销售经理生存手册(上)

来源 :销售与市场·营销版 | 被引量 : 0次 | 上传用户:kupanda09
下载到本地 , 更方便阅读
声明 : 本文档内容版权归属内容提供方 , 如果您对本文有版权争议 , 可与客服联系进行内容授权或下架
论文部分内容阅读
  业务员终于通过努力被提拔为销售经理,但业务员是自己干出业绩,而销售经理是指导别人干出业绩。销售经理需要完成从业务员到管理者的转变才能够生存。
  
  职责定律
  
  定律一:销售经理的职责是让业务员“被迫勤奋”。
  在普通企业,勤奋是一种值得赞美的品德;在优秀企业,勤奋是一种自然而然的习惯。优秀企业的业务员最初是“被迫勤奋”,后来却是习惯性勤奋。
  大多数业务员只是普通人,早晨想多睡一会儿懒觉,中午想喝上两口,晚上想上网聊聊天,没准儿还搓几圈麻将或玩玩“斗地主”,时间就这么荒废了,更何况业务员在外是“天高皇帝远”。
  优秀经理绝不会让业务员“将在外,君命有所不受”。他们让业务员集中做市场,对业务员实行集中管理,“早请示,晚汇报”。即使业务员偷懒,也只能偷一天的懒;即使业务员犯错误,也只犯一天的错误。如果业务员不得不跑单帮,也要“管到每个人每灭的每件事”。严格的汇报体制和监督体制,让业务员觉得“虽然人远在天边,但管理的法眼却无处不在”。
  
  定律二:销售经理的职责是让业务员“被迫成功”。
  优秀企业并非高手满营,而是能够化腐朽为神奇,让平凡者“被迫成功”。优秀企业严格的招聘标准,即使不一定能招来高手,但绝不会招笨蛋。新手经过系统培训如果还不能独立工作,就要做老业务员的“助销员”,把新手放在一个团队里“看管”起来,不让他有犯错误的机会。等到新手练成老手了,这时好习惯已经养成,老业务员的经验已经学到手,想犯错误都难了。即使一时心血来潮做点出格的事,企业的监控系统马上就会发现。优秀企业基本都有一套“纸上作业”系统,白纸黑字把每天的事记得一清二楚,想要点小把戏并不容易。
  在优秀经理的领导之下,你想犯错误可能没有机会,你想偷懒可能没机会。最后,不想成功都很难。
  
  定律三:销售经理的职责不是培养几个营销精英,而是“让平凡的人做出不平凡的业绩”。
  成功的管理并非假设员工是道德的圣人,而是假设他们是普通人。他们或许没有凶险祸害之心,却免不了自私自利。
  成功的管理者并不准备招聘一批营销高手或精英。因为他们知道,在普通岗位,高手或精英只有两条路,一条是在内部升职,否则就会走被对手挖走的第二条路。真正稳定的销售人员是资质平凡的普通人。营销管理就是要让这些人出业绩。
  上述两条就是营销管理的前提。
  营销管理就是要通过制度建设和有效监管,让那些“免不了自私自利”的人找不到犯错误的机会,从而成为结果意义上的“道德模范”。
  优秀管理者绝不让业务员“摸着石头过河”,因为那样的话,很多业务员一定会“掉到河里”。他们会通过培训、标准化、模式化、流程化等手段,给普通业务员一个平台,让他们做出超出其能力之上的业绩。
  
  定律四:销售经理的职责不是挖空心思去创新,而是发现和推广创新。
  营销创新不是来源于办公室的冥思苦想,而是来源于市场一线的灵机一动。这是销售人员营销创新的源泉。
  营销创新不能靠个别人的灵机一动,而要变成企业组织的一项流程。这是企业层面营销创新的源泉。
  这是关于营销创新两个不同层面的辩证理解。
  销售经理远离市场一线,可能缺乏业务员灵机一动的创新。但销售经理一定要善于发现业务员灵机一动的个人创新,并通过一定的流程把它变成企业层面的创新,推而广之。
  
