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2003年末，以中央汇金公司分别向中国银行和中国建设银行注资225亿美元为标志，揭开了我国国有商业银行股份制改革的序幕。目前，交通银行、中国建设银行、中国银行、中国工商银行已经先后完成了股份制改革和IPO工作，作为中国银行业主体的国有控股商业银行正以全新的姿态进入了一个崭新的发展时期。虽然，几家银行采取了不同的股改模式，但基本上是沿着财务重组——引进战略投资者——IPO三个阶段分步实施的。
一、财务重组
财务重组是国有商业银行股份制改革的前提和基础，具体包括注资、发行次级债以补充资本金，处置不良贷款以降低不良贷款率两个方面。
（一）补充资本金，提高资本充足率
1．中央汇金公司注资
中国建设银行在2003年12月30日获得中央汇金公司225亿美元的注资，12月31日以其全部承前资本金和储备弥补了截止2003年12月31日的亏损后，国家又以665亿元向建设银行的剩余累计亏损进行了补充，建设银行将这665亿元人民币归入国家补充款项。同期，中国银行接受了中央政府通过中央汇金公司给予的196亿美元及当时市价约为29亿美元黄金的注资，折合人民币1863.90亿元。中国工商银行于2005年4月接受中央汇金公司150亿美元注资，财政部则保留其原来在工商银行的资本金1240亿元。交通银行并没有直接获得中央政府注资，其财务重组方式是以股份转让及转让减值贷款的方式完成的，其中中央汇金公司出资30亿元人民币获得交通银行30亿股份。
2．发行次级债
附属资本对商业银行提高资本充足率发挥着不可替代的作用，而发行次级债是增加附属资本的重要方式。根据中国银监会《关于将次级定期债务计入附属资本的通知》，四大银行最多可以发行3000亿元的次级债用来补充附属资本。建设银行2004年下半年，发行了一系列总面值人民币400亿元的次级债券，使资本充足率提升到2004年12月31日的11.29%。中国银行于2004年和2005年分别发行本金额为600亿元人民币的一系列次级债券，成为加强资本基础的附属资本。中国工商银行与2005年8月在全国银行间债券市场上发行了第一期债券，这是工商银行首次发行的次级债券。此次发行以组建承销团的方式，通过中国人民银行债券发行系统进行单一利率/利差（荷兰式）招标，计划招标发行量为350亿元。投资者认购踊跃，共有41家机构参与此次投标认购，投标总量达到855.25亿元，有效认购倍数达到2.44倍。
3．补充资本金后资本充足率的变动情况
长期以来，国有商业银行资本金严重不足，大多数银行资本充足率低于8%的要求。通过财务重组，四家国有控股商业银行，资本充足率均超过8%，达到了监管要求。
（二）处置不良贷款，以降低不良贷款率
1．核销不良贷款
核销不良贷款的资金来源主要包括准备金、拨备前利润和原有资本金。与国有商业银行长期累积的不良资产规模相比，其准备金覆盖率远远不够弥补损失类贷款，因此，中国银行和建设银行动用原有资本金进行核销。
2004年，中国银行、中国建设银行用3000多亿元人民币所有者权益冲销已明确的损失类贷款、部分可疑贷款和财政部、人民银行和银监会确认的非信贷类损失。其中，中国建设银行以截至2003年12月31日止的全部承前资本金和储备（包括截至2003年12月31日止的年度的全部净利润，但不包括汇金公司注资），弥补了截至2003年12月31日止的累计亏损。另外，建设银行截至2003年12月31日核销了人民币569亿元不良贷款。中国银行于2003年12月31日转拨缴入资本、资本公积及法定公积的原有余额共2034.62亿元人民币至累计亏损帐目，以弥补主要来自不良资产准备支出的损失。中国工商银行的方案中并没有效仿中国银行、建设银行将损失类贷款全部核销。2005年，中国工商银行对于其2460亿元的损失类贷款，采取了“人寿模式”，即把2460亿元损失类贷款放入到工商银行和财政部的“共管基金”账户之中，靠多种渠道来核销，包括未来工商银行可以获得的部分所得税退税、汇金和财政的股本收益等。这一方案也被认为能减少当下的改革成本，但同时也增加了财政的隐形负债。
2．出售不良贷款
在建设银行和中国银行的模式里，可疑类资产的账面处置是由央行发行票据支付50％的对价购买，其余50％的损失由原资本金和拨备冲销。具体处置是由央行以招标方式选择资产管理公司，资产管理公司允诺的回收率和央行支付对价之间的差额由央行负责弥补。截至2003年12月31日，建设银行以无追索权方式把1298亿元人民币的不良贷款按50%折价比例出售给信达资产管理公司，获得645亿元人民币的应收款项。同日，建设银行将其中634亿元人民币购买了人民银行的同等面值票据。中国银行于2004年6月以无追索权方式出售1485.40亿元人民币的不良贷款（扣除贷款减值损失准备后账面净值为734.30亿元人民币）给信达资产管理公司作为对价，换取人民银行所发行的本金额为734.30亿元人民币的五年期特别票据。同月，以无追索权方式出售账面为181亿元人民币的政策性资产予人民银行，以此作为对价换取人民银行所发行的本金额为181亿元人民币的三年期特别票据。2004年9月，以无追索权方式出售账面为1053.8亿元人民币的损失类贷款（账面净值为人民币0元）予东方资产管理公司，此类贷款的原本金总额为1413.99亿元人民币。中国银行并未就出售事项收取任何对价。工商银行于2005年6月7日以无追索权方式按账面价值4590亿元人民币的不良贷款出售给四大资产管理公司，并将所得款项的4305亿元用于购买人民银行发行的五年期特别央行票据。此票据不可转让，但可作为当日清算的额度。交通银行于2004年8月前将共计人民币530.2亿的减值贷款转让给信达资产管理公司，以交换央行所发行的面值为人民币207亿元的票据。
3．处置后各行不良贷款率变动情况
经过上述核销不良贷款和出售不良贷款，四家国有控股商业银行的不良贷款率均有不同程度的下降（参见表4），均保持在5%以下，达到银监会制订的《国有商业银行公司治理及相关监督指引》（以下简称指引）中关于国有商业银行财务重组后不良贷款比例控制在5%以下的监管标准。
