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行动学习于20世纪90年代引入国内，在一些政府部门、企业得到应用，收到了良好的效果。
国网天津电力于2013年下半年开始引入行动学习的理念。培训中心在中层干部、班组长等重点培训项目中横向推进行动学习，让学员体验“GROW模型”（解决目标性问题）、“十步法”（解决差异性问题）等过程方法开展问题分析和行动方案制订，收到了良好的效果。
行动学习横向推进情况及阶段成果
按照公司开展行动学习工作的部署，培训中心在2014年开展的全部中层、班组长培训班（共11个班次）中开展行动学习的培训，在公司层面横向推进行动学习的开展。每个培训班用1.5天时间，由咨询公司培训师指导，进行行动学习理论学习，分小组提出问题，截至目前已完成5个中层培训班、4个班组长培训班的培训，受培学员303人，涉及公司各基层单位。重点训练了运用“GROW模型”过程方法开展问题分析和行动方案制订。
这种横向推进行动学习的方式，对在公司内全面推进、普及行动学习方法发挥了重要的作用。行动学习以问题为载体的团队学习方式，为学习化工作提供有效工具，有效地解决了培训脱离实际工作的难题，为培训方式创新提供了新思路，有力地支撑了公司“一流人才队伍建设行动计划”的落实。
开展横向推进行动学习的主要做法
加强学习，提高认识
2013年中心有关人员参加了公司组织的首期培训，并且在三季度的两期班组长培训中试点开展行动学习的培训，2014年初中心自行组织了行动学习讲座，教研室主管以上人员全部参加了培训。今年中心两次参加了公司人资部组织的行动学习推广专题研究。通过学习、研讨，培训中心对行动学习有了深刻的认识，对如何有效引入行动学习，引导员工知行合一有了新的思路。
找准定位，确定目标
在公司整体推进行动学习工作中，培训中心应该做什么？怎样发挥中心的支撑作用？中心在学习、研究行动学习的内涵后，认识到中心要充分发挥培训平台的优势，在重点项目、重点人群横向推进。因此选定在中层、班组长这两个公司十大培训项目中横向推进行动学习，使涉及各个单位的中层、班组长了解、掌握，通过他们加强宣传，扩大影响，改善员工心智模式。
找准议题，严格过程
在每个培训班中，分为4—5个小组，每组8人左右。每组成员由同一专业或相近专业组成。每组首先由每人选出1个岗位具有挑战性的问题，经过“团体列名”集中、排序，选出小组议题。学员选出了“降低线损”“提高抢修效率”“如何减少应收账款”“如何为青年员工搭建成长平台”等议题，严格按照“GROW模型”的规范步骤执行。议题确定后，各组针对议题采取头脑风暴法遵循SMART（具体的、可衡量的、富有挑战、结果导向、时间界限）原则进行第一步目标设定（包括近期目标、中远期目标）和第二步现状分析（应用鱼骨图找出影响因素），分析有利因素、不利因素。第三步制订“发展途径”，依次发表个人观点，按小组集中、班级集中的方式汇总措施，将措施按照收益情况和实施难易度进行方案评价，确定重大机遇措施优先落实。第四步是“制订行动计划”，计划具体、可操作、可跟踪。一次课下来，每个小组将卡片列于墙上，将研讨结果写于9张大白纸挂在墙上，提高全员可视性、共享性。
初步成果：（1）推广了行动学习理念。303名中层、班组长接受训练，扩大了行动学习在公司的影响。（2）编制了行动学习训练课件。完成一个行动学习训练课件，即将在网络大学投入使用。（3）受到了学员的好评。学员反映行动学习是个解决问题、组织会议的好方法。行动学习对我们日常思考问题、解决问题大有助益，从思维层面是一个提升，大大改变思维习惯、优化思维模式、改进心智模式;规避、减少了埋怨、大嗓门、一言堂等现象;提高了组织（部门）的和谐度;提高了大家在解决问题中的参与度。
应用行动学习解决问题实例
议题：如何引导青年员工健康成长、岗位成才？
项目背景：在国网天津培训中心开展的中层第一期（管理）行动学习培训中，第四小组7名学员分别来自不同的基层单位，每人所在部门每年都有高校毕业生入职，有的新员工成长较快，3-4年就成为了主力;而有的新员工毕业学校、学历层次并不差，却表现平平，成绩不突出，得不到领导和同事的认可，成长较慢。经过大家研讨，认为“如何引导青年员工健康成长、岗位成才”是每名中层干部带队伍、培养人才面临的共性问题，所以确定“如何引导青年员工健康成长、岗位成才”为该小组的议题。
问题分析：一是青年员工到了工作岗位，由于没有社会经验，感觉迷茫，不能迅速实现由以个体学习为主的学生转入以群体工作为主的员工。二是基层单位、部门对青年员工的培养不够规范、科学，有的部门风气正，对员工的影响好，有利于员工的素质养成、进步与成长，而有的部门风气差，员工对钻研业务、规范行为不知所措，对青年员工产生不好影响。三是有些基层单位的员工成长通道还不够明朗、清晰，存在重工作、轻培养，重形式、轻过程的情况，对培训结果和使用关注不够，影响青年员工主动进取，不利于青年员工成长。
