跨国领导人换位思考
　　
　　角色转换
　　
　　田薇:过去改革开放30年很多人有机会了解中国,并和中国一起发展,这其中当然包括我们跨国公司,他们和中国一起成长,成为中国经济当中一个非常重要的环节。随着跨国公司这些年来的发展,他们的角色有什么样的变化?
　　孟:我觉得越是危机的时候,整个社会,不管是你坐在圆桌的哪个方向,都一定要想到在全球一体化大环境里面,大部分时候,大家都在一条船上,所以,只有加强沟通,才能对整个社会产生较积极正面的影响。
　　高群耀:中国经济有外企、民企、国企三个不同类型的企业,现在跟十几年前我做微软中国区总裁的时候是截然不同的,他们对经济的发展和竞争力量对比发生了质的变化。外企已经不再是当年那样的外企,外企依据原来所谓的靠投资,靠管理经验,我想这些优势基本消失了。今后,外企是否能立住脚,如何建立品牌的信任,给中国的未来提供一些新的展望和承诺所带来的责任,挑战是巨大的。
　　林正刚:外企、国企应该做什么东西?我觉得这个没有什么太大的分别,他们都需要做三件事情:第一,企业做一定的投资;第二,一定要有社会责任;第三,如果你做业务,也需要跟所在国家的发展方向一致。现在整个中国来讲最缺的是人才。所以,这方面可以看到,外企多年来很多投资都是在培养人才,我们是大量的投资,不光是从企业本身利益来做投资,一定要把促进社会利益放在前面,如果处理好这事情,企业利润一定能够照顾到。
　　陈黎明:从B P公司来说,在长期的合作过程当中,我们跟中国政府、合作伙伴建立起了非常好的合作关系。作为一个跨国公司,不仅仅要关注自己的业务成长,还要考虑到国家的需求,比如说能源安全对中国来说就是一个非常大的话题,在这个方面,B P跟中国有非常广泛的合作。
　　
　　行动最重要
　　
　　田薇:中国公司走向世界,在发达国家也有很多合作需要进行,当然也会有更多政府关系需要推动。怎么在政府之间建立一种共识,来进一步加强在座各位公司的信任与责任?
　　陈黎明:要建立互信,需要一个非常漫长的过程,最重要的是把你所说的话付诸于行动,跨国公司一样,国内企业一样,政府也是一样,大家看的是你的行动。
　　林正刚:特别触动我的就是行动,我说一个例子,5.12大地震的时候,我们在2008年7月1日承诺了,拿出3亿人民币支持四川重建。可不久之后,金融风暴来了,我们C E O特别用视频跟四川副省长通话,坚持不会因为金融风暴而放弃承诺。通过这些行动,四川省政府对我们公司的信任大大提高,所以行动是最重要的。
　　孟:不管是中国公司、外国公司,大家要身体力行。高通公司和中国的公司一起合作,开拓海外市场,我们帮助他们走出去、走上去、走进去。高通公司利用在海外市场的资源,帮助我们的合作客户、合作伙伴,一起走出中国市场,进入海外市场;走上去就是要在技术、产品、质量等方面,一定要走上一个台阶;走进去,即走进国外、国际的主流市场。
　　高群耀:改革开放30年,在这个过程当中,产业政策的改变,以及政府对很多新产业的了解,都与外企在中国的推动是分不开的。从这一点上来说,外企有它的贡献,也正是因为有这样一个过程,跟现在这一代领导人建立了信任。
　　陈黎明:15年前到中国来投资,拿着钱就能找到项目,今天看,局面发生了根本性的变化,中国外汇储备世界第一,光拿钱是远远不够的。那么如何在这样一种环境下找到投资的机会,如何跟中国企业进行合作,这些都是我们面临的一个课题。我们在技术上有一定的优势,在国际化上面有一定优势,可以使得双方在国内也好,国际也好,创造更多的合作机会。
　　郭尊华:在中国扎根,不但是为中国的客户提供解决方案和服务,我觉得还必须要借助中国人才跟资源。怎么样去跟中国的企业合作,我觉得最关键就是把两个公司的长远利益,长远共同发展的方向先定好,确定好共同目标是什么,然后才不会去质疑对方的一些出发点,如果老是在质疑对方的出发点,我觉得是很难建立互信的基础。
　　林正刚:我认为在21世纪一个成功的企业,不是懂得竞争的企业,而是懂得合作的企业。因为这个市场存在的很多机会往往是企业之间找到互补的地方,擦出新的火花,不断整合新的价值来迎合更大的市场。如果我们用合作的眼光去看,我们可以掌握很多信任的机会,这也是我们现在很多外企的一个策略。
　　高群耀:金融危机的出现改变了很多格局,整个政府的参与都加强了,产业管理方式加强了,各个国家刺激方案和刺激资本在提高,所以政府作用在加强,这是不容忽视的。作为外企来讲,以不变应万变的日子已经过去了,企业需要彻底改变,抓住产业的高端,如品牌、高科技、本地研发??这些做法才能维系我们的竞争力。
　　孟:现在随着技术的发展,随着社会的发展,时代变化的非常快。所以,任何一个公司想要基业长青,一定要紧跟形势,不管是因为国家的作用还是市场的影响,都需要顺势而为。
　　
　　内部进化
　　
　　田薇:公司内部也需要建立一个信任机制,林正刚在《公司进化论》中写过一个序言,其中提到要建立具有创新型的内部机构,从而培养信任。对各位企业领导者而言,这是否是一个难题?