  定律五:经销商管理得好就是“天使”,否则就是“魔鬼”。
  有人唱高调:“厂商是一家。”可以说,说这句话的人自己不信。但是,当有人在一些公开场合言不由衷这样说时,你也不要驳人家的面子。厂家与商家是靠得很近,却是难以相交的直线。
  有人说:“经销商不是上帝。”消费者才是上帝,经销商甚至不是上帝的代言人。反正中国人不像西方人那样有宗教情绪,上帝只是挂在嘴边而已。而现实却是“店大欺客,客大欺店”,谁把握主导权谁就是上帝。
  有人说:“厂商是博弈对手。”即厂商是下棋的双方,既相互依赖,又互为对手。在赚取消费者的钱时,双方高度一致;在“分脏”时,双方不一致。经销商的要求永远是:质量更好一点,价格更低一点,促销更大一点,广告更多一点。
  有人说:“厂商是同床异梦的夫妻。”夫妻是合同关系,父子是血缘关系。厂商也是合同关系,而且经常是不拿“合同”当回事的合同关系。维系夫妻关系的是“爱情”,而爱情是双方共享的。维系厂商关系的是“利益”,而利益无法共享——因此,厂商是同床异梦的夫妻。
  有人说:“厂商互为工具。”工具者,达到目的就扔。企业的发展,实际是一个不断淘汰与更换经销商的过程。企业每次营销变革,都会拿经销商动刀。所谓的渠道扁平化,如果没有“杀大户”的决心,是不可能的。
  对经销商的现实理解应该是:管理得好,经销商就是“天使”;管理得不好,就是“魔鬼”。
  
  定律六:很多销售经理是业务员“劳模从政”,但千万别留“劳模从政后遗症”。
  很多业务员之所以被提拔为销售经理,不是因为有杰出的管理能力,而是因为有杰出的业绩。业务员是自己干出业绩,而销售经理是指导别人于出业绩。
  劳模从政后遗症就是销售经理有过多的业务员情结,总是把自己当作“大业务员”。每当遇到没有领会自己意图的业务员,心里就发急,就想把业务员撇在一边自己干,自己当“大业务员”,而仅仅把业务员当作帮手。
  
  人性定律
  
  定律七:对优秀的人,管理就是信任:对普通人,信任就是管理。
  对那些善于自律而且能力突出的人,管理就是给他们自由的边界,让他们尽情挥洒。边界越大,尽情发挥的空间越大,就越有超乎意料之外的结果。
  对普通人,管理就是把他们的行为约束在企业可以接受的边界之内,让他们的行为符合企业规范。
  
  定律八:人性管理不是人情管理,最大的人性是让对方成功。
  人性管理不是惯着对方,并把对方惯出一身坏毛病。最大的人性是逼着对方成功。因此,在处罚员工时绝不能手软,并且告诉对方:在处罚时,我怀着一颗善良的心。或许,当时对方会怨恨你,但过不了多久就会感谢你。10年后,对方或许还忘不了你。
  如果你不信的话,不妨回忆一下你的学生时代。那些惯着我们的老师早就忘了,倒是那些严厉的老师,让我们念念不忘。
  
  定律九:成功状态是一种非理智状态,是最危险的状态。
  人在三种状态下智商最低,最容易犯错误。这三种状态分别是:恋爱状态、成功状态、有钱状态。
  恋爱状态的智商之低已被公 认。人在此时所犯错误将影响人生幸福。
  成功状态会让人性的弱点暴露无遗。人在此时所犯错误将影响事业成功。
  
  问题定律
  
  定律十:已经发现的问题不再是问题,没有被发现的问题才是最重要的问题。
  找到了问题,通常也就找到了答案。关键点是:你找到的问题是真正的问题吗?
  比如,当新品推广失败,总结的问题经常是“新品不符合消费者的需要”。这可能是一个假问题。真正的问题也许是“新品还没有进入市场之前就遭遇销售队伍的层层否决”。
  比如,人们通常认为“新品开发是为了满足消费者的需要”。其实,通路销售中,新品开发更多的是为了满足经销商盈利的需要。
  因此,当你竭力思考问题的答案时,不妨多花点精力思考真正的问题是什么。
  
  定律十一:遇到问题时的本能反应,即使不是错误的,通常也是无效的。
  世界上没有不假思索的简单答案,真正有效的答案往往在思维拐弯处。
  比如,在总结产品卖不动的原因时,人们经常说的一句话是“牌子不响”,似乎牌子一响,销量就解决了。这就是简单的本能思维。只要思维稍微拐弯就知道这个答案值得怀疑:所有的知名品牌都是从不知名品牌走过来的,最初他们的牌子不响时是如何做销售的?进一步思考还会发现:优秀企业最值得我们学习的地方不是他们成功之后如何做,而是成功之前如何做。也就是说他们是如何从不成功走向成功的。
  比如,如果一个人在某个职位上干得不好,人们的本能思维是换个人。其实,真正的问题可能不是人,而是职位设计出了问题,因为这个职位可能就是一个“不可能职位”,是一个“只有上帝才能胜任的职位”。
  比如,销售下滑怎么办?本能的反应通常是降价、促销、做广告。那么,销售经理们不妨做下列思考:有谁小知道这样做呢?只要是正常的成人,就能想得到,这样的本能反应通常是无效的。
  
