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【摘 要】随着经济全球化的迅猛发展，国有企业逐步进入国际市场，参与国际竞争。新形势下，国有企业做好内部控制至关重要，内部控制的成败将直接影响着企业的健康、快速发展。本文阐述了国有企业内部控制普遍存在的问题，分析了这些问题产生的根源，提出了强化国有企业内部控制的若干建议。我们认为健全的、规范的内控体系将有助于企业提升内部管理水平和风险防范能力，给企业的稳健发展增添强劲的活力。
【关键词】国有企业；内部控制；优化管理
一、前言
近年来，国有大中型企业各种危机濒发，2004年，三九集团因工商银行要求提前偿还3.74亿元贷款，导致整个集团财务危机全面爆发。2004年，中航油由于投机交易失败导致5.54亿美元的亏损，被迫申请债务重组。2006年，澳柯玛集团利用大股东的优势挪用上市公司19.47亿元资金用于非关联性多元化投资，因投资决策失误造成资金链断裂，债务危机四起。上述案例，反映出因内部控制和风险管理的严重缺陷，最终引发了财务危机的爆发。
二、当前国有企业内部控制存在的问题
从当前的现实情况来看，我国国有企业由于其所有权、组织结构、运行模式等方面的特殊性，以及所要承担的社会责任和公共责任，使其在内控体系建设上还存在着特有的一些难点问题。
1.公司治理结构不完善、职责不清
内部控制的有效运行，有赖于企业内部良好的法人治理结构。由于国有企业形成的原因、过程、背景错综复杂，导致公司治理结构不合理，具体表现在：
（1）高级管理人员的任命非市场化运作，国有企业董事长、总经理、监事由上级任命现象较为普遍。
（2）权力机构关系定位存在问题，董事会、监事会、经理层在决策、执行、监督等方面的职责权限模糊，难以形成科学的有效的职责分工和制衡机制，一些企业甚至存在两者职能严重交叉或重合，导致产生“一言堂”现象。
（3）高级管理层权力集中现象严重，由于国有企业产权制度的缺陷，导致产生了较为严重的“内部人控制”问题。管理层权力的集中和责任的增加并没有为其带来相匹配的报酬，责、权、利的不对等，大大激发了管理层的机会主义动机。
（4）审计委员会不具备相应的独立性，我国国有企业审计委员会的独立董事通常由大股东、董事会选举产生，且大都领取一定数额的津贴，个别公司发给独立董事的津贴还相当得高，造成独立董事依附于大股东，从而弱化了审计委员会的独立性。
（5）内部控制执行不力。绝大多数国有还未建立起专门针对内部控制执行情况的评价和激励机制，这与我国市场经济发育不建全，国企处于行业垄断地位有着极大的关系。对内部控制的评价更是流于形式，对内部控制的漏洞未能及时的查补，给企业的经营和管理带来很大的风险，导致腐败和舞弊现象的滋生。
2.发展战略实施不到位，难以形成竞争优势
（1）发展战略过于激进，偏离主业，造成过度扩张，经营失败。例如：澳柯玛非关联性的多元化巨额投资失败，不但没有让澳柯玛做大作强，发而使其成一盘散沙；金融机构对三九集团的过度融资，导致其盲目上项目，过度投资引起过度负债，引发债务风波爆发；华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购—重组—上市—整合”，以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链断裂。
（2）企业并购非完全市场化，有政府干预形为。在我国国有企业的改革中，渗透了很多计划经济的因素，使国企承担了许多不应有的政府职责和社会职能，包袱沉重，难以轻装进入市场。还由于某些政府不愿放弃因掌管企业经营管理权而拥有的经济利益也使企业难以进入自由市场。
3.管理水平落后，人力资源缺乏激励约束机制
（1）人才的引进与开发方面存在问题，国有企业普遍存在重使用轻培养、重学历轻能力的现象，致使国企对中高素质人才的吸引力减弱，新引进人才数量不多且质量不高的状况。
（2）激励机制不够，不能留住人，国有企业普遍存在“大锅饭”现象，工资水平与市场价位脱节，薪酬几乎是唯一的激励手段，难以建立利益共享的长期激励机制，导致不能留住中高级人才。
4.缺乏规范的企业文化
