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摘 要:盈利是企业的根本目的,追求利润最大化是企业获得市场竞争力、实现战略目标的关键。对于建筑企业而言,工程项目是成本中心又是利润源泉,加强它的成本管理控制十分必要。文章从资金、技术、设备、人力和物资等方面对工程项目成本管理控制进行了探讨。
关键词:工程项目成本控制
中图分类号:F275 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2011)09(b)-0202-01
引言
随着市场经济的日趋成熟,企业之间的竞争越来越激烈,特别是近年来发展势头异常迅猛的建筑企业,逐渐由粗放型的高利润时期转向微利、薄利时期,此种情况下,建筑企业对工程项目成本的要求越来越高。然而,我国由计划经济转入市场经济时间还不长,许多建筑企业仍然受社会环境、经济、政治等多方面因素的影响,前进的道路举步维艰。简单来说,一个施工企业没有利润或利润较小,它的生存能力就弱,在激烈的市场竞争中很难抵挡各种不确定因素的袭击,一旦资金周转失灵,就要面临弱肉强食的生存危机。对工程项目实施成本管理,不仅可使企业利润最大化,还可有效规避诸多风险,因此,研究建筑企业工程项目成本管理控制具有重要意义,筆者浅略谈谈自己的认识,期望对建筑企业的发展有抛砖引玉的作用。
1施工项目成本控制原则
成本管理是一项系统工作,实现有效的成本控制必须有一定原则,以原则为出发点,不断的修饰和完善,才能做好成本管理工作,才能实现成本控制的最理想目标。工程项目管理成本控制应遵循以下原则。
1.1 全面成本控制原则
它指的是对全企业、全员和全过程的项目成本控制。对以项目经理部为核心各个部门进行成本控制,做好人人有责、人人可控;对整个项目施工的全过程进行控制,做到全面、细致和不留空当。
1.2 成本最优化原则
所谓的成本优化不是指通过降低产品质量或某些不合规定的手段来降低成本,而是在确保产品质量和合法运营的条件下,通过科学、合理的成本管理手段来挖掘成本的潜能。
1.3 动态控制原则
成本动态控制即项目的全过程控制,它是由点及面的对工程项的控制管理。除编制成本计划、确定成本目标、制定成本控制方案、组织可行性施工设计和在实施过程中严格执行外,还应不断的研究和借鉴先进的施工技术与管理方法,提高工作效率,减少材料浪费,形成成本意识。
1.4 目标管理原则
依据合同内容制定成本目标,可有效的降低成本。目标管理的主要内容有目标的确定和分解,目标的责任落实和执行,执行结果的检查,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、执行、检查、处理循环,即PDCA循环。
1.5 责、权、利相结合的原则
一定要明确各个部门及班组的责、权、利,实行明确分工,各部门的工作不重复,同时定期检查和考核,奖罚分明。总之,只有认真把握以上原则,然后针对企业的特点制定成本管理内容并切实执行,才能使工程项目取得最大的效益。
2实现工程项目成本控制的策略
2.1 增强成本控制意识要从体制和机制上解决问题
成本控制意识是决定成本管理工作质量好坏的关键,只有树立强烈的成本控制意识,才能使成本管理机制有效的运行,才能使企业的全员在工作中重视成本。提高成本意识,光靠说服教育,理论宣传是不够的,还要靠企业完善相关的机制或体制来促使企业员工成本意识的形成与快速发展。当前,我国建筑企业大多实施的是经济责任制和项目经理承包制,但由于这些机制仍不健全,存在权力与义务的界限不清,风险与利益不相称的诸多问题,于是出现了以项目经理为核心包盈不包亏的结果。这种问题的存在必然会使利益风险大大加重,甚至出现管理缺陷中的“黑洞”现象。另外,项目成本与职工利益没有明确关系,造成许多职工“做一天和尚撞一天钟”,不是不干,而是与其它员工比着干,不是比着看谁干的好,而是能少干尽量不多干,这种现象无疑会使利润目标的实现大打折扣,效益不佳的情况下将面临亏损的厄运。因此,从体制上做文章,维护企业利益和加强个人风险管理非常必要。其涵义是:实行责任追究制,利用各种激励机制与职工利益挂钩,重点奖励员工的积极参与行为和工作互惠互利行为。
2.2 项目成本的全方位管理
