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[摘 要]技术导向型公司由于其本身的特殊性，对供应商管理比较薄弱，在竞争日益激烈的市场环境中，各方面都要占据优势才能整体占据优势。不仅仅技术领先是机会，采购领先也是机会，采购领先最大的着眼点是供应链领先。供应商管理缺失将严重影响技术导向型公司整体协调性。本文从卡拉杰物资定位模型扩展到供应商感知模型，并将二者结合起来探讨技术导向型企业的供应商管理策略。
[关键词]物资定位模型；供应商感知模型；技术导向
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.02.091
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）02-0-02
当今市场环境日益严峻，企业的竞争力不仅受技术、产品、市场等传统因素影响，同时也受供应链下游的供应商优劣的影响。技术主导型公司由于之前一直主打技术领先牌，且由于其采购产品价值不高，且都是多品种小批量采购，对供应商管理不够重视，在当前情势下必须要改变自己的供应商管理方式，增强竞争力。
在企业的供应商管理过程中，有着为数众多的供应商。不同的供应商对采购方的配合度、付款条件、价格等都不一样，导致这些风格迥异的反映状态是由于供应商对采购方的需求不一样，不同的供应商有不同的需求和期望。我们不能采取一把抓的供应商管理模式而应把他们区别对待，才能发挥供应链最大化的协同效益。
如何区分供应商呢？首先，可借助卡拉杰的物资定位模型进行物资分类，然后进行供应商分类管理并制定相应的供应商管理策略。
企业在进行生产经营活动中会采购各种各样的原材料。特别对于技术导向型公司，因为对技术要求高，涉及的原材料繁多，而又对成本不甚敏感，管理起来有困难。这就要对这些物料进行分类，根据不同的分类采取不同的采购策略。在卡拉杰物资定位模型中，可根据采购方的年购买量和采购产品的风险和采购机会对采购产品进行分类。根据年采购量以及采购风险的大小将采购产品分为以下4类（见图1）。
图1 采购物品分类模型
常规物品。常规物品是指对采购方而言购买量较少，采购风险较低的物品。这类物品都是标准化的，市场上有很多供应商，企业的采购量和金额都较小，对于供应商而言采购方的采购额只占其销售额很小的一部分。一般的办公用品、五金工具、耗材等都属于此类。
杠杆物品。杠杆物品是指企业采购风险小，而采购量很大的物品，这种物品大多数都已经标准化，采购风险较低，企业的年采购额和采购量都比较大，对供应商而言吸引力较大。
关键物品。关键物品是购买量和采购金额都较大，对采购商而言采购风险较高的产品，这种产品多数是非标准化的在市场上也只有为数不多的供应商可供选择，或很难找到替代供应商。
瓶颈物品。瓶颈物品是指企业采购量不大，价值不高而企业又不可或缺的产品，能供应瓶颈物料的供应商是很少的，产品多是非标准化的，对企业而言采购风险很高，对供应商而言吸引力不高。
我们在按照以上标准进行采购物品分类后，供应商分类也就分好了，与相应的供应商建立何種业务关系，如何处理这些供应商关系是采购方采购战略的重要一环，也关系到采购方整个供应链协同效应的最大化。因此，有必要站在供应商的角度考虑问题才能知己知彼，选择合适的供应商管理战略，根据物料分类来构建供应商感知模型。
在供应商感知模型中我们根据采购方对供应商的吸引力和商业价值，供应商把采购方分为发展型客户、核心型客户、边缘型客户、剥削型客户（见图2）。
图2 供应商感知模型
发展型客户。这类采购商采购额不大，他们的采购可能对供应商不重要，但供应商可能因为其他原因，比如想和采购方发展某种长期的关系，以获取长期利益，他们才愿意为这种采购商投入时间和精力。
核心型客户。供应商通常会认为采购商是其核心业务，采购商对供应商吸引力很高，商业价值采购额很高，是供应商的核心客户，供应商会为了获取订单，付出巨大努力。
边缘型客户。供应商认为这类采购商不重要，发展潜力不大，相互合作时不会给予供货有限权，也很少给予折扣。这类采购商在供应商心中是边缘型客户，边缘型采购商一般议价能力较弱。
剥削型客户。这类采购商对供应商很重要，采购量很大，但是供应商对这类采购商却没有长期发展的意愿因为利润率低。供应商视这类采购商为剥削型客户。一旦供应商知道采购方非从他们那里购买不可的话，供应商的议价能力会迅速提升，对采购方而言十分不利。
在确定了物资定位模型和供应商感知模型后我们可以把二者结合起来，才能更清晰明了地制订供应商管理策略。
如图3可知，当采购瓶颈物料时，虽然采购额较低，但是采购商对此类供应商比较重视，愿意付出较大的时间和精力来维持关系。供应商也会由于一些原因，比如长期发展等考虑而愿意投入时间，金钱来提供这类产品给采购商。
图3 产品分类模型与供应商感知模型的结合
