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谈到书系经营，除了尽量避开“直接竞争”或设法将书市变大之外，几乎无路可行。可是现实世界里的书市就这么大，想生存，只剩两个办法：一是让所出版的书本本畅销，在上市月内狂销万册(难啊！)；一是选择和竞争者走不同的路，把期许中“万册以上”的量，以两年或更久的时间、延长书在市场上的生命周期来达到销量目标──书系，正是用来解决这个困境的药方。
以远流“大众心理学全集”的运筹过程为参考，我试着归纳书系的若干细项。
首先，是“书系概念”的撷取。这是最难、最最重要之事。“书系”乃是概念的实践产物，概念之撷取，至少要吻合以下各项要件：
1)最好是策划者心之所系的理想，或是他特感兴趣和专长的领域。
2)详查这个领域有无竞争者，契合“无人地带”或“新显学”要件者乃上上之选；或者能建立他人难以企及并构成竞争优势的特色。
3)这个领域有社会需求吗？市场多大？未来有发展吗？
4)是采封闭式抑或开放式？若采封闭式则需设定严谨的编辑宗旨(若是以“类套书”编辑概念操作，这座拱桥之设计，另有难度，暂不深论)，列出最低门槛，预先拟定规模及完整细目，以供遵循；若采开放式，则仍需设定最低入选标准，以利编辑执行。
5)假如领域内没有竞争者或现存的竞争者孱弱无力，恭喜你，你向前迈进了一步。
6)假如你策划的书系，已经有强力的经营者霸占了独大或独占地位，而你又有不得不进入的苦衷(或充满攻坚自信)，这时你应善用“差异化策略”，从细分化之中，突出别人缺少的特色。
7)理智地评估这个领域，你希望从中得到的利益是金钱抑或声誉？是两者兼得抑或有个先后、轻重？
8)一旦经营成功，跟随者必如影随形，所以你必须提高新加入者的门槛，延长你独占及独大的时间，让他们望背兴叹。
9)确保稿源并维持它的质与量，才能保持长期优势。
10)总括地说，形成“书系的概念”即是我常说的“领域”与“范畴”，书系经营成功，即意味着“领域/范畴的占有”及经营规摸的扩张。
依我个人体验与理解，书系创生最适用的指导理论，当属克里斯汀生(Clayton M. Christensen)与雷诺(Michael E. Raynor)倡导的“破坏性创新”(disruptive innovation)。意思是说，仅在既有的道路与范畴和他人竞争(即使也努力求新求变)，只会将自己带向衰败，这种“维持性创新”为智者所不取，应从社会大结构的变化中找出商机，锁定“尚未消费的人”，找到新市场。
第二、人员配置。
一般而言，一条书系由1～3人组成的编辑小组负责，但就事事求精简并严控成本的经营者而言，这两人组或三人组，所掌管的书系(路线)，往往在2~5条，除了肩负主书系的经营责任之外，尚需兼顾次书系的出版任务。所以，究竟需要多少人员，当由出版规模(量)与长远发展蓝图之需求、公司拥有的财力、主导者的能力等，来做衡量。
第三、设定出版规律(享受节奏的美感经验)。
在既有的人员编组及各种支持条件下，书系的最大“年出书量”有多少？如何掌控并分配出版节奏？一次几本？相隔多久？──这里头藏着有趣的秘密，若操作得宜，可产生大能量。
第四、“凝聚力”与“累积效应”的经营窍门。
书系的贡献即在统一概念之下，书与书之间有了相互依持的特殊关系，我常强调：概念＞书系＞书。当概念达不到“品牌效应”的成果，单本的书籍便会失掉支撑，又回到每本书单打独斗的时代，这时书系即无存在价值了。
多年前，我参加北京书展，在正中书局的摊位推销“轻经典”系列丛书时，对有意争取这套书出版权的同业说：“这一系列中的每一本书都很棒，但更重要的应该是‘轻经典’这个概念，务必把这三个字当作品牌来经营，否则就成了舍本逐末了。”
“轻经典”系列100册的规模，即意含着“凝聚力”与“累积效应”，当这些书出版到一定数量时，书市老手即可掀起大浪。
将一册册书结成块状，形成沛然莫之能御的气势，此即“凝聚力”的现实应用。至于，当一批书接一批书诞生，时刻将书的影响力加总，久而久之，自然累积起莫大效应，只要这效应是正面的，对书系之帮助就非同小可了。
第五、扩大占领(拓殖)书店的书架。