一般项目比较大、系统性强,不实行全方位的成本控制很难达到满意的盈利目标。项目成本包括项目管理费、设备消耗和租赁费、人工费、材料费以及基础设施费用等,将这些费用考虑周全才是全方位的管理,才能使成本得到有效控制。其表现如下:一是建立和完善成本控制体系。以项目经理为中心,建立自上而下的成本管理班组,从管理层到施工现场每一个环节,每一个细节都要严格落实成本管理责任。二是制订规章制度规范操作行为。通俗来讲,规范操作就是厉行节约,减少费用支出。具体要对涉及成本的管理费用、材料费用、设备使用费用等进行制度化约束。材料是工程成本占用最大的,材料的管理要从采购抓起,材料要货比三家,大宗采购可实行招投标制以降低成本,对行暗箱操作、欺骗企业的员工视情况追究法律责任。购置新机械的费用较大,除非企业扩大经营。一般来说,企业应建立机械保养制度并严格执行,尽量增长机械的使用寿命,以减少成本浪费。非生产性费用支出伸缩性较大,企业必须严格实行限额支出,奖励厉行节约员工。
2.3 项目成本的全过程管理
全过程成本管理控制包括决策、设计、施工准备、施工和竣工等几个阶段。具体是:决策是影响成本的最关键因素,决策应因地制宜,以够用、适用为决策准则,切勿好高骛远,盲目追求高标准而增加项目成本。设计阶段应选择有实力的设计单位,工程结构设计合理实用,用材成本低、质量可靠,不设计虚浮的劣质工程,也不盲目加固结构而过犹不及。准备阶段,企业要审时度势,提前做好各项准备,综合分析客观条件,根据企业定额确定比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标分解。施工准备是实现工程施工有条不紊的关键。施工阶段应十分注重成本信息的归集和分析,根据实际成本与预算成本的差异,做出合适的变更,同时应加强监督职能以促进各项施工高效、快速。竣工验收期主要做好工程扫尾工作,同时安排相关技术人员完善竣工验收资料。
3结语
总之,工程项目的成本管理是一个全过程控制、全方位的管理、全员参与的系统工程,只有提高成本意识,完善各项成本管理机制和体制,自始至终的将成本管理渗透到每一个工作环节,才能得到有效的成本控制,才能实现企业成本效益最大化。
参考文献
[1] 黄小坚.建设工程造价的确定与控制的探讨[J].广东建材,2007,(02):106～107.
[2] 潘国权.浅谈建筑施工企业成本管理[J].经济师,2010,(06):277～278.
[3] 顾思瀚,梅新文.施工项目管理中的项目成本控制[J].城市道桥与防洪,2008,(11):83.
[4] 侯文娟.工程量清单计价与造价管理[J].广东科技,2007,(02):96～97.
关键词:工程项目成本控制
中图分类号:F275 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2011)09(b)-0202-01
引言
随着市场经济的日趋成熟,企业之间的竞争越来越激烈,特别是近年来发展势头异常迅猛的建筑企业,逐渐由粗放型的高利润时期转向微利、薄利时期,此种情况下,建筑企业对工程项目成本的要求越来越高。然而,我国由计划经济转入市场经济时间还不长,许多建筑企业仍然受社会环境、经济、政治等多方面因素的影响,前进的道路举步维艰。简单来说,一个施工企业没有利润或利润较小,它的生存能力就弱,在激烈的市场竞争中很难抵挡各种不确定因素的袭击,一旦资金周转失灵,就要面临弱肉强食的生存危机。对工程项目实施成本管理,不仅可使企业利润最大化,还可有效规避诸多风险,因此,研究建筑企业工程项目成本管理控制具有重要意义,筆者浅略谈谈自己的认识,期望对建筑企业的发展有抛砖引玉的作用。
1施工项目成本控制原则
成本管理是一项系统工作,实现有效的成本控制必须有一定原则,以原则为出发点,不断的修饰和完善,才能做好成本管理工作,才能实现成本控制的最理想目标。工程项目管理成本控制应遵循以下原则。
1.1 全面成本控制原则
它指的是对全企业、全员和全过程的项目成本控制。对以项目经理部为核心各个部门进行成本控制,做好人人有责、人人可控;对整个项目施工的全过程进行控制,做到全面、细致和不留空当。
1.2 成本最优化原则
所谓的成本优化不是指通过降低产品质量或某些不合规定的手段来降低成本,而是在确保产品质量和合法运营的条件下,通过科学、合理的成本管理手段来挖掘成本的潜能。
1.3 动态控制原则
成本动态控制即项目的全过程控制,它是由点及面的对工程项的控制管理。除编制成本计划、确定成本目标、制定成本控制方案、组织可行性施工设计和在实施过程中严格执行外,还应不断的研究和借鉴先进的施工技术与管理方法,提高工作效率,减少材料浪费,形成成本意识。