二、引进战略投资者
国有商业银行改革的实质是公司治理机制的完善和发展模式的转换。境外战略投资者入股国有商业银行，不仅可以充实其资本实力，改善资本结构，更有助于促进管理模式、经营理念、经营方式、经营手段、内部控制等多方面与国际先进银行接轨，从而提升银行的核心竞争力和综合实力。因此，引进战略投资者成为国有商业银行股份制改革的重要环节。
2005年3月，中国银监会“公司治理改革”课题组提出中国银行业引进战略投资者应当坚持的四项原则：一是长期持股原则，战略投资者持股期至少是银行上市后的2-3年；二是优化治理原则，战略投资者应带来先进的公司治理经验；三是业务合作原则，战略投资者能够与银行合作，带来先进管理经验和技术；四是竞争回避原则，鉴于业务合作难免会涉及部分商业机密，因此，战略投资者在相关领域与银行不存在直接竞争。在交通银行、中国银行、建设银行相继上市后，银监会根据各行上市的实际情况及时作出总结，在2006年5月16日发布的《国有商业银行公司治理及相关监管指引》中，对引进战略投资者的问题提出了新的五项原则：第一，战略投资者的持股比例原则上不低于5%；第二，从交割之日起，战略投资者的股权持有期应当在3年以上；第三，战略投资者原则上应当向银行派出董事，同时鼓励有经验的战略投资者派出高级管理人才，直接传播管理经验；第四，战略投资者应当有丰富的金融业管理背景，同时要有成熟的金融业管理经验、技术和良好的合作意愿；第五，商业银行性质的战略投资者，投资国有商业银行不宜超过2家。
交通银行引入汇丰银行作为战略投资者，后者作为交通银行唯一的境外投资者，以1.86元人民币的价格购入19.9%的交通银行股权。汇丰银行也以此成为参股中国银行业的外资金融机构中持股比例最高的银行。美国银行和亚洲金融（新加坡淡马锡控股子公司）分别购买了建设银行9%和5.1%的股份，购买价格分别相当于建设银行2004年底每股净资产的1.15倍和1.19倍。中国银行与苏格兰皇家银行、瑞士银行、亚洲开发银行、亚洲金融等投资者签订了战略投资和合作协议，四家境外投资者持有中国银行约16.19%的股份。工商银行分别与高盛集团、安联集团和美国运通公司顺利完成资金交割。三家境外战略投资者总计投资约为38亿美元，购买工商银行新发行股份241.85亿股，股权比例总计为8.44%。
三、IPO上市
财务重组和引进战略投资者为国有商业银行最终实现上市奠定了基础。通过上市不仅使国有商业银行扩大了融资渠道，增强了资本金实力，更重要的是，通过市场约束的力量促使上市银行增加了透明度，改善了公司治理，提高了经营业绩。
交通银行于2005年6月23日在香港联交所挂牌交易，股票交易代码为“3328.HK”，是中国商业银行境外上市第一股。其最终招股价为每股2.5港元，接近其招股区间1.95-2.55港元的上限，募集资金达146.5亿港元，发行时市净率为1.68倍，市盈率为15.2倍。7月22日，交通银行又超额配售了8.784亿新股，为交通银行额外募集了约21.96亿港元。在新增发的8.784亿新股中，约有1.75亿股配售给汇丰银行以维持其持有的19.9%股权。因此，在行使超额配售权后，汇丰实际拥有91.15亿交通银行股份（具体见表7）。至此，交通银行实际发行了67.344亿H股，募集资金总金额为166.14亿港元。
建设银行于2005年10月27日在香港联交所挂牌交易，股票交易代码为“0939.HK”。其最终招股价为2.35 港元，接近招股价1.9-2.4港元的上限，向全球发售264.86亿股H股，其中香港发售19.86亿股，占比7.5％，成交金额达85.8亿港元，国际配售244.99亿股，占比为92.5％，发行总金额约为622亿港元，折合约80亿美元。发行时市净率为1.96倍，市盈率为14.7倍。由于香港公开发行部分超额认购达42倍，国际配售部分超额认购达9.2倍，建设银行行使了其全部15%的超额配售权，超额发售筹资91亿港元，至此，建设银行发行股份总数达到305亿股，筹资金额达到715.8亿港元，折合约为92.3亿美元。行使超额配售后，建设银行的公众持股比例从9.76%增至11.35，而美国银行在建设银行的持股比例则由9.001%降至8.52%（具体参见表7）。
中国银行的股票上市启用“A+H计划”，是首家A+H股上市银行，其H股于2006年6月1日在香港联合交易所挂牌交易，股票交易代码为 “3988.HK”。其最终招股价为2.95港元，接近其定价2.5-3.00港元的上限。中国银行此次发行了255.7亿股，香港公开发售部分获得约70倍的超额认购，香港公开招股部分获得95.4万散户的认购，创下香港金融市场上散户认购数量之最。国际配售部分也获得约20倍的超额认购，因此中国银行启动股份分配拨回机制，面向散户发行的股份由原来的5%增至10%，其余90%为国际配售。发行时市净率为2.15倍，市盈率为16倍。中国银行启动超额配售，增发38.35亿股，实际发售股票294亿股，IPO筹资额升至867亿港元，折合约112亿美元。
中国银行A股发行于7月5日在上海证券交易所上市交易，招股价格为3.08元，实际发行股数为65亿股，实际募集金额为200亿人民币。完成了A股及H股发售之后，中国银行的股东持股比例发生了变化，其中汇金公司由原来79.9%的持股比例下降到67%（具体见表7）。
四、对国有商业银行股份制改造的评价
通过对国有商业银行股份制改造的跟踪研究，我们发表公司治理问题是导致国有商业银行经营机制落后、经营风险积聚、约束机制弱化以及经营绩效不佳的根本原因。因此，本文认为：建立起完善的公司治理机制是国有商业银行改革的关键和核心。目前，交通银行、建设银行、中国银行和工商银行均完成了股份制改造，并根据国际通行惯例完成了公司治理法律文件的制定和“三会”等组织机构的设立工作，股份公司框架下的银行治理机制开始发挥作用。
（一）完成股份制改造为建立良好的公司治理机制创造了条件
自从党的十六大明确提出股份制是实现公有制的主要形式之后，加速了我国国有企业的改革进程，特别是为国有商业银行的改革也指明了方向。