瓶颈物料采购策略。采购商应首先考虑如何降低风险其次才是价格，采购商应尽量从一个供应商处采购以提高议价能力，如有需要可以发展两个供应商，一旦一个供应商出现问题，另一个可迅速补上。选择瓶颈物料的供应商应是相当可靠的需要具备长期供应这类产品的意愿，并当上游供应出现问题时有较好的应急反应能力。对于瓶颈物料也可在关键物品或杠杆物品供应商内培养生产瓶颈物品的能力，这样的策略风险也较小。对于这类物品采购商需要和供应商加强合作，签订长期合作协议，维持和维护供应商关系。
关键物品采购策略。由于采购商在供应商销售额中占据很高的比例，供应商会视采购商为核心客户，但是由于关键物品大多是非标物品，采购商可转换的供应商范围有限对采购商而言风险也很大。采购商为了降低风险应尽量从一个供应商处采购物品，集中采购，采用合作伙伴合同签订长期协议，降低风险，并锁定远期采购成本。关键物品供应商应是拥有成本和技术实力的，不滥用议价能力，不能和采购方的竞争对手建立相似的合作关系。采购方应积极主动的推动合作关系，在合同谈判时也应从全局出发，不能破坏合作关系。因为关键物品对采购方来说十分重要，关键物品的采购策略都是由最高层做出的。
常规物品采购策略。常规物品由于其低风险，低价值，已经在供应商心中边缘型的地位。由于其标准化低价值的产品属性，不需要多家供应商供应，一般选取最优的供应商，与其签订长期、永久的合同，在集团内集中采购，增加吸引力，提高议价能力。理想的供应商应是持续高效，流程简单，配合度高的供应商来负责。日常操作初级采购员就可胜任，在签订无定额合同需要高级采购员与供应商谈判。
杠杆物品采购策略。杠杆物品由于采购量大，标准品的属性，当价格差异大于转换成本时采购商可考虑转换供应商。价格差异大，可在多个供应商间选择，转换成本高导致企业只能专注一个供应商从而使总成本最低。杠杆物品理想的供应商应是有基本的供货能力并且有中短期成本优势的供应商，并且在确定了采购意向后不会滥用其议价能力的企业。采购商应在日常交易中扮演强势谈判者的角色，充分利用其议价能力，获取最大收益。但是如果转换成本较高采购商必须善于维持与供应商的长期合作关系。
通过以上分析我们能看到杠杆物品是最有利于采购商的，采购风险低、采购量大，采购商议价能力很强。不管是瓶颈物品，常规物品还是关键物品都应采取措施使其尽量向杠杆物品靠拢。以上对于物资定位模型的浅显分析希望对中小企业的供应商管理提供有用的参考意义，笔者也将在本职工作中继续探讨供应商管理的方法并将其应用到实际工作中。
主要参考文献
[1]Kraljic，P.Purchasing Must Become Supply Management[J].Harvard Business Review，1983（5）.
[关键词]物资定位模型；供应商感知模型；技术导向
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.02.091
[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）02-0-02
当今市场环境日益严峻，企业的竞争力不仅受技术、产品、市场等传统因素影响，同时也受供应链下游的供应商优劣的影响。技术主导型公司由于之前一直主打技术领先牌，且由于其采购产品价值不高，且都是多品种小批量采购，对供应商管理不够重视，在当前情势下必须要改变自己的供应商管理方式，增强竞争力。
在企业的供应商管理过程中，有着为数众多的供应商。不同的供应商对采购方的配合度、付款条件、价格等都不一样，导致这些风格迥异的反映状态是由于供应商对采购方的需求不一样，不同的供应商有不同的需求和期望。我们不能采取一把抓的供应商管理模式而应把他们区别对待，才能发挥供应链最大化的协同效益。
如何区分供应商呢？首先，可借助卡拉杰的物资定位模型进行物资分类，然后进行供应商分类管理并制定相应的供应商管理策略。
企业在进行生产经营活动中会采购各种各样的原材料。特别对于技术导向型公司，因为对技术要求高，涉及的原材料繁多，而又对成本不甚敏感，管理起来有困难。这就要对这些物料进行分类，根据不同的分类采取不同的采购策略。在卡拉杰物资定位模型中，可根据采购方的年购买量和采购产品的风险和采购机会对采购产品进行分类。根据年采购量以及采购风险的大小将采购产品分为以下4类（见图1）。
图1 采购物品分类模型
常规物品。常规物品是指对采购方而言购买量较少，采购风险较低的物品。这类物品都是标准化的，市场上有很多供应商，企业的采购量和金额都较小，对于供应商而言采购方的采购额只占其销售额很小的一部分。一般的办公用品、五金工具、耗材等都属于此类。
杠杆物品。杠杆物品是指企业采购风险小，而采购量很大的物品，这种物品大多数都已经标准化，采购风险较低，企业的年采购额和采购量都比较大，对供应商而言吸引力较大。