1.4 目标管理原则
依据合同内容制定成本目标,可有效的降低成本。目标管理的主要内容有目标的确定和分解,目标的责任落实和执行,执行结果的检查,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、执行、检查、处理循环,即PDCA循环。
1.5 责、权、利相结合的原则
一定要明确各个部门及班组的责、权、利,实行明确分工,各部门的工作不重复,同时定期检查和考核,奖罚分明。总之,只有认真把握以上原则,然后针对企业的特点制定成本管理内容并切实执行,才能使工程项目取得最大的效益。
2实现工程项目成本控制的策略
2.1 增强成本控制意识要从体制和机制上解决问题
成本控制意识是决定成本管理工作质量好坏的关键,只有树立强烈的成本控制意识,才能使成本管理机制有效的运行,才能使企业的全员在工作中重视成本。提高成本意识,光靠说服教育,理论宣传是不够的,还要靠企业完善相关的机制或体制来促使企业员工成本意识的形成与快速发展。当前,我国建筑企业大多实施的是经济责任制和项目经理承包制,但由于这些机制仍不健全,存在权力与义务的界限不清,风险与利益不相称的诸多问题,于是出现了以项目经理为核心包盈不包亏的结果。这种问题的存在必然会使利益风险大大加重,甚至出现管理缺陷中的“黑洞”现象。另外,项目成本与职工利益没有明确关系,造成许多职工“做一天和尚撞一天钟”,不是不干,而是与其它员工比着干,不是比着看谁干的好,而是能少干尽量不多干,这种现象无疑会使利润目标的实现大打折扣,效益不佳的情况下将面临亏损的厄运。因此,从体制上做文章,维护企业利益和加强个人风险管理非常必要。其涵义是:实行责任追究制,利用各种激励机制与职工利益挂钩,重点奖励员工的积极参与行为和工作互惠互利行为。
2.2 项目成本的全方位管理
一般项目比较大、系统性强,不实行全方位的成本控制很难达到满意的盈利目标。项目成本包括项目管理费、设备消耗和租赁费、人工费、材料费以及基础设施费用等,将这些费用考虑周全才是全方位的管理,才能使成本得到有效控制。其表现如下:一是建立和完善成本控制体系。以项目经理为中心,建立自上而下的成本管理班组,从管理层到施工现场每一个环节,每一个细节都要严格落实成本管理责任。二是制订规章制度规范操作行为。通俗来讲,规范操作就是厉行节约,减少费用支出。具体要对涉及成本的管理费用、材料费用、设备使用费用等进行制度化约束。材料是工程成本占用最大的,材料的管理要从采购抓起,材料要货比三家,大宗采购可实行招投标制以降低成本,对行暗箱操作、欺骗企业的员工视情况追究法律责任。购置新机械的费用较大,除非企业扩大经营。一般来说,企业应建立机械保养制度并严格执行,尽量增长机械的使用寿命,以减少成本浪费。非生产性费用支出伸缩性较大,企业必须严格实行限额支出,奖励厉行节约员工。
2.3 项目成本的全过程管理
全过程成本管理控制包括决策、设计、施工准备、施工和竣工等几个阶段。具体是:决策是影响成本的最关键因素,决策应因地制宜,以够用、适用为决策准则,切勿好高骛远,盲目追求高标准而增加项目成本。设计阶段应选择有实力的设计单位,工程结构设计合理实用,用材成本低、质量可靠,不设计虚浮的劣质工程,也不盲目加固结构而过犹不及。准备阶段,企业要审时度势,提前做好各项准备,综合分析客观条件,根据企业定额确定比较先进、合理的成本控制总体目标并将目标分解。施工准备是实现工程施工有条不紊的关键。施工阶段应十分注重成本信息的归集和分析,根据实际成本与预算成本的差异,做出合适的变更,同时应加强监督职能以促进各项施工高效、快速。竣工验收期主要做好工程扫尾工作,同时安排相关技术人员完善竣工验收资料。
3结语
总之,工程项目的成本管理是一个全过程控制、全方位的管理、全员参与的系统工程,只有提高成本意识,完善各项成本管理机制和体制,自始至终的将成本管理渗透到每一个工作环节,才能得到有效的成本控制,才能实现企业成本效益最大化。
参考文献
[1] 黄小坚.建设工程造价的确定与控制的探讨[J].广东建材,2007,(02):106～107.
[2] 潘国权.浅谈建筑施工企业成本管理[J].经济师,2010,(06):277～278.
[3] 顾思瀚,梅新文.施工项目管理中的项目成本控制[J].城市道桥与防洪,2008,(11):83.
[4] 侯文娟.工程量清单计价与造价管理[J].广东科技,2007,(02):96～97.