除交通银行早在1987年就组建成为股份制商业银行外，四大国有商业银行在进行股份制改革前，国家是其唯一产权主体，且由于国家主体的非人格化导致“所有者虚位”问题比较突出，对管理层缺乏激励和约束机制，造成银行经营的低效益和高风险。国有商业银行的股份制改革就是通过产权的多元化，包括引进境内和境外的战略投资者，建立股份制公司，实现所有权和经营权的分离，建立对管理层的激励和约束机制，实现股东价值最大化。不过应该各家银行改制的具体方式是不同的。
建设银行的股份制改革是以分立重组的方式进行的，分别设立“中国建设银行股份有限公司”和“中国建银投资有限责任公司”，其中前者承继原建设银行经营的商业银行业务，后者的职能则定位于管理和处置原建设银行中不满足《商业银行法》规定的资产和业务。中国建设银行股份有限公司是由中央汇金公司、建银投资、上海宝钢、长江电力和国家电网等五家共同发起设立。
中国银行则是整体改造成“中国银行股份有限公司”，并采取由中央汇金公司独家发起的方式设立。
中国工商银行股份有限公司则是由财政部和中央汇金公司分别出资50%发起设立的。
交通银行股东主要是财政部，地方财政部门和各类国营企业。在引进境外战略投资者前，财政部和中央汇金公司分别以每股1元价格增持了交通银行50亿股和30亿股。
（二）董事会、监事会组织架构逐步健全和完善
根据现代公司治理结构要求，按照“三会分设、三权分开、有效制约、协调发展”的原则，三家银行设立了股东大会、董事会、监事会，聘任了高级管理层。其治理结构的核心是德国式的监事会与董事会的双层组织模式。董事会中，执行董事均来自于本银行，非执行董事则由银行参股股东的派出人员组成。参股股东在董事会中拥有席位后，为了股东利益，会增强对公司的战略决策影响，防止政府对金融机构的行政干预，杜绝关联交易，提高信贷质量，这都将有利于促进银行公司治理结构的健全和完善。
交通银行的董事会由19名董事组成，其中包括4名执行董事、10名非执行董事和5名独立非执行董事。董事会下设风险管理委员会、审计委员会和人事薪酬委员会。监事会负责监督本行的财务及监督董事会和管理人员的行为。
建设银行董事会由15名董事组成，其中包括4名执行董事、7名非执行董事和4名独立非执行董事。董事会将部分职责传授给董事会专门委员会，董事会专门委员会包括战略发展委员会、审计委员会、风险管理委员会、提名与薪酬委员会和关联交易控制委员会。
中国银行董事会由14名董事组成，其中包括董事长、3名执行董事、7名非执行董事和3名独立非执行董事。董事会下设战略发展委员会、稽核委员会、风险政策委员会、人事和薪酬委员会、关联交易控制委员会，根据董事会的授权协助董事会履行监控职责。另设监事会，包括监事长、2名专职监事、2名职工监事等5名成员构成，对股东大会负责，主要职权包括：监督董事会、高级管理层履行职责的情况；检查、监督中国银行的财务活动；根据需要对本行的经营决策、风险管理和内部控制等进行审计。
工商银行董事会现有14名董事，董事会下设战略委员会、审计委员会、风险管理委员会（下设关联交易控制委员会）和提名与薪酬委员会。另设监事会，现有5名监事。
（三）按照国际惯例进行业务流程的整合与再造
完成上市的四家银行按照国际普遍采用的模式，对组织架构进行了重新设计，其总的方向是以客户为中心，以股东利益为目标，按照扁平化、集中化、专业化，前、中、后台分离和业务管理、风险管理、审计监督分离、风险管理垂直化的原则，逐步变“小总行、大分行”为“大总行、小分行”，完善分行管理模式，推进分支机构扁平化管理的改革。
交通银行加快推进了授信、内部审计和财务会计等业务条线垂直化改革步伐。在风险控制方面，交通银行设置总行审批中心和隶属总行的五大区域审批中心，将全行主要的授信授权业务纳入总行的一体化管理，建立独立、垂直、专业化的授信评审体系，形成了信贷审批和风险监控的分行、片区和总行的“三级制”，控制。同时，交通银行按照“事业部制”方向，通过组建新的部门和部门之间的功能整合，更合理地定位部门职能，实行“双线运营”。在完成职能整合之后，授信管理部门通过制定授信政策和授信审查审批，来控制授信业务发生前的风险；风险监控部则以风险评级为核心工具，对各种类型的风险进行识别、监测和预警；资产保全部负责对有问题资产的及时处置，以最大限度地减少损失。
工商银行于2006年6月31日发布消息，根据客户和管理及业务流程的需要，进行大面积的组织机构改革，主要涉及对公业务，财务资金和资金交易三个模块的调整。其突出的特点是加强了营销职能部门的设置，分层次分类别营销的意图显著。改革后，将新组建成公司业务一部、公司业务二部、结算与现金管理部、授信业务部、信用审批部、风险管理部、资产负债管理部、财务会计部、运行管理部和金融市场部。改革后，工商银行总行的一级机构数目由原来的31个增加到34个，二级机构数目减少了4个，人员编制和管理人员的数量与改革前大体持平。
（四）针对本行的特点制定明确的发展战略
创民族品牌，走自主创新道路，成功完成战略转型，是国有商业银行实施股份制改造，以期在激烈的国际竞争中胜出，形成真正核心竞争力的必由之路。为此，各银行在股份改造后，都加大了战略转型的力度，针对本行的经营特点和优劣势情况，制定了中远期发展战略。
交通银行明确提出了“国际公众银行、创新型银行、综合性银行、经营集约化银行、管理先进型银行”的战略转型目标，重点是打造一流的零售银行和建设一流的金融控股公司。在具体的实践中，体现在理念转型，业务转型，管理转型三个方面。理念转型初见成效，股东价值最大化、经济资本等理念逐步融入经营管理；业务转型开始起步，对零售业务进行了重新规划，发展速度和发展质量有所提高，中间业务快速增长，对业务收入的贡献度进一步提升；管理转型加快推进，全面风险管理深入实施，数据大集中、管理会计等15个重点项目全面展开。 2005年8月，交通银行成立了交银施罗德基金管理有限公司，又向综合经营迈出的重要一步。
