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成人学习理论中的102070法则，说的是学习内容10%通过课堂上的知识传授、20%通过个人的理解、70%通过实践得到。
但课堂上想掌握10%也并非那么容易。不少人将培训视为听个热闹，老师多讲几个段子、故事就够了，“指望从讲课中获得多少知识或技能，根本不可能，更不要说应用到工作中了。”言为心声。老师成了辛苦的“小时工”，讲一天下来嗓子都哑了还得不到认可，简直是浪费生命。
拿来即用VS服务未来
培训效果不佳，原因何在？是因为成年人不喜欢灌输吗？
其实这只是表面，其根本原因在于，大家更希望“学来的东西可以直接就用，帮我解决现在遇到的问题”。
但是，组织中的培训，不仅是解决当前问题的，更多的是为了组织的未来发展。培训如果服务于组织，当然应该以组织需求为目标。可培训如果不符合员工的需求，则参训率就不高。有建议说，培训的需求是找组织与员工需求的交集，但这个交集是越来越难找。
与此同时，为了让培训产生效果，各种技术层出不穷。比如行动学习、世界咖啡、团队共创等，这些方法本身没有问题，但其深层意义是什么，何时应用才会真正有价值？
其实，想让这些技术真正有效，关键在于如何设计出有价值的问题。培训老师在培训中，不仅需要简单地告知，而要能够带着大家共同去探讨问题背后的答案，以解决组织中出现的问题。
随着社会演进，大家在解决问题过程中，心智模式已经发生了转变（详见图表1）。如果我们不了解当下成年人（这里所指具有丰富的学习与工作背景的人）的学习理论，又如何去有效产生培训效果？
当代人知识面广博，想知道的东西从书上或网络都能获知，而培训更需要的是“提高组织绩效”，而其关键点在于如何设计学习方法，以便达成这个目标。
ORID技术，引发出答案
引导式技术的核心，就是“使……容易”。它更多的是引发团队的思考，而非培训师的娓娓道来。在此，与大家分享一下其中很好应用的ORID技术（详见图表2）。
O-Objective ：先提出一个可以描述客观情况的问题；
R-Reflective ：接下来提出一个反映性问题；
I-Interpretive：第三步提出一个诠释性的问题；
D-Decisional ：最后找出决定性的答案。
我们用一个案例来诠释该方法在培训中的具体应用。
某国企集团下辖10多个涉及不同产业的二级公司。近几年，并购了不少市场化公司及外企。其困难是论资排辈严重，没有核心人才选拔系统。为了找出核心人才并加以培养，便有了本次培训，其下属公司的组织部及人力资源部一把手都要参加。培训中最难的事情，是统一所有对人才选拔、培养、晋升系统的认识，并愿意运用到组织中。
于是，我就按照ORID的理论设计了讨论题目，并带领大家完成。
O：在我们的企业中，什么样的人获得了选拔及提升？
该问题的提出，是为了让大家回顾企业目前的实际情况。五个小组给出了非常相近的答案，即领导身边的人、领导喜欢的人、会PMP（拍马屁）的人、业绩好的人、工作时间久的人、老好人等。
R：在选拔和提升过程中，出现了哪些问题？
该问题的提出，是为了让大家直接思考，这样做会不会有问题，且产生的具体问题是什么？大家给出的回答是：组织部给的建议不被采纳（更多的还是看主管领导的意见）、新人晋升后打击了部分人员、选举过程不公开、新人到新岗位上水土不服（表现为无法融入团队，工作开展不利）。
R/I：你认为能够解决或者不能有效解决问题的原因有哪些？
该问题的提出，旨在让大家再进一步深入思考，这些问题是不是都是不能解决的？为什么？有哪些可以解决的，如何解决？其目的是让大家不要仅抱怨，因为抱怨解决不了问题。