关键物品。关键物品是购买量和采购金额都较大，对采购商而言采购风险较高的产品，这种产品多数是非标准化的在市场上也只有为数不多的供应商可供选择，或很难找到替代供应商。
瓶颈物品。瓶颈物品是指企业采购量不大，价值不高而企业又不可或缺的产品，能供应瓶颈物料的供应商是很少的，产品多是非标准化的，对企业而言采购风险很高，对供应商而言吸引力不高。
我们在按照以上标准进行采购物品分类后，供应商分类也就分好了，与相应的供应商建立何種业务关系，如何处理这些供应商关系是采购方采购战略的重要一环，也关系到采购方整个供应链协同效应的最大化。因此，有必要站在供应商的角度考虑问题才能知己知彼，选择合适的供应商管理战略，根据物料分类来构建供应商感知模型。
在供应商感知模型中我们根据采购方对供应商的吸引力和商业价值，供应商把采购方分为发展型客户、核心型客户、边缘型客户、剥削型客户（见图2）。
图2 供应商感知模型
发展型客户。这类采购商采购额不大，他们的采购可能对供应商不重要，但供应商可能因为其他原因，比如想和采购方发展某种长期的关系，以获取长期利益，他们才愿意为这种采购商投入时间和精力。
核心型客户。供应商通常会认为采购商是其核心业务，采购商对供应商吸引力很高，商业价值采购额很高，是供应商的核心客户，供应商会为了获取订单，付出巨大努力。
边缘型客户。供应商认为这类采购商不重要，发展潜力不大，相互合作时不会给予供货有限权，也很少给予折扣。这类采购商在供应商心中是边缘型客户，边缘型采购商一般议价能力较弱。
剥削型客户。这类采购商对供应商很重要，采购量很大，但是供应商对这类采购商却没有长期发展的意愿因为利润率低。供应商视这类采购商为剥削型客户。一旦供应商知道采购方非从他们那里购买不可的话，供应商的议价能力会迅速提升，对采购方而言十分不利。
在确定了物资定位模型和供应商感知模型后我们可以把二者结合起来，才能更清晰明了地制订供应商管理策略。
如图3可知，当采购瓶颈物料时，虽然采购额较低，但是采购商对此类供应商比较重视，愿意付出较大的时间和精力来维持关系。供应商也会由于一些原因，比如长期发展等考虑而愿意投入时间，金钱来提供这类产品给采购商。
图3 产品分类模型与供应商感知模型的结合
瓶颈物料采购策略。采购商应首先考虑如何降低风险其次才是价格，采购商应尽量从一个供应商处采购以提高议价能力，如有需要可以发展两个供应商，一旦一个供应商出现问题，另一个可迅速补上。选择瓶颈物料的供应商应是相当可靠的需要具备长期供应这类产品的意愿，并当上游供应出现问题时有较好的应急反应能力。对于瓶颈物料也可在关键物品或杠杆物品供应商内培养生产瓶颈物品的能力，这样的策略风险也较小。对于这类物品采购商需要和供应商加强合作，签订长期合作协议，维持和维护供应商关系。
关键物品采购策略。由于采购商在供应商销售额中占据很高的比例，供应商会视采购商为核心客户，但是由于关键物品大多是非标物品，采购商可转换的供应商范围有限对采购商而言风险也很大。采购商为了降低风险应尽量从一个供应商处采购物品，集中采购，采用合作伙伴合同签订长期协议，降低风险，并锁定远期采购成本。关键物品供应商应是拥有成本和技术实力的，不滥用议价能力，不能和采购方的竞争对手建立相似的合作关系。采购方应积极主动的推动合作关系，在合同谈判时也应从全局出发，不能破坏合作关系。因为关键物品对采购方来说十分重要，关键物品的采购策略都是由最高层做出的。
常规物品采购策略。常规物品由于其低风险，低价值，已经在供应商心中边缘型的地位。由于其标准化低价值的产品属性，不需要多家供应商供应，一般选取最优的供应商，与其签订长期、永久的合同，在集团内集中采购，增加吸引力，提高议价能力。理想的供应商应是持续高效，流程简单，配合度高的供应商来负责。日常操作初级采购员就可胜任，在签订无定额合同需要高级采购员与供应商谈判。
杠杆物品采购策略。杠杆物品由于采购量大，标准品的属性，当价格差异大于转换成本时采购商可考虑转换供应商。价格差异大，可在多个供应商间选择，转换成本高导致企业只能专注一个供应商从而使总成本最低。杠杆物品理想的供应商应是有基本的供货能力并且有中短期成本优势的供应商，并且在确定了采购意向后不会滥用其议价能力的企业。采购商应在日常交易中扮演强势谈判者的角色，充分利用其议价能力，获取最大收益。但是如果转换成本较高采购商必须善于维持与供应商的长期合作关系。
通过以上分析我们能看到杠杆物品是最有利于采购商的，采购风险低、采购量大，采购商议价能力很强。不管是瓶颈物品，常规物品还是关键物品都应采取措施使其尽量向杠杆物品靠拢。以上对于物资定位模型的浅显分析希望对中小企业的供应商管理提供有用的参考意义，笔者也将在本职工作中继续探讨供应商管理的方法并将其应用到实际工作中。
主要参考文献
[1]Kraljic，P.Purchasing Must Become Supply Management[J].Harvard Business Review，1983（5）.