建设银行提出了全行的战略愿景，即为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最好发展机会的国际一流商业银行。聘任了首席财务官和首席风险官，一级分行设风险总监，二级分行设风险主管，县级支行派出风险经理，建立以纵向的“负责报告线”为主、以横向的“报告线”为辅的报告线路的同时，经报请银监会审批同意，聘任了三位业务总监。明确了该行的市场定位、客户战略、产品战略、区域战略和渠道战略，拟定了三年奋斗目标。
中国银行的发展战略是坚持资本约束优先，建立可持续发展机制，从片面追求规模扩张转向强调质量和效益，合理安排资产业务发展的总量和结构，防止授信资产过度扩张。中国银行以其独有的国际化、多元化的机构和业务为支撑，充分利用2008年北京奥运会唯一银行合作伙伴的地位，全方位创建中国银行的优势品牌，努力提升服务质量。
工商银行在IPO中明确提出了“打造中国第一零售银行”发展战略。该行正在积极构建“大个金”的经营格局，即在整合全行所有的个人金融资源基础上，逐步消除按部门设置流程以及产品开发、市场营销、经营管理分散的体制弊病，将涉及个人的资产、负债和中间业务纳入统一的经营管理，增强零售业务的协同创新和综合发展能力，最终形成对客户的统一服务平台。目前，工行已经在全行范围内落实了大个金指导委员会工作制度，从总行、一级分行到二级分行三个层次，逐步建立起了指导委员会。从组织上保证零售银行业务战略转型的实现。
（五）市场化激励约束机制有待进一步完善
尽管中国银行业公司治理建设取得较大进展，但与国际经济合作与发展组织（OECD）制定的《公司治理原则》相比，尚存在一定差距，主要表现在关于市场化激励约束机制的问题。长期以来，国有和国有控股的商业银行在人事任命和考核方面与行政级别挂钩，缺少市场化的激励约束机制，无论是高管人员还是普通员工，其报酬与业绩关系不紧密，激励机制不足，约束机制存在一定的缺陷。而激励约束机制的不足将通过员工的工作积极性直接影响到公司的经营业绩。
目前，交通银行提出长期激励计划（股票增值权），作为吸引和保留高素质人才，促进高管人员致力于股东长期利益和本银行长效发展的激励机制，建设银行在进行股改的第一步进行了用人制度、用工制度、薪酬制度、培训体制改革，并在2005年引入了平衡记分卡的管理理念，建立关键业绩指标体系（KPI），补充和完善了以经济增加值为核心的绩效评价体系。
在一些成熟的市场经济国家中，其激励与约束机制相当完善，具体措施包括经理层及员工的工资收入与经营业绩相挂钩。对于董事的报酬，基本报酬按照国际同行业的可比标准产生，奖金则与经营业绩挂钩。奖金在全部工资中占主要份额，并设置了股权及期权激励。如德意志银行为了提高公司员工的积极性，于2001年发起了全球持股计划（DB Global Share Plan），允许银行员工购买在打折基础上的银行股票，所附期权可以在以后购买相同数量的股票，其制定的股票激励制度覆盖面极广，对员工产生了普遍的激励作用。
我国商业银行的高层管理者是按照行政级别委派，大多按照行政级别制定工资标准，且工资高低与经营业绩关系的相关度并不明显，特别是市场化的股份制商业银行和外资银行的进入，使得国有银行的经营层与市场平均工资水平出现了不小的差距。在约束机制方面，由政府指派的管理者因为往往缺乏来自于股东大会、董事会和监事会的有效监督，在经营过程中对于业绩的追求动力有限，业绩欠佳的惩罚的手段也无外乎平级调动。所以，国有商业银行的激励约束机制还有待长期改善和提高，以进一步完善公司治理结构。
（六）外部监管环境正在不断得到优化
为了确保国有商业银行公司治理取得成效，银监会于2006年4月16日，针对各上市银行公司治理颁布了《国有商业银行公司治理及相关监管指引》（以下简称指引），目的是监督各银行完善公司治理，建立健全公司治理机制，以提升核心竞争力，促进可持续发展。同时废止了2004年3月11日发布的《中国银行、中国建设银行公司治理与监管指引》。
按照《指引》的规定，银监会对国有商业银行股份制改革将按照三大类七项指标进行评估，具体包括经营绩效类、资产质量类和审慎经营类。其中经营绩效类指标包括：国有商业银行总资产净回报率在财务重组完成次年度应达到0.6％，三年内达到国际良好水准；国有商业银行股本净回报率在财务重组完成次年度应达到11％，之后逐年提高到13％以上；国有商业银行从财务重组次年起成本收入比应控制在35％～45％之间。资产质量类指标主要指国有商业银行应严格按照五级分类标准对信贷类资产进行分类，并按五级分类口径对信贷类资产的质量进行评估，财务重组后应将不良贷款比例持续控制在5％以下。审慎经营类指标包括：国有商业银行应严格按照《商业银行资本充足率管理办法》等有关规定进行资本管理，财务重组后资本充足率应持续保持在8％以上；国有商业银行应严格控制对同一借款人授信的集中风险，对同一借款人的贷款余额与本行资本余额的比例不得超过10％；国有商业银行在财务重组完成当年不良贷款拨备覆盖率应不低于60％，之后在确保财务稳健的前提下逐年提高该比例，争取在五年内达到100％。对于引进战略投资者的问题，《指引》中明确要求应坚持五项标准：战略投资者的持股比例原则上不低于5％；从交割之日起，战略投资者的股权持有期应当在3年以上；战略投资者原则上应当向银行派出董事，同时鼓励有经验的战略投资者派出高级管理人才，直接传播管理经验；战略投资者应当有丰富的金融业管理背景，同时要有成熟的金融业管理经验、技术和良好的合作意愿；商业银行性质的战略投资者，投资国有商业银行不宜超过两家。《指引》还要求，国有商业银行应引入竞争性机制，建立优胜劣汰、能上能下、能进能出的市场化用人制度，取消行政级别，实行以聘任为主的任免制度。并且，要适应市场化需要，改革薪酬模式，建立健全业绩指标体系并严格评估程序。
和原先《中国银行、中国建设银行公司治理与监管指引》相比，新《指引》最大的变化在于增加了五项监测指标，即一级资本、资产规模、资本-资产比率、税前利润和真实利润增长。这些指标均来自英国《银行家》杂志,所采用的指标是全球公认的权威指标。在考核体系方面，新《指引》和《中国银行、中国建设银行公司治理与监管指引》基本无差别，只是将考核范围扩展到工商银行、交通银行。新《指引》的另一个变化是，对公司治理改革的“十条”逐条进行了细化，其中不乏可供商业银行直接照章操作的条款。其对公司治理组织框架及运行进行了详细规定，具体细化为总体原则、股东大会职责、董事会职责、高级管理层职责、监事会职责、组织机构议决事规则等十个方面的内容。