长期以来，国有企业形成重人情、重过程、多变通的管理文化，弱化了内部控制有效运行，使主要依靠制度、程序、记录和标准化的内部控制难以充分发挥作用。国有企业现有的文化特点与内部控制所倡导的风险管理与制度流程控制等理论要求的内部环境特点相背离，也不利于内部控制的有效运行。
5.内部审计流于形式，外部监督乏力
因国有企业普遍认为内部审计是企业正常工作开展的对立面，并未认识到内部审计是实现企业战略目标的统一整体，导致忽视内审的职能与作用，不能正确评价财务会计信息及各级管理部门的绩效。当前，政府对国有企业的监督仍然存在很多问题，如监督部门职责不明确，只有监督的权力，没有监督的责任，有些方面职能交叉，重复检查，增加企业负担，有些方面又缺乏监控，形成监督“空白”。
三、强化国有企业内部控制的若干建议
1.规范和完善法人治理结构
国有企业要建立健全董事会、监事会、经理层三权分立的系统以及相互制约机制，科学地划分董事会、监事会、经理层的职权范围。要积极推进独立董事制度，提高独立董事的比例，增强董事会的独立性。二要加强监事会建设。针对目前监事会在公司治理结构中未能发挥有效监督作用的现实，应该对监事会的监督职能作进一步明确与细化，要确保监事会对企业的经营决策及与之相关的信息有足够的知情权。要求审计委员会负责人及其成员必须具备相应的独立性，良好的职业操守和专业胜任能力。
2.合理设置管理层级
国有企业需要理顺产权结构，健全母子公司管理体制，合理设置管理层次。高层管理的权责分配要相对稳定，要有效推进不相容岗位分离制度（职务不相容制度），避免职权交叉以及主要管理人员要权独揽形为，因此，建立内部控制框架首先要在组织机构设置和人员配备方面做到管理者各尽其责，相互制衡。 3.发展战略具有全局性、长期性、可行性
发展战略是影响内部控制设计和运行的重要环境因素，发展战略也直接决定着企业各种经营风险的高低，是控制企业风险的首要着力点，因此企业在制定发展战略时要充分考虑其全局性、长期性以及可行性。企业应当在董事会下设战略委员会，负责发展战略制定的具体组织领导和发展战略实施的监督指导。在充分调查、仔细分析、反复论证的基础上制定发展战略，充分发挥和强化企业的核心竞争力。
4.完善人力资源政策，促进企业整体团队充满生机活力
要建立起适应市场、充满活力的人才工作机制，吸引和留住一大批想干事能干事的中高层经营、管理和技术人才，增强国有企业的发展活力。首先要创新人才观念，树立起“人力资源是第一资源”的观念，把人才战略纳入企业整体发展战略，营造出浓厚的尊重人才的氛围；其次，要加快薪酬的市场化运作，按照“效率优先、兼顾公平“的原则，合理确定不同员工的薪酬水平，加大对人才的风险报酬，增强对人才的凝聚力；同时也要建立科学的人才评价体系，引入优胜劣汰的市场机制，促进选人用人的公开化、民主化。
5.创建企业特色文化
企业文化是内部控制赖以运行的基础，在加强国企文化建设的过程中要融入风险管理理念，形成全员共同认可的道德观和价值观。首先，国有企业高层管理人员必须高度重视企业文化建设，积极塑造企业讲诚信、重道德的价值观；其次，高层管理人员要率先垂范，身体力行，为全体员工做出表率，使全员参与到企业的风险管理当中，为国有企业内部控制建设创造良好的支撑环境。
6.加强企业内部审计
国有企业可根据实际需要成立专门的内部控制工作团队或成立内部控制专职机构，明确内控部门的职责权限，确保董事会、审计委员会、经理层及时掌握内部控制建设进展情况和存在的问题等。要建立健全内部审计机构，强化审计管理，确保审计机构具有独立性，既不从事具体的业务活动，又独立于管理部门和其他业务活动。同时也要加强审计队伍的建设，提高人员的素质，推进内审职能从传统的查错防弊转向现代的评价、服务和监控，审计方式转向过程预警和事后审计相结合。
四、结束语
内控体系建设对国有企业的整个生产经营发展有着十分重大的意义和作用，在当今瞬息万变的市场环境下，在日趋激烈的竞争当中，国有企业面临的风险无处不在，建立健全内部控制体系对企业的正常生产经营以及避免人为舞弊和贪污腐败行为起着重要的约束作用，国有企业必须建立起内部控制的坚强壁垒，以实现企业的战略规划和目标。
参考文献：
[1]刘洋.关于国有企业内部控制建设的几点思考.商业会计，2013（4）：78