　　林正刚:往往创新都是每个人将他们的好主意拿出来,摆在桌面上谈,大家擦出火花。没有信任,我也不敢拿出来,他也不敢拿出来。还有拿出来之后,大家不能很客观的去看这个,甚至能够接受他的比我的更好。所以在公司,团队组织里面没有信任,创新就不会出现。我们在公司内部主推的文化,一定是信任,否则我们不能成为一个团体。
　　孟:所有的公司,永远是有人的地方就有一些矛盾。我们中国人讲话,权责利一定要分清楚,真正权责利的划分,你嘴上讲得怎么好都没有用,最后员工是看是不是做的跟说的一样。
　　高群耀:公司做大了就有人,人多了就得有流程,有流程就得有批准,有批准就得有官僚,有官僚就有阶级斗争,这个是做企业的人躲不开的问题。大多数企业不是对手把你打倒,而是你自己把你自己打倒的。对于外企来讲,有了信任,内部管理成本会急剧下降。
　　陈黎明:在一个国家去做事业,你一定要承认,这个国家的人对当地的国情了解是最多的,不要到了一个国家去班门弄斧。比如说,像B P在本土化已经达到98.5%,大部分的高管都已经本土化了。我们也要避免一个误区,就是把所有外国来的同事都送走,实际上这当中有一个平衡问题,你需要有一部分外国人在中国工作,培养一些中国通,将来他们回到总部以后,他们实际上就变成了你的资源,便于你跟总部进行沟通。
　　
　　文化趋同
　　
　　田薇:有关信任和责任之间的话题,实际上有一种原因很难逾越,这就是文化上的差异,大家对跨国公司的一些理解,很难脱离开一些所谓的文化差异。那么怎么来消弭这种差异?
　　林正刚:因为全球化,将来很多人都可能会在不同的国家工作,或者说我们会在很全球化的环境里面工作,这种过程里面,我们的文化会互相影响。我认为,最后不是东西文化,而可能是高效跟低效的文化,因为最后我们做同样的事,我们在同一个舞台竞争,如果我们的一些文化让效率降低,就可能会改变这种文化。
　　陈黎明:我的个人感受是,东西文化的确存在着很大的差异,但是不要刻意去放大这种差异,不要试图用一种文化去征服另外一种文化,最终两种文化会慢慢趋同,形成了一个比较独特的文化。比如,很多合资公司文化既不类似于真正跨国公司,也不类似于中国国有企业,兼容并举形成一种自己的企业文化,这个很好。
　　高群耀:无论是一个多大牌的外企来中国,还是一个多牛的中国企业到海外,我觉得最重要的是放下身段去学习,不要自以为是。要在这里生存,恐怕是先学习最佳,让自己适应这里,而不要期待着改变什么。
　　孟:不要刻意夸大文化上的差异,因为我觉得这个差异肯定会有,现在从教育上面,可以加一些这方面的因素。举例来讲,美国在过去的历史上,不说跟外国的这种文化差异,只是自己国内的种族问题很多,所以它一直从立法和各方面做了很多事情。
　　郭尊华:怎么构建一个互信,作为一个领导,必须要非常诚恳,必须把公司利益放在第一位,不要让我们的文化去征服别人的文化,我觉得应该是互相接受,以长远的目标为大前提,与所有员工、合作伙伴能够方向一致。
　　(整理|本刊记者 王颖)