（作者单位：特华博士后科研工作站）
一、财务重组
财务重组是国有商业银行股份制改革的前提和基础，具体包括注资、发行次级债以补充资本金，处置不良贷款以降低不良贷款率两个方面。
（一）补充资本金，提高资本充足率
1．中央汇金公司注资
中国建设银行在2003年12月30日获得中央汇金公司225亿美元的注资，12月31日以其全部承前资本金和储备弥补了截止2003年12月31日的亏损后，国家又以665亿元向建设银行的剩余累计亏损进行了补充，建设银行将这665亿元人民币归入国家补充款项。同期，中国银行接受了中央政府通过中央汇金公司给予的196亿美元及当时市价约为29亿美元黄金的注资，折合人民币1863.90亿元。中国工商银行于2005年4月接受中央汇金公司150亿美元注资，财政部则保留其原来在工商银行的资本金1240亿元。交通银行并没有直接获得中央政府注资，其财务重组方式是以股份转让及转让减值贷款的方式完成的，其中中央汇金公司出资30亿元人民币获得交通银行30亿股份。
2．发行次级债
附属资本对商业银行提高资本充足率发挥着不可替代的作用，而发行次级债是增加附属资本的重要方式。根据中国银监会《关于将次级定期债务计入附属资本的通知》，四大银行最多可以发行3000亿元的次级债用来补充附属资本。建设银行2004年下半年，发行了一系列总面值人民币400亿元的次级债券，使资本充足率提升到2004年12月31日的11.29%。中国银行于2004年和2005年分别发行本金额为600亿元人民币的一系列次级债券，成为加强资本基础的附属资本。中国工商银行与2005年8月在全国银行间债券市场上发行了第一期债券，这是工商银行首次发行的次级债券。此次发行以组建承销团的方式，通过中国人民银行债券发行系统进行单一利率/利差（荷兰式）招标，计划招标发行量为350亿元。投资者认购踊跃，共有41家机构参与此次投标认购，投标总量达到855.25亿元，有效认购倍数达到2.44倍。
3．补充资本金后资本充足率的变动情况
长期以来，国有商业银行资本金严重不足，大多数银行资本充足率低于8%的要求。通过财务重组，四家国有控股商业银行，资本充足率均超过8%，达到了监管要求。
（二）处置不良贷款，以降低不良贷款率
1．核销不良贷款
核销不良贷款的资金来源主要包括准备金、拨备前利润和原有资本金。与国有商业银行长期累积的不良资产规模相比，其准备金覆盖率远远不够弥补损失类贷款，因此，中国银行和建设银行动用原有资本金进行核销。
2004年，中国银行、中国建设银行用3000多亿元人民币所有者权益冲销已明确的损失类贷款、部分可疑贷款和财政部、人民银行和银监会确认的非信贷类损失。其中，中国建设银行以截至2003年12月31日止的全部承前资本金和储备（包括截至2003年12月31日止的年度的全部净利润，但不包括汇金公司注资），弥补了截至2003年12月31日止的累计亏损。另外，建设银行截至2003年12月31日核销了人民币569亿元不良贷款。中国银行于2003年12月31日转拨缴入资本、资本公积及法定公积的原有余额共2034.62亿元人民币至累计亏损帐目，以弥补主要来自不良资产准备支出的损失。中国工商银行的方案中并没有效仿中国银行、建设银行将损失类贷款全部核销。2005年，中国工商银行对于其2460亿元的损失类贷款，采取了“人寿模式”，即把2460亿元损失类贷款放入到工商银行和财政部的“共管基金”账户之中，靠多种渠道来核销，包括未来工商银行可以获得的部分所得税退税、汇金和财政的股本收益等。这一方案也被认为能减少当下的改革成本，但同时也增加了财政的隐形负债。
2．出售不良贷款
在建设银行和中国银行的模式里，可疑类资产的账面处置是由央行发行票据支付50％的对价购买，其余50％的损失由原资本金和拨备冲销。具体处置是由央行以招标方式选择资产管理公司，资产管理公司允诺的回收率和央行支付对价之间的差额由央行负责弥补。截至2003年12月31日，建设银行以无追索权方式把1298亿元人民币的不良贷款按50%折价比例出售给信达资产管理公司，获得645亿元人民币的应收款项。同日，建设银行将其中634亿元人民币购买了人民银行的同等面值票据。中国银行于2004年6月以无追索权方式出售1485.40亿元人民币的不良贷款（扣除贷款减值损失准备后账面净值为734.30亿元人民币）给信达资产管理公司作为对价，换取人民银行所发行的本金额为734.30亿元人民币的五年期特别票据。同月，以无追索权方式出售账面为181亿元人民币的政策性资产予人民银行，以此作为对价换取人民银行所发行的本金额为181亿元人民币的三年期特别票据。2004年9月，以无追索权方式出售账面为1053.8亿元人民币的损失类贷款（账面净值为人民币0元）予东方资产管理公司，此类贷款的原本金总额为1413.99亿元人民币。中国银行并未就出售事项收取任何对价。工商银行于2005年6月7日以无追索权方式按账面价值4590亿元人民币的不良贷款出售给四大资产管理公司，并将所得款项的4305亿元用于购买人民银行发行的五年期特别央行票据。此票据不可转让，但可作为当日清算的额度。交通银行于2004年8月前将共计人民币530.2亿的减值贷款转让给信达资产管理公司，以交换央行所发行的面值为人民币207亿元的票据。
3．处置后各行不良贷款率变动情况
经过上述核销不良贷款和出售不良贷款，四家国有控股商业银行的不良贷款率均有不同程度的下降（参见表4），均保持在5%以下，达到银监会制订的《国有商业银行公司治理及相关监督指引》（以下简称指引）中关于国有商业银行财务重组后不良贷款比例控制在5%以下的监管标准。
二、引进战略投资者
国有商业银行改革的实质是公司治理机制的完善和发展模式的转换。境外战略投资者入股国有商业银行，不仅可以充实其资本实力，改善资本结构，更有助于促进管理模式、经营理念、经营方式、经营手段、内部控制等多方面与国际先进银行接轨，从而提升银行的核心竞争力和综合实力。因此，引进战略投资者成为国有商业银行股份制改革的重要环节。