[2]丁晓伟.国有企业内部控制存在的问题及对策.会计之友，2013年第2期下 72页
[3]胡小梅.国有企业内部控制存在问题及对策分析.中国投资，2013年第8期 228页
[4]战飞.国有企业内部控制问题分析及对策.经济师，2013年第4期262页
【关键词】国有企业；内部控制；优化管理
一、前言
近年来，国有大中型企业各种危机濒发，2004年，三九集团因工商银行要求提前偿还3.74亿元贷款，导致整个集团财务危机全面爆发。2004年，中航油由于投机交易失败导致5.54亿美元的亏损，被迫申请债务重组。2006年，澳柯玛集团利用大股东的优势挪用上市公司19.47亿元资金用于非关联性多元化投资，因投资决策失误造成资金链断裂，债务危机四起。上述案例，反映出因内部控制和风险管理的严重缺陷，最终引发了财务危机的爆发。
二、当前国有企业内部控制存在的问题
从当前的现实情况来看，我国国有企业由于其所有权、组织结构、运行模式等方面的特殊性，以及所要承担的社会责任和公共责任，使其在内控体系建设上还存在着特有的一些难点问题。
1.公司治理结构不完善、职责不清
内部控制的有效运行，有赖于企业内部良好的法人治理结构。由于国有企业形成的原因、过程、背景错综复杂，导致公司治理结构不合理，具体表现在：
（1）高级管理人员的任命非市场化运作，国有企业董事长、总经理、监事由上级任命现象较为普遍。
（2）权力机构关系定位存在问题，董事会、监事会、经理层在决策、执行、监督等方面的职责权限模糊，难以形成科学的有效的职责分工和制衡机制，一些企业甚至存在两者职能严重交叉或重合，导致产生“一言堂”现象。
（3）高级管理层权力集中现象严重，由于国有企业产权制度的缺陷，导致产生了较为严重的“内部人控制”问题。管理层权力的集中和责任的增加并没有为其带来相匹配的报酬，责、权、利的不对等，大大激发了管理层的机会主义动机。
（4）审计委员会不具备相应的独立性，我国国有企业审计委员会的独立董事通常由大股东、董事会选举产生，且大都领取一定数额的津贴，个别公司发给独立董事的津贴还相当得高，造成独立董事依附于大股东，从而弱化了审计委员会的独立性。
（5）内部控制执行不力。绝大多数国有还未建立起专门针对内部控制执行情况的评价和激励机制，这与我国市场经济发育不建全，国企处于行业垄断地位有着极大的关系。对内部控制的评价更是流于形式，对内部控制的漏洞未能及时的查补，给企业的经营和管理带来很大的风险，导致腐败和舞弊现象的滋生。
2.发展战略实施不到位，难以形成竞争优势
（1）发展战略过于激进，偏离主业，造成过度扩张，经营失败。例如：澳柯玛非关联性的多元化巨额投资失败，不但没有让澳柯玛做大作强，发而使其成一盘散沙；金融机构对三九集团的过度融资，导致其盲目上项目，过度投资引起过度负债，引发债务风波爆发；华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购—重组—上市—整合”，以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链断裂。
（2）企业并购非完全市场化，有政府干预形为。在我国国有企业的改革中，渗透了很多计划经济的因素，使国企承担了许多不应有的政府职责和社会职能，包袱沉重，难以轻装进入市场。还由于某些政府不愿放弃因掌管企业经营管理权而拥有的经济利益也使企业难以进入自由市场。
3.管理水平落后，人力资源缺乏激励约束机制
（1）人才的引进与开发方面存在问题，国有企业普遍存在重使用轻培养、重学历轻能力的现象，致使国企对中高素质人才的吸引力减弱，新引进人才数量不多且质量不高的状况。
（2）激励机制不够，不能留住人，国有企业普遍存在“大锅饭”现象，工资水平与市场价位脱节，薪酬几乎是唯一的激励手段，难以建立利益共享的长期激励机制，导致不能留住中高级人才。
4.缺乏规范的企业文化
长期以来，国有企业形成重人情、重过程、多变通的管理文化，弱化了内部控制有效运行，使主要依靠制度、程序、记录和标准化的内部控制难以充分发挥作用。国有企业现有的文化特点与内部控制所倡导的风险管理与制度流程控制等理论要求的内部环境特点相背离，也不利于内部控制的有效运行。
5.内部审计流于形式，外部监督乏力