主要任务：①构建职业规划。结合新员工所要从事的专业工种及个人所学专业、学历层次，为每名新员工制订职业发展规划，明确各阶段培养方式、培养目标、考核形式，并将各阶段成果记入员工成长档案。②完善晋升机制。引入竞争机制，建立岗位、技能晋升机制，晋升必须有基层经历，严格开展成效评估，择优使用。③开展技术技能培养。优化培训方式，创造学习环境，定期组织青年员工业务培训，重点开展技能培训，学以致用，全员通过技能鉴定，创造锻炼机会，开展老员工与青年员工传帮带，建立一对一新型师徒关系。④鼓励青年下基层。改善基层工作条件，缓解压力，适当提升一线补助，鼓励员工下基层。⑤提升价值观。加强思想教育，开展正面的教育、引导，营造优良的工作氛围，提高新员工工作责任心，提高价值观层次。
项目规划设计如图1所示：
行动方案实施及初步成果：对大家研讨形成的行动方案，每位中层可带回到岗位，与自己所在的部门领导修改完善，在部门实施。对行动学习过程，大家学习、体验后给予了较高的评价。
下一步工作构想
拓宽行动学习应用范围
在管理类培训项目中拓宽行动学习的应用，如在普通管理人员中开展培训、在技术人员中开展培训。中心将编制“行动学习”课件和学习手册，重点展示行动学习的过程、关键节点、典型样例等，与网络大学结合，使公司员工随时登录学习。接下来要编制题库、案例，建立行动学习系统化培训模式。
开展催化师的培训和认证
系统化开展催化师的培训和认证工作，为公司打造催化师队伍，为基层开展行动学习提供有力帮助，支撑公司整体推进行动学习。同时开展中心培训师的培训，探讨催化式教学在管理培训中的应用。
在重点项目做好深化应用
现有的培训项目中虽然研讨了学员的现实难题，但是这种设计没有后续追踪，不能有效地持续推动问题的解决。后期要做好跟踪与行动计划落实，收集数据、补充完善方案，再集中学习、质疑反思和创新，完善方案中的不足，并在实践中修订方案，最终形成项目成果，使行动学习的横向引入向纵深迈进。同时，项目过程中辅以领导力训练，从而实现问题解决和领导力提升的双重目的。为公司提升管理、培养人才、技术创新和业绩提升扎实开展工作。（作者系国网天津市电力公司培训中心管理人员培训部主任）
国网天津电力于2013年下半年开始引入行动学习的理念。培训中心在中层干部、班组长等重点培训项目中横向推进行动学习，让学员体验“GROW模型”（解决目标性问题）、“十步法”（解决差异性问题）等过程方法开展问题分析和行动方案制订，收到了良好的效果。
行动学习横向推进情况及阶段成果
按照公司开展行动学习工作的部署，培训中心在2014年开展的全部中层、班组长培训班（共11个班次）中开展行动学习的培训，在公司层面横向推进行动学习的开展。每个培训班用1.5天时间，由咨询公司培训师指导，进行行动学习理论学习，分小组提出问题，截至目前已完成5个中层培训班、4个班组长培训班的培训，受培学员303人，涉及公司各基层单位。重点训练了运用“GROW模型”过程方法开展问题分析和行动方案制订。
这种横向推进行动学习的方式，对在公司内全面推进、普及行动学习方法发挥了重要的作用。行动学习以问题为载体的团队学习方式，为学习化工作提供有效工具，有效地解决了培训脱离实际工作的难题，为培训方式创新提供了新思路，有力地支撑了公司“一流人才队伍建设行动计划”的落实。
开展横向推进行动学习的主要做法
加强学习，提高认识
2013年中心有关人员参加了公司组织的首期培训，并且在三季度的两期班组长培训中试点开展行动学习的培训，2014年初中心自行组织了行动学习讲座，教研室主管以上人员全部参加了培训。今年中心两次参加了公司人资部组织的行动学习推广专题研究。通过学习、研讨，培训中心对行动学习有了深刻的认识，对如何有效引入行动学习，引导员工知行合一有了新的思路。
找准定位，确定目标
在公司整体推进行动学习工作中，培训中心应该做什么？怎样发挥中心的支撑作用？中心在学习、研究行动学习的内涵后，认识到中心要充分发挥培训平台的优势，在重点项目、重点人群横向推进。因此选定在中层、班组长这两个公司十大培训项目中横向推进行动学习，使涉及各个单位的中层、班组长了解、掌握，通过他们加强宣传，扩大影响，改善员工心智模式。
找准议题，严格过程
