长期以来,相当多的中小企业都存在着产品选择上的困惑—是选择成熟市场的产品,还是开发新产品?开发新产品意味着企业要投入巨大的研发和营销费用,进而让企业承受巨大的压力。如果选择成熟的产品,企业不可避免地要陷入同质化竞争,面临价格战的威胁。如此两难境地,致使许多中小企业难以做出抉择。
　　事实上,为了避免同质化竞争,产品创新是中小企业的必然选择。问题的核心是,企业该如何理解产品创新?如何进行产品创新才能让企业取得成功?
　　
　　产品创新不是标新立异
　　产品创新是否意味着企业一定要做“第一个吃螃蟹的人”,开发出前无古人的产品,并且第一个进行市场推广?
　　其实,对于中小企业来说,完全可以从一个全新的角度理解产品创新,降低新产品开发的风险。
　　2004年,爱蒙墙贴的创始人把没有卖出去的车贴贴在墙上玩,偶然间发现了“墙帖”市场。经过多次尝试后,爱蒙墙贴解决了墙贴材料的技术难题,发展成为业界领先的墙贴生产商。柏悦数码则基于人们常见的数码产品,针对儿童的心理需求,从尺寸、材料、外观等方面改进数码产品,终于在儿童数码产品市场拔得头筹。无论是像爱蒙墙贴一样开发新产品,还是像柏悦数码一样重新定位产品,对于中小企业来说,其成功的经验都是值得借鉴的。
　　其实,产品创新并不是争奇斗艳,更不是标新立异。罗伯特·库伯在《新产品开发流程管理》中列出了六种不同类型的产品创新和它们各自所占的比例:全新的产品,占10%;新的产品线,占20%;已有产品品种的补充,占26%;老产品的改进型,占26%;重新定位的产品,占7%;降低成本的产品,占11%。因此,中小企业可以构建多元化的产品创新体系,针对不同的细分市场,以合理的投入产出比进行产品创新、改进或者升级,在市场上寻找蓝海,获得更大的发展。
　　无论是处于初创期的小企业,还是跨国大公司,多元化的产品创新体系都同样适用。如今全球知名的跨国公司惠普当初是从一个小车库创业起家的,多年来始终高度重视产品创新。惠普的两位创始人戴维·帕卡德(Dave Packard)和威廉·休利特(William Hewlett)当年都是斯坦福的高才生,他们不断研发新产品,最终成就了一个硅谷神话。休利特后来回忆说:“公司成立之初,只要有钱赚,我们什么生意都做。我们设计了一个保龄球道犯规指示器;我们还发明了一个装置,人一站到小便池前,小便池就自动冲水;我们还制作了一种减肥用的振荡器。”
　　如今,惠普已经把自主创新作为自己前进的核心驱动力:惠普实验室Lab主要研究未来科技发展趋势;GBU侧重科技与现实相结合,面向全球市场提供前沿科技及其市场化应用的新产品;位于中国的惠普CDC研发中心,主要针对中国市场研发最具有本土竞争性的产品。由于构建了独特的三层研发体系,惠普确保自己可以在第一时间满足市场对新技术和新产品的需要。
　　
　　让市场验证产品创新价值
　　什么样的新产品才有“创新”的价值?事实上,无论是开发全新的产品,还是对原有的产品进行重新定位,客户永远是检验产品创新价值的唯一准绳。
　　产品创新设想可能来自新发明、新技术、新材料、新工艺等技术性突破,也可能是营销部门经过调查研究,从市场上捕捉到消费者的新需求,或者是发现现有产品的新用途,从而有了产品创新的灵感,但其核心指向只能是通过产品创新满足消费者的需求。
　　消费者的需求不断多样化,他们不仅要求商家提供高质量的产品,更要求商家根据他们的需求提供优质的服务。为了满足消费者的需求,一些企业开始以消费者的需求为中心重组自己的业务。惠普为此推出了“全面客户体验”(Total Customer Experience)模式,强调以客户为中心而不是以产品为中心,以此作为产品创新和营销创新的核心理念。而惠普面向中小企业推出的“全程助力”计划就是这一理念的集中体现。
　　中小企业对于IT的需求倾向于高价值型的整体解决方案,对安全性的要求越来越高,个性化应用需求强烈,也更加关注绿色计算技术所产生的节能减排效应。在此背景下,今年6月惠普面向中小企业开始实施“耀星计划”,以细化其“全程助力”策略。惠普推出的一系列解决方案包括“中小企业全程助力解决方案”、“酷越全程无忧、全程关怀解决方案”、“绿色IT量化管理解决方案”等,帮助中小企业通过信息化管理手段,快捷、方便地实现转型升级。
　　企业产品创新的动力来自市场,产品创新价值的验证也只能是市场。中小企业只有走出产品创新的误区,把满足客户需求作为产品创新的原则,才能在市场的缝隙中生存、发展,占据有利的市场竞争地位,逐步拥有市场话语权。