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今年以来，该行积极转变观念，狠抓制度执行，完善考核机制，强化督导检查，坚定不移地提升农村金融服务水平和质量，实现了经营上档次、管理上水平、发展上台阶。到7月末，全行各项存款余额149.4亿元，较年初增加21.4亿元，存款市场占有率达到37 %；各项贷款余额113亿元，较年初增加21.1亿元，贷款市场占有率达到40%；前7个月实现总收入7.3亿元，同比增收1.9亿元；实现利息收入5.9亿元，同比增收1.6亿元；实现经营利润3.9亿元，同比增盈1.2亿元。
一、抓理念更新，实现由单兵作战向齐抓共管转变
农村市场是农村信用社赖以生存和发展的根本，农村金融服务体系的建立直接关系到信用社能否实现可持续发展。该行高度重视农村金融服务体系建设，董事长和行长几乎逢会必讲，随时灌输一种思想，让全行员工尤其是管理人员充分认识到农村金融服务体系建设是农村商业银行的吃饭工程、生命工程和战略工程，必须抓实、抓好、抓出成效。改变以往行机关安排工作，网点负责人单兵作战、员工置身事外的思想，要求在农村金融服务体系建设中做到四个参与：行总部直接参与、各支行相互参与、行长全程参与、全员共同参与，实现由“要我干”向“我要干”的思想转变。一是要求分管领导、农村市场部经理、主管和工作人员必须到每个支行全程参与一处农民信用联盟的组建，半年内至少到每个支行的一户支农协理员家中走访，确保行总部能够准备把握农村金融服务体系建设的进度和质量。二是推行片区内网点相互观摩机制，将全行所有涉农网点划分五个片区，组织支行行长到本片区内其他支行现场观摩，相互点评，及时了解农村金融服务体系建设过程中存在的问题和不足。三是要求全行员工充分发扬“五加二，白加黑”精神，内外勤齐参与，利用晚上及休息时间，挨家挨户宣传、搞评定，有效建立网格化、层次性农村金融体系，到7月份共组建农民信用联盟538个，授信金额达到10.4亿元，累计发放联盟贷款4.2亿元。通过思想上的灌输、政策上的管理和机制上的考核，切实提升了全行员工尤其是管理人员的思想认识，在全行上下营造了“一把手亲自抓、班子成员合力抓、主管部门靠上抓、全员一起抓”的良好氛围。
二、抓制度执行，实现由被动工作向主动参与转变
一是推行一线督导工作法和飞行督导工作法。通过推行班子成员分片包干和部室经理定期督导机制，深入一线，到包靠支行召开现场会，第一时间了解情况，答复并解决相关问题，帮助研究和制定业务管理及拓展措施，确保问题发现在基层、消化处理在基层。经常深入到协理员家中，与广大协理员共同研究推动业务发展的措施，通过开展业务辅导和现场培训，帮助其规范和理顺协理业务办理流程，有效提升支农协理员业务拓展的积极性。创新性推出飞行督导工作法，在农民信用联盟组建过程中，要求各支行实行周工作配档表制度，配档表必须细化到每天的具体时间段，行总部分管领导及农村市场部管理人员按照各支行上报的周工作配档表，随机对固定时段进行现场抽查，在事先不通知的情况下直接到村庄组建农民信用联盟现场，了解被查单位负责人是否在现场参与评定，农民信用联盟是否按照配档表严格推进，确保农民信用联盟组建的进度和效果。二是实行联动捆绑式管理。该行将农民信用联盟组建、支农协理员管理和支付结算体系建设开展情况直接与片区内的支行行长、信贷专管员及客户经理进行捆绑管理，全面提高各级管理人员的工作责任心，并根据问题严重程度和责任划分情况，分别对支行行长和包靠人员给予行政处理和经济处罚。同时赋予分管领导和农村市场部经理免职的权力，有权对严重不负责任的人员当场免去职务，最大限度地减少中间环节，确保责任追究到位、制度落实到位。
三、抓制度规范，实现由短期阶段性向长效持续性转变