  定律十二:承认问题需要勇气,解决问题需要智慧。
  发现问题并不难,可是,由于问题的背后是责任和能力。因此,承认问题就变得困难了。
  有了问题而不承认问题,那就是最大的问题。
  发现问题时,人们的第一反应是掩盖问题而不是解决问题。人们总是倾向于自己解决问题而不是公开问题。此时,或许问题正在变得恶化。
  当承认问题就意味着否定自我时,问题就不再仅仅是个单纯的问题而已。
  是否敢于承认问题,是对自己自信心的真正考验。正因为很多人缺乏承认问题的勇气,才会不断发生下列现象:只有当一名经理调离时,问题才得以完全暴露。
  
  定律十三:处理问题的流程应该是“先救急,再追责”。
  经常出现这样的现象:市场上的问题已经很严重了,但企业却没有部门或个人出而解决。因为大家都在想:谁出面就可能意味着谁默认自己是问题的责任人。为了回避责任,最好的办法就是“不山头”。
  有些企业处理问题的程序是:先找责任人,谁出问题谁负责解决。由于有些问题并不容易找到责任人,或者一个问题有多个责任人。于是,找责任人的过程更是加速了问题的恶化。
  正确的流程应该是“先救急,再追责”。“先救急”就是贯彻客厂优先,市场优先,不要因为“追责”而耽误“救急”。
  案例:多数酒店都有这样的规定:客人损坏房间用品要赔偿,如果服务员未发现,要由服务员赔偿。于是,我们经常发现这样的现象:当酒店要求客人赔偿时,客人坚决否认,而服务员则一口咬定是客人损坏的,最终导致酒店与客人关系激化。
  根据客人优先原则,只要没有确切的证据,并且客人坚决否认,就应由大堂经理签单。因为业务员的思维是:如果客人不赔,就得由我赔;得罪客人不是我的责任,没有发现问题就是我的责任。因此,即使没有完全的证据确定物品是由客人损坏的,也要一口咬定,因为这是逃避自己责任的最佳办法。
  
  团队定律
  
  定律十四:团队是成员之间彼此融合升华发生化学反应后生成的新物质。
  如果你的团队成员之间没有分工与合作,都只是单兵作战,哪怕他们个个绝顶优秀,他们也不是一个优秀的团队。
  一个真正的团队,必须是每个人“有求于”其他人,并且能够“贡献于”他人。也就是说,团队成员“要有配合”,并且“谁也离不开谁”。团队的组合形成化学反应而不是物理反应。6名主攻手组成的排球队不是团队,11名前锋组成的足球队也不是团队。同样,一群单兵作战的业务员组成的队伍也不是团队。
  团队并非人的简单聚合,一个有效的团队必须具备四大要素:共同目标(团队日标优先个人目标,个人行为有助团队目标的实现)、组织认同(心理上认同团队,行动上服从团队)、有效组织(相互分工协作)、团队首脑(让团队成员臣服)四大要素。这样的团队才能实现“1+1>2”的效果,而团队的目标恰恰就是实现“整体大于个体之和”。
  
  定律十五:一个有效的团队,能够实现“一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮”。
  三个臭皮匠,永远都只是臭皮匠,绝不会成为诸葛亮。诸葛亮代表了一种境界,即使臭皮匠扎堆,也无法达到诸葛亮的境界。
  一个臭皮匠领导三个诸葛亮,等于四个臭皮匠。这就是兵熊熊一个,将熊熊一窝。
  三个诸葛亮还不如一个臭皮匠。团队成员没有互补和配合,力量就可能抵消。
  一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮。团队组织结构只有符合下列条件才能实现价值倍增:第一,有分工;第二,互补;第三,金字塔结构。
  