结果，大家给出的答案出人意料，即所有的问题都是可以解决的。
比如：由于没有科学的选拔人才的方法及体系，组织部给出的建议没有可参考性，解决方案是掌握选拔人才的方法，在组织中搭建体系；选举过程不公开，解决方案是增加集体决策的环节；新人到岗水土不服，解决方案是给新人配置辅导员，并明确辅导员的工作职责，这样就更易跟踪和衡量效果。
这些答案并非作为讲师给出的，而仅是通过提问，来引导大家进行思考并总结出来的。
I：做好人才梯队的建设，对我们的企业意味着什么？
该问题的提出，旨在引到人才梯队建设的主题上，让大家思考此事的价值，因为这是组织未来打算推行的方案。只有当大家都认为有明确的价值点时，才会有助未来方案的推行。
五个小组的回答总结如下：人才梯队建设利于核心人才的保留、利于内部人才的发展、利于组织收并购时派驻人才；如果能够形成系统化的套路及方法，可以为组织找到核心骨干，并能够把合适的人安排在合适的岗位上……总之，这件事对企业未来的成长与发展非常必要。
这是大家的共同思考，不再需要任何人去强迫他们做了。而讲师只要去告诉大家，这些方案该如何做，专业点在哪里，实施点在哪里就好了。态度是最难转变的，而此时问题迎刃而解！
D：为了做好人才梯队建设，我们可以做哪些事情？
提出该问题，是希望大家思考自己的行动方案，以及自身是否具备完成这些行动方案的能力。有人说，我们可以先提升自己的专业能力；有人说，先将公司的人员盘点一下，了解哪些是优秀人才；有人说，先给员工做一套职业生涯规划表；还有人说，可以学习一些测评工具，以便甄别人的个性……
这下目标清晰了，大家知道该做什么、先做什么，再做什么，同时知道自己的能力优势及缺失是什么，这样就建立了学习的意愿。
这个案例正是引导技术中ORID提问方法的应用。当然，引导式技术并非是培训过程中使用的工具，其实更重要的是，可以把它运用到组织发展与变革的过程中，让大家认知变革的价值，同时愿意群策群力去推动变革，这才是其更深层次的价值。
但课堂上想掌握10%也并非那么容易。不少人将培训视为听个热闹，老师多讲几个段子、故事就够了，“指望从讲课中获得多少知识或技能，根本不可能，更不要说应用到工作中了。”言为心声。老师成了辛苦的“小时工”，讲一天下来嗓子都哑了还得不到认可，简直是浪费生命。
拿来即用VS服务未来
培训效果不佳，原因何在？是因为成年人不喜欢灌输吗？
其实这只是表面，其根本原因在于，大家更希望“学来的东西可以直接就用，帮我解决现在遇到的问题”。
但是，组织中的培训，不仅是解决当前问题的，更多的是为了组织的未来发展。培训如果服务于组织，当然应该以组织需求为目标。可培训如果不符合员工的需求，则参训率就不高。有建议说，培训的需求是找组织与员工需求的交集，但这个交集是越来越难找。
与此同时，为了让培训产生效果，各种技术层出不穷。比如行动学习、世界咖啡、团队共创等，这些方法本身没有问题，但其深层意义是什么，何时应用才会真正有价值？
其实，想让这些技术真正有效，关键在于如何设计出有价值的问题。培训老师在培训中，不仅需要简单地告知，而要能够带着大家共同去探讨问题背后的答案，以解决组织中出现的问题。
随着社会演进，大家在解决问题过程中，心智模式已经发生了转变（详见图表1）。如果我们不了解当下成年人（这里所指具有丰富的学习与工作背景的人）的学习理论，又如何去有效产生培训效果？
当代人知识面广博，想知道的东西从书上或网络都能获知，而培训更需要的是“提高组织绩效”，而其关键点在于如何设计学习方法，以便达成这个目标。
ORID技术，引发出答案
引导式技术的核心，就是“使……容易”。它更多的是引发团队的思考，而非培训师的娓娓道来。在此，与大家分享一下其中很好应用的ORID技术（详见图表2）。