一是建立“两免职一淘汰”考核制度。该行制定了详细的农民信用联盟考核制度和检查验收方案，按照上级联社确定的验收标准严格进行检查验收。工作中，坚持时间服从质量的原则，现场反馈点评问题，及时汇总统计得分，根据农民信用联盟组建进度及质量进行综合考评。对组建联盟缺乏积极性、不作为的支行行长给予免职，对长期工作开展不利的支行行长给予免职，对在检查验收过程中排名末位的进行淘汰。到7月末已对3名涉农支行行长进行免职，对5名涉农网点的信贷专管员进行交流，新提拔了4名管理人员。二是建立以奖励为主的激励制度。该行在一、二季度分别组织开展协理存款竞赛，对表现优异的支农协理员给予经济奖励和物质奖励，极大提高了他们的工作积极性和主动性。明确提出给支农协理员提升薪酬待遇，在福利品发放上与正式在岗员工一视同仁，有效提升了支农协理员的归属感，仅4、5月份两个月的时间，该行的协理存款就增加了3.9亿元，协理存款余额超过1000万元的达到114个，较年初增加39个。到7月末，全行支农协理员存款余额达到36.5亿元，较年初增加7.5亿元，同比多增3.6亿元。在电子机具布设和电子支付业务考核方面，对农民自助服务终端业务量实行分段计酬，并不断加强宣传引导，突出农民自助服务终端的便民利民作用，有效提高了农民自助服务终端的使用效率，前7个月农民自助服务终端交易笔数达到18.6万笔，超过去年总笔数。在农村支付环境建设方面，明确提出各种支付工具的奖励标准，每安装一台电子机具，给予支行100元的奖励，在完成任务的基础上，每超一户，手机银行奖励60元，个人网银奖励50元，企业网银奖励200元，银联商户奖励50元，最大限度地提升员工业务拓展的主动性。三是建立多层次的责任考核制度。该行分别与分管领导、农村市场部总经理和支行行长签订责任书，分层次确定责任目标，重点强化对分管领导和农村市场部经理考核力度，对各网点农村金融体系建设不到位或在上级联社检查验收过程中发现问题的，直接追究分管领导和农村市场部经理的责任，确保“管理人员有目标、主管部室有压力”，让其主动抓分管的事，完成分管的任务目标。
四、抓素质提升，实现由粗放考核向精细管理转变
一是专门制定了客户经理考核办法。由行总部直接对客户经理进行业务考核，确保业务发展一抓到底，同时，把客户经理细分为涉农类客户经理、城区类客户经理、专业类市场客户经理和公司类客户经理，每类进行单独考核，考核内容主要为存款、贷款、不良贷款等方面，着力放在增量考核，通过考核拉开收入差距，体现“以业绩论能力、凭贡献拿报酬”的绩效工资分配原则，每个月业绩好的客户经理与业绩差的绩效相差6000多元。二是推行客户经理每月例会制度，抓好客户经理的精细化管理。按月通报每名客户经理在农村金融服务体系建设中指标的完成进度，存贷款等主要业务指标的拓展情况，将每月工作“晾一晾、晒一晒”，通过相互比较业绩，有效增强了客户经理的主动意识和责任意识。三是注重培养客户经理的思想素质。根据“缺什么、补什么”的原则，注重培训内容的专业性、实用性、综合性和重点性，确保将外勤队伍打造成一支高素质、严作风、战斗力极强的“特种部队”，今年共组织了8次业务培训，累计培训外勤人员500多人次。
五、抓模式转型，实现由部门履职考核向事业部制运营转变
为加快农村金融服务体系建设步伐，该行全面抓好部门组建、人员配置和制度梳理工作，在原有零售业务部的基础上，整合成立了农村市场部，配备7名工作人员，1名经理，2名主管。其中1名主管专职负责农村金融体系建设，真正做到有人抓、有人管。积极改变考核模式，推动农村市场部由职能部室向事业部制考核，实行独立考核、单独核算，独立分配任务，对涉及的业务指标进行梳理，考核情况直接与分管领导和农村市场部经理的薪酬待遇挂钩。在考核内容上，注重抓好农村市场部的经济效益和社会效益考核，根据其分管专业，抓好零售业务拓展管理和客户经理考核，加强零售贷款总体规模和结构性考核，注重考核协理存款余额和手续费考核，加大电子机具覆盖率和使用率考核，取得良好效果。到7月末，全行零售贷款余额达56.6亿元，较年初增加6.4亿元，较去年同期增加2.2亿元；实现零售贷款利息收入3.4亿元，占比达到57.6%，安装ATM机53台，农民自助服务终端242台，各类POS机1507台。
