更多地遵循“人往高处走”的价值取向而出城。事实上，ERP的实施中理论、经验、实践“三位一体”的契机最容易培养信息化行业的骨干，然而最终企业往往因为缺少长期的IT战略眼光和策略，在ERP实施完成后逐渐忽视这些骨干的存在。由此，这些信息化的中流砥柱蜕变成日常维护人员，甚至变成了专业“补丁”。而一旦这些骨干意识到能力和价值遭受到“贬值”的威胁时，必然会义无返顾地选择出城，要么选择去身价不菲的咨询公司，要么选择去ERP厂商，要么去另外一个企业，反正城外的需求正旺。
　　
　　谁是赢家？
　　
　　从宏观的角度看，信息化人才的“围城”造就了中国信息化的发展、成熟与繁荣，实现了知识传递和延续，促进了经验积累和创新，但从利益得失上而言，绝对不是“多赢”的局面。因为中国企业信息化的现状还远未达到“IT服务管理或治理”的水平，仍然只有少数企业实现了基础信息化，所以对于已经信息化的企业，无论是持续应用还是继续提升都必须依靠信息化人才，否则将出现相当的“能力危机”和“支持危机”，导致项目的前功尽弃；尽管有“IT外包”的成熟理论，但要成为现实还需要很长的时间，毕竟能够外包的还只是一部分业务，比如网络环境、信息化设备的维护等。而作为灵魂，业务与IT的融合目前只能依靠企业的信息化人才，他们不仅熟悉企业的业务，同时兼顾了需求的提炼和实现。企业老板不妨算一笔账，是按照“人·天”方式请外面的顾问划算还是培养自己的人才划算。所以对于企业信息化人才的态度必须明确。对于软件厂商和咨询公司而言，捕猎企业中的专业人才很划算，不仅缩短了培养周期，降低了培养成本，而且还可以轻易地获取实践经验。所以，做好阶段信息化完成后人才的定位并完善持续培养机制是目前许多企业面临的难点，也是很多企业领导容易忽略的地方。而对于专业信息化人才本身，在围城之中实现自己的价值，在进出之间把握提高身价的砝码也在情理之中，无论怎样都不能因为围城而价值“缩水”。
　　在一个阶段之内，进城和出城仍将呈现出不平衡的状态——出城的数量低于进城的数量，但出城的质量却高于进城的质量。事实上，信息化市场的成熟过程也是信息化专业人才供需趋于平衡的过程，而每个企业为之付出的代价却是不一样的，也许有的城池更加坚固，有的城池越发空虚。