如前所述，“量产”策略的形成，即在快速占领重要书店书架(建立并巩固滩头阵地)。我们都清楚明白，书店平台虽是兵家必争之地，但难以久置，顶多停留1～4周(除非成为畅销书，此时，书的命运进入另种循环)，最后的命运是回到出版社的仓库。但若这书有了归属，则会多一分幸运，有机会被放入书架的书系之中。因此，如何将书系品牌化，使它拥有高知名度，并在书店抢占最大面积陈列，得到与读者长期面对的机缘，延长书的生命周期，这确是书系一大优点。为了突出书系存在，当年远流曾经刻意将书系以颜色区分，当你踏入书店时，迎面而来的可能是一片绿，抬头又见到一片亮黑，左边红色，右边黄色，另一头闪烁着蓝光。远流当时的总经理詹宏志称之为“颜色经营”。
第六、孕生紫牛。
书系若是没有畅销书(紫牛)与长销书，即使拥有了不起的概念，也一样无济于事，而日趋衰败。因此，孕生紫牛是书系主编的第一要事。
紫牛何处寻？有时靠时势，有时靠机遇，更多时候是靠主事者弯下腰杆、谦卑地倾听时代的渴慕之声，当紫牛走过身旁，你的眼、耳、心必须迅即攫取那种气息，只要稍一疏忽，紫牛远扬而去。
我们不可能痴痴地静待紫牛出现，这叫等死；我们只有在细腻的日常工作里发现紫牛。在认真、辛苦寻找紫牛的过程中，有时候他不经意地偶尔闪现于出版的作品里面，请容许我说句夸张的话：编辑们切勿小看自己，因为你很有机会成为紫牛创生者。
被层层硬壳包起的一粒晶莹闪亮的钻石(紫牛)，往往经过编辑琢磨之后，才绽放光芒，编辑的任务是“众里寻她千百遍”，得来可真费了一番工夫。
以下是紫牛最容易藏身的地方，能否与它相遇又相识，全凭本领，所以也就不多做阐释了：
1)作品经营(紫牛之一)。
2)作家经营(紫牛之二)。
3)议题经营(紫牛之三)。
4)大师经典的横向移植及本土发掘(紫牛之四)。
第七、要有配套观念。
编辑只是整个出版生态工程里的一个环节，它不可以孤立于整体之外，它必须嵌入脉络才产生意义。因而从公司经营角度解读，书系的寿命除了取决于外在大环境的变迁之外，内在各相关因素的支持更不可忽视。
比如营销企划究竟该何时纳入？业务部门的市场分析将影响印量的多寡，因此牵动成本结构、定价、推广宣传费用投入额度的计算等，编辑该不该一并考虑？这些看似十分琐细之事，其实环环相扣，必须严肃看待。
“书系”之种种，依各人体验的不同，人人自有独到见解，所以上述剖析难免偏颇短浅，好在碎砖破瓦，本不成体统，尚请高明指教！
以远流“大众心理学全集”的运筹过程为参考，我试着归纳书系的若干细项。
首先，是“书系概念”的撷取。这是最难、最最重要之事。“书系”乃是概念的实践产物，概念之撷取，至少要吻合以下各项要件：
1)最好是策划者心之所系的理想，或是他特感兴趣和专长的领域。
2)详查这个领域有无竞争者，契合“无人地带”或“新显学”要件者乃上上之选；或者能建立他人难以企及并构成竞争优势的特色。
3)这个领域有社会需求吗？市场多大？未来有发展吗？
4)是采封闭式抑或开放式？若采封闭式则需设定严谨的编辑宗旨(若是以“类套书”编辑概念操作，这座拱桥之设计，另有难度，暂不深论)，列出最低门槛，预先拟定规模及完整细目，以供遵循；若采开放式，则仍需设定最低入选标准，以利编辑执行。
5)假如领域内没有竞争者或现存的竞争者孱弱无力，恭喜你，你向前迈进了一步。
6)假如你策划的书系，已经有强力的经营者霸占了独大或独占地位，而你又有不得不进入的苦衷(或充满攻坚自信)，这时你应善用“差异化策略”，从细分化之中，突出别人缺少的特色。
7)理智地评估这个领域，你希望从中得到的利益是金钱抑或声誉？是两者兼得抑或有个先后、轻重？
8)一旦经营成功，跟随者必如影随形，所以你必须提高新加入者的门槛，延长你独占及独大的时间，让他们望背兴叹。
9)确保稿源并维持它的质与量，才能保持长期优势。
10)总括地说，形成“书系的概念”即是我常说的“领域”与“范畴”，书系经营成功，即意味着“领域/范畴的占有”及经营规摸的扩张。
依我个人体验与理解，书系创生最适用的指导理论，当属克里斯汀生(Clayton M. Christensen)与雷诺(Michael E. Raynor)倡导的“破坏性创新”(disruptive innovation)。意思是说，仅在既有的道路与范畴和他人竞争(即使也努力求新求变)，只会将自己带向衰败，这种“维持性创新”为智者所不取，应从社会大结构的变化中找出商机，锁定“尚未消费的人”，找到新市场。