因国有企业普遍认为内部审计是企业正常工作开展的对立面，并未认识到内部审计是实现企业战略目标的统一整体，导致忽视内审的职能与作用，不能正确评价财务会计信息及各级管理部门的绩效。当前，政府对国有企业的监督仍然存在很多问题，如监督部门职责不明确，只有监督的权力，没有监督的责任，有些方面职能交叉，重复检查，增加企业负担，有些方面又缺乏监控，形成监督“空白”。
三、强化国有企业内部控制的若干建议
1.规范和完善法人治理结构
国有企业要建立健全董事会、监事会、经理层三权分立的系统以及相互制约机制，科学地划分董事会、监事会、经理层的职权范围。要积极推进独立董事制度，提高独立董事的比例，增强董事会的独立性。二要加强监事会建设。针对目前监事会在公司治理结构中未能发挥有效监督作用的现实，应该对监事会的监督职能作进一步明确与细化，要确保监事会对企业的经营决策及与之相关的信息有足够的知情权。要求审计委员会负责人及其成员必须具备相应的独立性，良好的职业操守和专业胜任能力。
2.合理设置管理层级
国有企业需要理顺产权结构，健全母子公司管理体制，合理设置管理层次。高层管理的权责分配要相对稳定，要有效推进不相容岗位分离制度（职务不相容制度），避免职权交叉以及主要管理人员要权独揽形为，因此，建立内部控制框架首先要在组织机构设置和人员配备方面做到管理者各尽其责，相互制衡。 3.发展战略具有全局性、长期性、可行性
发展战略是影响内部控制设计和运行的重要环境因素，发展战略也直接决定着企业各种经营风险的高低，是控制企业风险的首要着力点，因此企业在制定发展战略时要充分考虑其全局性、长期性以及可行性。企业应当在董事会下设战略委员会，负责发展战略制定的具体组织领导和发展战略实施的监督指导。在充分调查、仔细分析、反复论证的基础上制定发展战略，充分发挥和强化企业的核心竞争力。
4.完善人力资源政策，促进企业整体团队充满生机活力
要建立起适应市场、充满活力的人才工作机制，吸引和留住一大批想干事能干事的中高层经营、管理和技术人才，增强国有企业的发展活力。首先要创新人才观念，树立起“人力资源是第一资源”的观念，把人才战略纳入企业整体发展战略，营造出浓厚的尊重人才的氛围；其次，要加快薪酬的市场化运作，按照“效率优先、兼顾公平“的原则，合理确定不同员工的薪酬水平，加大对人才的风险报酬，增强对人才的凝聚力；同时也要建立科学的人才评价体系，引入优胜劣汰的市场机制，促进选人用人的公开化、民主化。
5.创建企业特色文化
企业文化是内部控制赖以运行的基础，在加强国企文化建设的过程中要融入风险管理理念，形成全员共同认可的道德观和价值观。首先，国有企业高层管理人员必须高度重视企业文化建设，积极塑造企业讲诚信、重道德的价值观；其次，高层管理人员要率先垂范，身体力行，为全体员工做出表率，使全员参与到企业的风险管理当中，为国有企业内部控制建设创造良好的支撑环境。
6.加强企业内部审计
国有企业可根据实际需要成立专门的内部控制工作团队或成立内部控制专职机构，明确内控部门的职责权限，确保董事会、审计委员会、经理层及时掌握内部控制建设进展情况和存在的问题等。要建立健全内部审计机构，强化审计管理，确保审计机构具有独立性，既不从事具体的业务活动，又独立于管理部门和其他业务活动。同时也要加强审计队伍的建设，提高人员的素质，推进内审职能从传统的查错防弊转向现代的评价、服务和监控，审计方式转向过程预警和事后审计相结合。
四、结束语
内控体系建设对国有企业的整个生产经营发展有着十分重大的意义和作用，在当今瞬息万变的市场环境下，在日趋激烈的竞争当中，国有企业面临的风险无处不在，建立健全内部控制体系对企业的正常生产经营以及避免人为舞弊和贪污腐败行为起着重要的约束作用，国有企业必须建立起内部控制的坚强壁垒，以实现企业的战略规划和目标。
参考文献：
[1]刘洋.关于国有企业内部控制建设的几点思考.商业会计，2013（4）：78
[2]丁晓伟.国有企业内部控制存在的问题及对策.会计之友，2013年第2期下 72页
[3]胡小梅.国有企业内部控制存在问题及对策分析.中国投资，2013年第8期 228页
[4]战飞.国有企业内部控制问题分析及对策.经济师，2013年第4期262页