在每个培训班中，分为4—5个小组，每组8人左右。每组成员由同一专业或相近专业组成。每组首先由每人选出1个岗位具有挑战性的问题，经过“团体列名”集中、排序，选出小组议题。学员选出了“降低线损”“提高抢修效率”“如何减少应收账款”“如何为青年员工搭建成长平台”等议题，严格按照“GROW模型”的规范步骤执行。议题确定后，各组针对议题采取头脑风暴法遵循SMART（具体的、可衡量的、富有挑战、结果导向、时间界限）原则进行第一步目标设定（包括近期目标、中远期目标）和第二步现状分析（应用鱼骨图找出影响因素），分析有利因素、不利因素。第三步制订“发展途径”，依次发表个人观点，按小组集中、班级集中的方式汇总措施，将措施按照收益情况和实施难易度进行方案评价，确定重大机遇措施优先落实。第四步是“制订行动计划”，计划具体、可操作、可跟踪。一次课下来，每个小组将卡片列于墙上，将研讨结果写于9张大白纸挂在墙上，提高全员可视性、共享性。
初步成果：（1）推广了行动学习理念。303名中层、班组长接受训练，扩大了行动学习在公司的影响。（2）编制了行动学习训练课件。完成一个行动学习训练课件，即将在网络大学投入使用。（3）受到了学员的好评。学员反映行动学习是个解决问题、组织会议的好方法。行动学习对我们日常思考问题、解决问题大有助益，从思维层面是一个提升，大大改变思维习惯、优化思维模式、改进心智模式;规避、减少了埋怨、大嗓门、一言堂等现象;提高了组织（部门）的和谐度;提高了大家在解决问题中的参与度。
应用行动学习解决问题实例
议题：如何引导青年员工健康成长、岗位成才？
项目背景：在国网天津培训中心开展的中层第一期（管理）行动学习培训中，第四小组7名学员分别来自不同的基层单位，每人所在部门每年都有高校毕业生入职，有的新员工成长较快，3-4年就成为了主力;而有的新员工毕业学校、学历层次并不差，却表现平平，成绩不突出，得不到领导和同事的认可，成长较慢。经过大家研讨，认为“如何引导青年员工健康成长、岗位成才”是每名中层干部带队伍、培养人才面临的共性问题，所以确定“如何引导青年员工健康成长、岗位成才”为该小组的议题。
问题分析：一是青年员工到了工作岗位，由于没有社会经验，感觉迷茫，不能迅速实现由以个体学习为主的学生转入以群体工作为主的员工。二是基层单位、部门对青年员工的培养不够规范、科学，有的部门风气正，对员工的影响好，有利于员工的素质养成、进步与成长，而有的部门风气差，员工对钻研业务、规范行为不知所措，对青年员工产生不好影响。三是有些基层单位的员工成长通道还不够明朗、清晰，存在重工作、轻培养，重形式、轻过程的情况，对培训结果和使用关注不够，影响青年员工主动进取，不利于青年员工成长。
主要任务：①构建职业规划。结合新员工所要从事的专业工种及个人所学专业、学历层次，为每名新员工制订职业发展规划，明确各阶段培养方式、培养目标、考核形式，并将各阶段成果记入员工成长档案。②完善晋升机制。引入竞争机制，建立岗位、技能晋升机制，晋升必须有基层经历，严格开展成效评估，择优使用。③开展技术技能培养。优化培训方式，创造学习环境，定期组织青年员工业务培训，重点开展技能培训，学以致用，全员通过技能鉴定，创造锻炼机会，开展老员工与青年员工传帮带，建立一对一新型师徒关系。④鼓励青年下基层。改善基层工作条件，缓解压力，适当提升一线补助，鼓励员工下基层。⑤提升价值观。加强思想教育，开展正面的教育、引导，营造优良的工作氛围，提高新员工工作责任心，提高价值观层次。
项目规划设计如图1所示：
行动方案实施及初步成果：对大家研讨形成的行动方案，每位中层可带回到岗位，与自己所在的部门领导修改完善，在部门实施。对行动学习过程，大家学习、体验后给予了较高的评价。
下一步工作构想
拓宽行动学习应用范围
在管理类培训项目中拓宽行动学习的应用，如在普通管理人员中开展培训、在技术人员中开展培训。中心将编制“行动学习”课件和学习手册，重点展示行动学习的过程、关键节点、典型样例等，与网络大学结合，使公司员工随时登录学习。接下来要编制题库、案例，建立行动学习系统化培训模式。
开展催化师的培训和认证
系统化开展催化师的培训和认证工作，为公司打造催化师队伍，为基层开展行动学习提供有力帮助，支撑公司整体推进行动学习。同时开展中心培训师的培训，探讨催化式教学在管理培训中的应用。
在重点项目做好深化应用
现有的培训项目中虽然研讨了学员的现实难题，但是这种设计没有后续追踪，不能有效地持续推动问题的解决。后期要做好跟踪与行动计划落实，收集数据、补充完善方案，再集中学习、质疑反思和创新，完善方案中的不足，并在实践中修订方案，最终形成项目成果，使行动学习的横向引入向纵深迈进。同时，项目过程中辅以领导力训练，从而实现问题解决和领导力提升的双重目的。为公司提升管理、培养人才、技术创新和业绩提升扎实开展工作。（作者系国网天津市电力公司培训中心管理人员培训部主任）