  定律十六:优秀团队总是不断出人才,要特别注意把人才送到优秀团队去锻炼,并注重从优秀团队选拔人才。
  最佳培训是团队同化。在一个优秀团队耳闻目睹,胜过精心设计的培训课程。团队领导耳提面命的工作指导是培训的最好手段。
其他文献
一线人员的成长道路终端争夺的实战记录  第四篇 优化  春节节刚过,一直忙忙碌碌的凌云特有成就感。所有的促销活动都开展顺利,据初步统计,近几日的销量几乎相当于平时1个月的量,凌云心中甚至还有些得意。但是,今天晨会上城市经理张强说,年前卖入的佳和总店销售有些问题,一句话让凌云回到现实中。会后,凌云盘刻赶往佳和店,他必须搞清楚到底怎么回事。    问题    凌云一边往佳和店赶,一边回想着张强对佳和店
期刊
主持人:著名经济学家吴敬琏在2006年的一个经济年会上指出:实践及后来的跟进研究表明,一个国家健康的经济增长是不能够由投资驱动的。必须要由技术进步和效率提高来驱动。而据摩根士丹利研究报告,中国的GDP80%都是靠投资的需求和出口的需求拉动的。“改变增长模式”。继1995年出现在第九个五年规划里,10年后在“十一五规划”里被再次提了出来。中国未来的经济走势,将取决于内外失衡矛盾的根本解决。  于是,
期刊
在服装业,消费行为已悄然发生变化,洞悉加盟商的利益所在,在货品、加盟条件、服务等方面与知名品牌拉开距离,弱势品牌将会看到属于自己的“春天”。    引子:市场发生了变化    A品牌男装在市场上算是有点名气的,在中央电视台经常能看到它的广告。刘先生是这个品牌男装在四川地区的销售经理,凭借其出色的能力和该品牌的知名度,在前两年的市场开发中做得有声有色。可是整个2006年,刘先生明显感觉到市场开发进度
期刊
从擦货架开始做起,5年时间转战南北,从营业员到总经理,由小公司到大型医药连锁企业,每到一个地方我带去的都是与众不同的东西。我知道,在这个快速发展的行业里,还有无数医药零售人也在和我一起并肩奋战,胜利,将永远属于勇于战斗的人……    第一次选择    我是福建省漳州市人,2001年毕业于同济医科大学临床医学系。大学时代的我,一心只想做个好医生,所以1998年大专毕业后我选择继续读三年“专升本”。由
期刊
《大国崛起》这部片子非常有教育意义,我希望大家回去以后都要看,不看是巨大的损失,看得晚了都是损失。这个片子上溯到15世纪,介绍了9个国家——葡萄牙、西班牙、荷兰、英国、法国、德国、俄罗斯、日本和美国的崛起过程。    荷兰,一个领土只相当于两个半北京城的地方,并且三分之一的国土低于海平面,就是这样一个国家,17世纪它的东印度公司的贸易额占到全世界贸易总额的一半。葡萄牙、西班牙两个小国家则一度把地球
期刊
当员工在“誓师会”上将自己的下月目标脱口而出时,当依靠激情“冲”上去的销量重新跌落时,当高层领导也对销售计划失去信心时,最好的办法,就是拿出“数据化管理”这把标尺,重新丈量你的会议营销。    历史学家黄仁宇曾用“是否能在数目字上管理”,作为区分传统农业社会和现代商业社会的标准。在企业经营中,数据化管理的有效实施是规模化经营的必备条件,否则企业只能停留在小作坊阶段,即使短期之内业绩能较快提升,也终
期刊
在营销界,不时出现营销人从竞争激烈行业向竞争尚不太激烈行业“规模迁徙”的盛况,并受到后者的热烈欢迎,为什么?因为竞争激烈(甚至惨烈)的行业,往往也是最锻炼人、最容易出高手的行业。且看两位实战人士的中国式感悟。    快消行业,众所周知是竞争最惨烈的行业之一,是各种营销理念、各种营销方法、各种营销工具的竞技场。在快消品行业摸爬滚打多年,如果用一句话来概括运作市场的诸多感悟,那就是:现金为王,“短”、
期刊
提到银行,人们定会马上联想到排队的痛苦,但如果别人告诉你,附近有家银行可以让你这样的“普通客户”免费读书、免费上网,甚至一边喝着咖啡一边等候办理业务,走的时候,还会送你一顶棒球帽,那你还等什么呢?    场景普通储户的队伍排成了长龙,但银行开放给他们的柜台窗口只有三分之一。排队等待时间过长,一直是普通储户怨声载道的老问题,且有愈演愈烈之势。原因是多方面的,有些出在储户身上,比如部分储户不习惯使用自
期刊
按理说大卖场自家做预算,跟供应商没啥关系,但事实并非如此。在零供合作中,供应商完全可以抓住大卖场年度预算的机会,提高自身的计划能力,抢占到更多的商机。  又是一个岁末年初,各大卖场也随之进入预算编列的紧张工作中。预算是公司整体经营活动的目标,同时也是做好经营活动的第一步,通常包含销售额、毛利额、毛利率、收费、全年促销安排等项目的确定,是一个综合性的大盘点和大展望,没有预算就好比行路人没有方向,失去
期刊
事件    百思买中国首店开业  对中国市场垂涎了3年的全球家电连锁老大百思买于2006年12月26日在上海揭开了中国首店面纱。这家设在上海高档购物区徐家汇的商店毗邻一家专业的电子商场,同国美电器有限公司分店相隔几个街区。2006年早些时候,百思买出资1,8亿美元收购了在二线及三线城市根基深厚的江苏五星电器的多数股权。百思买相关人士表示,在进入中国家电零售市场后,发展重心将聚焦于中国一线城市。  
期刊