2005年3月，中国银监会“公司治理改革”课题组提出中国银行业引进战略投资者应当坚持的四项原则：一是长期持股原则，战略投资者持股期至少是银行上市后的2-3年；二是优化治理原则，战略投资者应带来先进的公司治理经验；三是业务合作原则，战略投资者能够与银行合作，带来先进管理经验和技术；四是竞争回避原则，鉴于业务合作难免会涉及部分商业机密，因此，战略投资者在相关领域与银行不存在直接竞争。在交通银行、中国银行、建设银行相继上市后，银监会根据各行上市的实际情况及时作出总结，在2006年5月16日发布的《国有商业银行公司治理及相关监管指引》中，对引进战略投资者的问题提出了新的五项原则：第一，战略投资者的持股比例原则上不低于5%；第二，从交割之日起，战略投资者的股权持有期应当在3年以上；第三，战略投资者原则上应当向银行派出董事，同时鼓励有经验的战略投资者派出高级管理人才，直接传播管理经验；第四，战略投资者应当有丰富的金融业管理背景，同时要有成熟的金融业管理经验、技术和良好的合作意愿；第五，商业银行性质的战略投资者，投资国有商业银行不宜超过2家。
交通银行引入汇丰银行作为战略投资者，后者作为交通银行唯一的境外投资者，以1.86元人民币的价格购入19.9%的交通银行股权。汇丰银行也以此成为参股中国银行业的外资金融机构中持股比例最高的银行。美国银行和亚洲金融（新加坡淡马锡控股子公司）分别购买了建设银行9%和5.1%的股份，购买价格分别相当于建设银行2004年底每股净资产的1.15倍和1.19倍。中国银行与苏格兰皇家银行、瑞士银行、亚洲开发银行、亚洲金融等投资者签订了战略投资和合作协议，四家境外投资者持有中国银行约16.19%的股份。工商银行分别与高盛集团、安联集团和美国运通公司顺利完成资金交割。三家境外战略投资者总计投资约为38亿美元，购买工商银行新发行股份241.85亿股，股权比例总计为8.44%。
三、IPO上市
财务重组和引进战略投资者为国有商业银行最终实现上市奠定了基础。通过上市不仅使国有商业银行扩大了融资渠道，增强了资本金实力，更重要的是，通过市场约束的力量促使上市银行增加了透明度，改善了公司治理，提高了经营业绩。
交通银行于2005年6月23日在香港联交所挂牌交易，股票交易代码为“3328.HK”，是中国商业银行境外上市第一股。其最终招股价为每股2.5港元，接近其招股区间1.95-2.55港元的上限，募集资金达146.5亿港元，发行时市净率为1.68倍，市盈率为15.2倍。7月22日，交通银行又超额配售了8.784亿新股，为交通银行额外募集了约21.96亿港元。在新增发的8.784亿新股中，约有1.75亿股配售给汇丰银行以维持其持有的19.9%股权。因此，在行使超额配售权后，汇丰实际拥有91.15亿交通银行股份（具体见表7）。至此，交通银行实际发行了67.344亿H股，募集资金总金额为166.14亿港元。
建设银行于2005年10月27日在香港联交所挂牌交易，股票交易代码为“0939.HK”。其最终招股价为2.35 港元，接近招股价1.9-2.4港元的上限，向全球发售264.86亿股H股，其中香港发售19.86亿股，占比7.5％，成交金额达85.8亿港元，国际配售244.99亿股，占比为92.5％，发行总金额约为622亿港元，折合约80亿美元。发行时市净率为1.96倍，市盈率为14.7倍。由于香港公开发行部分超额认购达42倍，国际配售部分超额认购达9.2倍，建设银行行使了其全部15%的超额配售权，超额发售筹资91亿港元，至此，建设银行发行股份总数达到305亿股，筹资金额达到715.8亿港元，折合约为92.3亿美元。行使超额配售后，建设银行的公众持股比例从9.76%增至11.35，而美国银行在建设银行的持股比例则由9.001%降至8.52%（具体参见表7）。
中国银行的股票上市启用“A+H计划”，是首家A+H股上市银行，其H股于2006年6月1日在香港联合交易所挂牌交易，股票交易代码为 “3988.HK”。其最终招股价为2.95港元，接近其定价2.5-3.00港元的上限。中国银行此次发行了255.7亿股，香港公开发售部分获得约70倍的超额认购，香港公开招股部分获得95.4万散户的认购，创下香港金融市场上散户认购数量之最。国际配售部分也获得约20倍的超额认购，因此中国银行启动股份分配拨回机制，面向散户发行的股份由原来的5%增至10%，其余90%为国际配售。发行时市净率为2.15倍，市盈率为16倍。中国银行启动超额配售，增发38.35亿股，实际发售股票294亿股，IPO筹资额升至867亿港元，折合约112亿美元。
中国银行A股发行于7月5日在上海证券交易所上市交易，招股价格为3.08元，实际发行股数为65亿股，实际募集金额为200亿人民币。完成了A股及H股发售之后，中国银行的股东持股比例发生了变化，其中汇金公司由原来79.9%的持股比例下降到67%（具体见表7）。
四、对国有商业银行股份制改造的评价
通过对国有商业银行股份制改造的跟踪研究，我们发表公司治理问题是导致国有商业银行经营机制落后、经营风险积聚、约束机制弱化以及经营绩效不佳的根本原因。因此，本文认为：建立起完善的公司治理机制是国有商业银行改革的关键和核心。目前，交通银行、建设银行、中国银行和工商银行均完成了股份制改造，并根据国际通行惯例完成了公司治理法律文件的制定和“三会”等组织机构的设立工作，股份公司框架下的银行治理机制开始发挥作用。
（一）完成股份制改造为建立良好的公司治理机制创造了条件
自从党的十六大明确提出股份制是实现公有制的主要形式之后，加速了我国国有企业的改革进程，特别是为国有商业银行的改革也指明了方向。
除交通银行早在1987年就组建成为股份制商业银行外，四大国有商业银行在进行股份制改革前，国家是其唯一产权主体，且由于国家主体的非人格化导致“所有者虚位”问题比较突出，对管理层缺乏激励和约束机制，造成银行经营的低效益和高风险。国有商业银行的股份制改革就是通过产权的多元化，包括引进境内和境外的战略投资者，建立股份制公司，实现所有权和经营权的分离，建立对管理层的激励和约束机制，实现股东价值最大化。不过应该各家银行改制的具体方式是不同的。