第二、人员配置。
一般而言，一条书系由1～3人组成的编辑小组负责，但就事事求精简并严控成本的经营者而言，这两人组或三人组，所掌管的书系(路线)，往往在2~5条，除了肩负主书系的经营责任之外，尚需兼顾次书系的出版任务。所以，究竟需要多少人员，当由出版规模(量)与长远发展蓝图之需求、公司拥有的财力、主导者的能力等，来做衡量。
第三、设定出版规律(享受节奏的美感经验)。
在既有的人员编组及各种支持条件下，书系的最大“年出书量”有多少？如何掌控并分配出版节奏？一次几本？相隔多久？──这里头藏着有趣的秘密，若操作得宜，可产生大能量。
第四、“凝聚力”与“累积效应”的经营窍门。
书系的贡献即在统一概念之下，书与书之间有了相互依持的特殊关系，我常强调：概念＞书系＞书。当概念达不到“品牌效应”的成果，单本的书籍便会失掉支撑，又回到每本书单打独斗的时代，这时书系即无存在价值了。
多年前，我参加北京书展，在正中书局的摊位推销“轻经典”系列丛书时，对有意争取这套书出版权的同业说：“这一系列中的每一本书都很棒，但更重要的应该是‘轻经典’这个概念，务必把这三个字当作品牌来经营，否则就成了舍本逐末了。”
“轻经典”系列100册的规模，即意含着“凝聚力”与“累积效应”，当这些书出版到一定数量时，书市老手即可掀起大浪。
将一册册书结成块状，形成沛然莫之能御的气势，此即“凝聚力”的现实应用。至于，当一批书接一批书诞生，时刻将书的影响力加总，久而久之，自然累积起莫大效应，只要这效应是正面的，对书系之帮助就非同小可了。
第五、扩大占领(拓殖)书店的书架。
如前所述，“量产”策略的形成，即在快速占领重要书店书架(建立并巩固滩头阵地)。我们都清楚明白，书店平台虽是兵家必争之地，但难以久置，顶多停留1～4周(除非成为畅销书，此时，书的命运进入另种循环)，最后的命运是回到出版社的仓库。但若这书有了归属，则会多一分幸运，有机会被放入书架的书系之中。因此，如何将书系品牌化，使它拥有高知名度，并在书店抢占最大面积陈列，得到与读者长期面对的机缘，延长书的生命周期，这确是书系一大优点。为了突出书系存在，当年远流曾经刻意将书系以颜色区分，当你踏入书店时，迎面而来的可能是一片绿，抬头又见到一片亮黑，左边红色，右边黄色，另一头闪烁着蓝光。远流当时的总经理詹宏志称之为“颜色经营”。
第六、孕生紫牛。
书系若是没有畅销书(紫牛)与长销书，即使拥有了不起的概念，也一样无济于事，而日趋衰败。因此，孕生紫牛是书系主编的第一要事。
紫牛何处寻？有时靠时势，有时靠机遇，更多时候是靠主事者弯下腰杆、谦卑地倾听时代的渴慕之声，当紫牛走过身旁，你的眼、耳、心必须迅即攫取那种气息，只要稍一疏忽，紫牛远扬而去。
我们不可能痴痴地静待紫牛出现，这叫等死；我们只有在细腻的日常工作里发现紫牛。在认真、辛苦寻找紫牛的过程中，有时候他不经意地偶尔闪现于出版的作品里面，请容许我说句夸张的话：编辑们切勿小看自己，因为你很有机会成为紫牛创生者。
被层层硬壳包起的一粒晶莹闪亮的钻石(紫牛)，往往经过编辑琢磨之后，才绽放光芒，编辑的任务是“众里寻她千百遍”，得来可真费了一番工夫。
以下是紫牛最容易藏身的地方，能否与它相遇又相识，全凭本领，所以也就不多做阐释了：
1)作品经营(紫牛之一)。
2)作家经营(紫牛之二)。
3)议题经营(紫牛之三)。
4)大师经典的横向移植及本土发掘(紫牛之四)。
第七、要有配套观念。
编辑只是整个出版生态工程里的一个环节，它不可以孤立于整体之外，它必须嵌入脉络才产生意义。因而从公司经营角度解读，书系的寿命除了取决于外在大环境的变迁之外，内在各相关因素的支持更不可忽视。
比如营销企划究竟该何时纳入？业务部门的市场分析将影响印量的多寡，因此牵动成本结构、定价、推广宣传费用投入额度的计算等，编辑该不该一并考虑？这些看似十分琐细之事，其实环环相扣，必须严肃看待。
“书系”之种种，依各人体验的不同，人人自有独到见解，所以上述剖析难免偏颇短浅，好在碎砖破瓦，本不成体统，尚请高明指教！