O-Objective ：先提出一个可以描述客观情况的问题；
R-Reflective ：接下来提出一个反映性问题；
I-Interpretive：第三步提出一个诠释性的问题；
D-Decisional ：最后找出决定性的答案。
我们用一个案例来诠释该方法在培训中的具体应用。
某国企集团下辖10多个涉及不同产业的二级公司。近几年，并购了不少市场化公司及外企。其困难是论资排辈严重，没有核心人才选拔系统。为了找出核心人才并加以培养，便有了本次培训，其下属公司的组织部及人力资源部一把手都要参加。培训中最难的事情，是统一所有对人才选拔、培养、晋升系统的认识，并愿意运用到组织中。
于是，我就按照ORID的理论设计了讨论题目，并带领大家完成。
O：在我们的企业中，什么样的人获得了选拔及提升？
该问题的提出，是为了让大家回顾企业目前的实际情况。五个小组给出了非常相近的答案，即领导身边的人、领导喜欢的人、会PMP（拍马屁）的人、业绩好的人、工作时间久的人、老好人等。
R：在选拔和提升过程中，出现了哪些问题？
该问题的提出，是为了让大家直接思考，这样做会不会有问题，且产生的具体问题是什么？大家给出的回答是：组织部给的建议不被采纳（更多的还是看主管领导的意见）、新人晋升后打击了部分人员、选举过程不公开、新人到新岗位上水土不服（表现为无法融入团队，工作开展不利）。
R/I：你认为能够解决或者不能有效解决问题的原因有哪些？
该问题的提出，旨在让大家再进一步深入思考，这些问题是不是都是不能解决的？为什么？有哪些可以解决的，如何解决？其目的是让大家不要仅抱怨，因为抱怨解决不了问题。
结果，大家给出的答案出人意料，即所有的问题都是可以解决的。
比如：由于没有科学的选拔人才的方法及体系，组织部给出的建议没有可参考性，解决方案是掌握选拔人才的方法，在组织中搭建体系；选举过程不公开，解决方案是增加集体决策的环节；新人到岗水土不服，解决方案是给新人配置辅导员，并明确辅导员的工作职责，这样就更易跟踪和衡量效果。
这些答案并非作为讲师给出的，而仅是通过提问，来引导大家进行思考并总结出来的。
I：做好人才梯队的建设，对我们的企业意味着什么？
该问题的提出，旨在引到人才梯队建设的主题上，让大家思考此事的价值，因为这是组织未来打算推行的方案。只有当大家都认为有明确的价值点时，才会有助未来方案的推行。
五个小组的回答总结如下：人才梯队建设利于核心人才的保留、利于内部人才的发展、利于组织收并购时派驻人才；如果能够形成系统化的套路及方法，可以为组织找到核心骨干，并能够把合适的人安排在合适的岗位上……总之，这件事对企业未来的成长与发展非常必要。
这是大家的共同思考，不再需要任何人去强迫他们做了。而讲师只要去告诉大家，这些方案该如何做，专业点在哪里，实施点在哪里就好了。态度是最难转变的，而此时问题迎刃而解！
D：为了做好人才梯队建设，我们可以做哪些事情？
提出该问题，是希望大家思考自己的行动方案，以及自身是否具备完成这些行动方案的能力。有人说，我们可以先提升自己的专业能力；有人说，先将公司的人员盘点一下，了解哪些是优秀人才；有人说，先给员工做一套职业生涯规划表；还有人说，可以学习一些测评工具，以便甄别人的个性……
这下目标清晰了，大家知道该做什么、先做什么，再做什么，同时知道自己的能力优势及缺失是什么，这样就建立了学习的意愿。
这个案例正是引导技术中ORID提问方法的应用。当然，引导式技术并非是培训过程中使用的工具，其实更重要的是，可以把它运用到组织发展与变革的过程中，让大家认知变革的价值，同时愿意群策群力去推动变革，这才是其更深层次的价值。