建设银行的股份制改革是以分立重组的方式进行的，分别设立“中国建设银行股份有限公司”和“中国建银投资有限责任公司”，其中前者承继原建设银行经营的商业银行业务，后者的职能则定位于管理和处置原建设银行中不满足《商业银行法》规定的资产和业务。中国建设银行股份有限公司是由中央汇金公司、建银投资、上海宝钢、长江电力和国家电网等五家共同发起设立。
中国银行则是整体改造成“中国银行股份有限公司”，并采取由中央汇金公司独家发起的方式设立。
中国工商银行股份有限公司则是由财政部和中央汇金公司分别出资50%发起设立的。
交通银行股东主要是财政部，地方财政部门和各类国营企业。在引进境外战略投资者前，财政部和中央汇金公司分别以每股1元价格增持了交通银行50亿股和30亿股。
（二）董事会、监事会组织架构逐步健全和完善
根据现代公司治理结构要求，按照“三会分设、三权分开、有效制约、协调发展”的原则，三家银行设立了股东大会、董事会、监事会，聘任了高级管理层。其治理结构的核心是德国式的监事会与董事会的双层组织模式。董事会中，执行董事均来自于本银行，非执行董事则由银行参股股东的派出人员组成。参股股东在董事会中拥有席位后，为了股东利益，会增强对公司的战略决策影响，防止政府对金融机构的行政干预，杜绝关联交易，提高信贷质量，这都将有利于促进银行公司治理结构的健全和完善。
交通银行的董事会由19名董事组成，其中包括4名执行董事、10名非执行董事和5名独立非执行董事。董事会下设风险管理委员会、审计委员会和人事薪酬委员会。监事会负责监督本行的财务及监督董事会和管理人员的行为。
建设银行董事会由15名董事组成，其中包括4名执行董事、7名非执行董事和4名独立非执行董事。董事会将部分职责传授给董事会专门委员会，董事会专门委员会包括战略发展委员会、审计委员会、风险管理委员会、提名与薪酬委员会和关联交易控制委员会。
中国银行董事会由14名董事组成，其中包括董事长、3名执行董事、7名非执行董事和3名独立非执行董事。董事会下设战略发展委员会、稽核委员会、风险政策委员会、人事和薪酬委员会、关联交易控制委员会，根据董事会的授权协助董事会履行监控职责。另设监事会，包括监事长、2名专职监事、2名职工监事等5名成员构成，对股东大会负责，主要职权包括：监督董事会、高级管理层履行职责的情况；检查、监督中国银行的财务活动；根据需要对本行的经营决策、风险管理和内部控制等进行审计。
工商银行董事会现有14名董事，董事会下设战略委员会、审计委员会、风险管理委员会（下设关联交易控制委员会）和提名与薪酬委员会。另设监事会，现有5名监事。
（三）按照国际惯例进行业务流程的整合与再造
完成上市的四家银行按照国际普遍采用的模式，对组织架构进行了重新设计，其总的方向是以客户为中心，以股东利益为目标，按照扁平化、集中化、专业化，前、中、后台分离和业务管理、风险管理、审计监督分离、风险管理垂直化的原则，逐步变“小总行、大分行”为“大总行、小分行”，完善分行管理模式，推进分支机构扁平化管理的改革。
交通银行加快推进了授信、内部审计和财务会计等业务条线垂直化改革步伐。在风险控制方面，交通银行设置总行审批中心和隶属总行的五大区域审批中心，将全行主要的授信授权业务纳入总行的一体化管理，建立独立、垂直、专业化的授信评审体系，形成了信贷审批和风险监控的分行、片区和总行的“三级制”，控制。同时，交通银行按照“事业部制”方向，通过组建新的部门和部门之间的功能整合，更合理地定位部门职能，实行“双线运营”。在完成职能整合之后，授信管理部门通过制定授信政策和授信审查审批，来控制授信业务发生前的风险；风险监控部则以风险评级为核心工具，对各种类型的风险进行识别、监测和预警；资产保全部负责对有问题资产的及时处置，以最大限度地减少损失。
工商银行于2006年6月31日发布消息，根据客户和管理及业务流程的需要，进行大面积的组织机构改革，主要涉及对公业务，财务资金和资金交易三个模块的调整。其突出的特点是加强了营销职能部门的设置，分层次分类别营销的意图显著。改革后，将新组建成公司业务一部、公司业务二部、结算与现金管理部、授信业务部、信用审批部、风险管理部、资产负债管理部、财务会计部、运行管理部和金融市场部。改革后，工商银行总行的一级机构数目由原来的31个增加到34个，二级机构数目减少了4个，人员编制和管理人员的数量与改革前大体持平。
（四）针对本行的特点制定明确的发展战略
创民族品牌，走自主创新道路，成功完成战略转型，是国有商业银行实施股份制改造，以期在激烈的国际竞争中胜出，形成真正核心竞争力的必由之路。为此，各银行在股份改造后，都加大了战略转型的力度，针对本行的经营特点和优劣势情况，制定了中远期发展战略。
交通银行明确提出了“国际公众银行、创新型银行、综合性银行、经营集约化银行、管理先进型银行”的战略转型目标，重点是打造一流的零售银行和建设一流的金融控股公司。在具体的实践中，体现在理念转型，业务转型，管理转型三个方面。理念转型初见成效，股东价值最大化、经济资本等理念逐步融入经营管理；业务转型开始起步，对零售业务进行了重新规划，发展速度和发展质量有所提高，中间业务快速增长，对业务收入的贡献度进一步提升；管理转型加快推进，全面风险管理深入实施，数据大集中、管理会计等15个重点项目全面展开。 2005年8月，交通银行成立了交银施罗德基金管理有限公司，又向综合经营迈出的重要一步。
建设银行提出了全行的战略愿景，即为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最好发展机会的国际一流商业银行。聘任了首席财务官和首席风险官，一级分行设风险总监，二级分行设风险主管，县级支行派出风险经理，建立以纵向的“负责报告线”为主、以横向的“报告线”为辅的报告线路的同时，经报请银监会审批同意，聘任了三位业务总监。明确了该行的市场定位、客户战略、产品战略、区域战略和渠道战略，拟定了三年奋斗目标。
中国银行的发展战略是坚持资本约束优先，建立可持续发展机制，从片面追求规模扩张转向强调质量和效益，合理安排资产业务发展的总量和结构，防止授信资产过度扩张。中国银行以其独有的国际化、多元化的机构和业务为支撑，充分利用2008年北京奥运会唯一银行合作伙伴的地位，全方位创建中国银行的优势品牌，努力提升服务质量。
工商银行在IPO中明确提出了“打造中国第一零售银行”发展战略。该行正在积极构建“大个金”的经营格局，即在整合全行所有的个人金融资源基础上，逐步消除按部门设置流程以及产品开发、市场营销、经营管理分散的体制弊病，将涉及个人的资产、负债和中间业务纳入统一的经营管理，增强零售业务的协同创新和综合发展能力，最终形成对客户的统一服务平台。目前，工行已经在全行范围内落实了大个金指导委员会工作制度，从总行、一级分行到二级分行三个层次，逐步建立起了指导委员会。从组织上保证零售银行业务战略转型的实现。
（五）市场化激励约束机制有待进一步完善
尽管中国银行业公司治理建设取得较大进展，但与国际经济合作与发展组织（OECD）制定的《公司治理原则》相比，尚存在一定差距，主要表现在关于市场化激励约束机制的问题。长期以来，国有和国有控股的商业银行在人事任命和考核方面与行政级别挂钩，缺少市场化的激励约束机制，无论是高管人员还是普通员工，其报酬与业绩关系不紧密，激励机制不足，约束机制存在一定的缺陷。而激励约束机制的不足将通过员工的工作积极性直接影响到公司的经营业绩。
目前，交通银行提出长期激励计划（股票增值权），作为吸引和保留高素质人才，促进高管人员致力于股东长期利益和本银行长效发展的激励机制，建设银行在进行股改的第一步进行了用人制度、用工制度、薪酬制度、培训体制改革，并在2005年引入了平衡记分卡的管理理念，建立关键业绩指标体系（KPI），补充和完善了以经济增加值为核心的绩效评价体系。
在一些成熟的市场经济国家中，其激励与约束机制相当完善，具体措施包括经理层及员工的工资收入与经营业绩相挂钩。对于董事的报酬，基本报酬按照国际同行业的可比标准产生，奖金则与经营业绩挂钩。奖金在全部工资中占主要份额，并设置了股权及期权激励。如德意志银行为了提高公司员工的积极性，于2001年发起了全球持股计划（DB Global Share Plan），允许银行员工购买在打折基础上的银行股票，所附期权可以在以后购买相同数量的股票，其制定的股票激励制度覆盖面极广，对员工产生了普遍的激励作用。
我国商业银行的高层管理者是按照行政级别委派，大多按照行政级别制定工资标准，且工资高低与经营业绩关系的相关度并不明显，特别是市场化的股份制商业银行和外资银行的进入，使得国有银行的经营层与市场平均工资水平出现了不小的差距。在约束机制方面，由政府指派的管理者因为往往缺乏来自于股东大会、董事会和监事会的有效监督，在经营过程中对于业绩的追求动力有限，业绩欠佳的惩罚的手段也无外乎平级调动。所以，国有商业银行的激励约束机制还有待长期改善和提高，以进一步完善公司治理结构。
（六）外部监管环境正在不断得到优化
为了确保国有商业银行公司治理取得成效，银监会于2006年4月16日，针对各上市银行公司治理颁布了《国有商业银行公司治理及相关监管指引》（以下简称指引），目的是监督各银行完善公司治理，建立健全公司治理机制，以提升核心竞争力，促进可持续发展。同时废止了2004年3月11日发布的《中国银行、中国建设银行公司治理与监管指引》。
按照《指引》的规定，银监会对国有商业银行股份制改革将按照三大类七项指标进行评估，具体包括经营绩效类、资产质量类和审慎经营类。其中经营绩效类指标包括：国有商业银行总资产净回报率在财务重组完成次年度应达到0.6％，三年内达到国际良好水准；国有商业银行股本净回报率在财务重组完成次年度应达到11％，之后逐年提高到13％以上；国有商业银行从财务重组次年起成本收入比应控制在35％～45％之间。资产质量类指标主要指国有商业银行应严格按照五级分类标准对信贷类资产进行分类，并按五级分类口径对信贷类资产的质量进行评估，财务重组后应将不良贷款比例持续控制在5％以下。审慎经营类指标包括：国有商业银行应严格按照《商业银行资本充足率管理办法》等有关规定进行资本管理，财务重组后资本充足率应持续保持在8％以上；国有商业银行应严格控制对同一借款人授信的集中风险，对同一借款人的贷款余额与本行资本余额的比例不得超过10％；国有商业银行在财务重组完成当年不良贷款拨备覆盖率应不低于60％，之后在确保财务稳健的前提下逐年提高该比例，争取在五年内达到100％。对于引进战略投资者的问题，《指引》中明确要求应坚持五项标准：战略投资者的持股比例原则上不低于5％；从交割之日起，战略投资者的股权持有期应当在3年以上；战略投资者原则上应当向银行派出董事，同时鼓励有经验的战略投资者派出高级管理人才，直接传播管理经验；战略投资者应当有丰富的金融业管理背景，同时要有成熟的金融业管理经验、技术和良好的合作意愿；商业银行性质的战略投资者，投资国有商业银行不宜超过两家。《指引》还要求，国有商业银行应引入竞争性机制，建立优胜劣汰、能上能下、能进能出的市场化用人制度，取消行政级别，实行以聘任为主的任免制度。并且，要适应市场化需要，改革薪酬模式，建立健全业绩指标体系并严格评估程序。
和原先《中国银行、中国建设银行公司治理与监管指引》相比，新《指引》最大的变化在于增加了五项监测指标，即一级资本、资产规模、资本-资产比率、税前利润和真实利润增长。这些指标均来自英国《银行家》杂志,所采用的指标是全球公认的权威指标。在考核体系方面，新《指引》和《中国银行、中国建设银行公司治理与监管指引》基本无差别，只是将考核范围扩展到工商银行、交通银行。新《指引》的另一个变化是，对公司治理改革的“十条”逐条进行了细化，其中不乏可供商业银行直接照章操作的条款。其对公司治理组织框架及运行进行了详细规定，具体细化为总体原则、股东大会职责、董事会职责、高级管理层职责、监事会职责、组织机构议决事规则等十个方面的内容。
（作者单位：特华博士后科研工作站）