（作者单位：青州市农村商业银行。褚玉国系青州市农村商业银行董事长，王家厚系青州市农村商业银行副行长。）
一、抓理念更新，实现由单兵作战向齐抓共管转变
农村市场是农村信用社赖以生存和发展的根本，农村金融服务体系的建立直接关系到信用社能否实现可持续发展。该行高度重视农村金融服务体系建设，董事长和行长几乎逢会必讲，随时灌输一种思想，让全行员工尤其是管理人员充分认识到农村金融服务体系建设是农村商业银行的吃饭工程、生命工程和战略工程，必须抓实、抓好、抓出成效。改变以往行机关安排工作，网点负责人单兵作战、员工置身事外的思想，要求在农村金融服务体系建设中做到四个参与：行总部直接参与、各支行相互参与、行长全程参与、全员共同参与，实现由“要我干”向“我要干”的思想转变。一是要求分管领导、农村市场部经理、主管和工作人员必须到每个支行全程参与一处农民信用联盟的组建，半年内至少到每个支行的一户支农协理员家中走访，确保行总部能够准备把握农村金融服务体系建设的进度和质量。二是推行片区内网点相互观摩机制，将全行所有涉农网点划分五个片区，组织支行行长到本片区内其他支行现场观摩，相互点评，及时了解农村金融服务体系建设过程中存在的问题和不足。三是要求全行员工充分发扬“五加二，白加黑”精神，内外勤齐参与，利用晚上及休息时间，挨家挨户宣传、搞评定，有效建立网格化、层次性农村金融体系，到7月份共组建农民信用联盟538个，授信金额达到10.4亿元，累计发放联盟贷款4.2亿元。通过思想上的灌输、政策上的管理和机制上的考核，切实提升了全行员工尤其是管理人员的思想认识，在全行上下营造了“一把手亲自抓、班子成员合力抓、主管部门靠上抓、全员一起抓”的良好氛围。
二、抓制度执行，实现由被动工作向主动参与转变
一是推行一线督导工作法和飞行督导工作法。通过推行班子成员分片包干和部室经理定期督导机制，深入一线，到包靠支行召开现场会，第一时间了解情况，答复并解决相关问题，帮助研究和制定业务管理及拓展措施，确保问题发现在基层、消化处理在基层。经常深入到协理员家中，与广大协理员共同研究推动业务发展的措施，通过开展业务辅导和现场培训，帮助其规范和理顺协理业务办理流程，有效提升支农协理员业务拓展的积极性。创新性推出飞行督导工作法，在农民信用联盟组建过程中，要求各支行实行周工作配档表制度，配档表必须细化到每天的具体时间段，行总部分管领导及农村市场部管理人员按照各支行上报的周工作配档表，随机对固定时段进行现场抽查，在事先不通知的情况下直接到村庄组建农民信用联盟现场，了解被查单位负责人是否在现场参与评定，农民信用联盟是否按照配档表严格推进，确保农民信用联盟组建的进度和效果。二是实行联动捆绑式管理。该行将农民信用联盟组建、支农协理员管理和支付结算体系建设开展情况直接与片区内的支行行长、信贷专管员及客户经理进行捆绑管理，全面提高各级管理人员的工作责任心，并根据问题严重程度和责任划分情况，分别对支行行长和包靠人员给予行政处理和经济处罚。同时赋予分管领导和农村市场部经理免职的权力，有权对严重不负责任的人员当场免去职务，最大限度地减少中间环节，确保责任追究到位、制度落实到位。
三、抓制度规范，实现由短期阶段性向长效持续性转变
一是建立“两免职一淘汰”考核制度。该行制定了详细的农民信用联盟考核制度和检查验收方案，按照上级联社确定的验收标准严格进行检查验收。工作中，坚持时间服从质量的原则，现场反馈点评问题，及时汇总统计得分，根据农民信用联盟组建进度及质量进行综合考评。对组建联盟缺乏积极性、不作为的支行行长给予免职，对长期工作开展不利的支行行长给予免职，对在检查验收过程中排名末位的进行淘汰。到7月末已对3名涉农支行行长进行免职，对5名涉农网点的信贷专管员进行交流，新提拔了4名管理人员。二是建立以奖励为主的激励制度。该行在一、二季度分别组织开展协理存款竞赛，对表现优异的支农协理员给予经济奖励和物质奖励，极大提高了他们的工作积极性和主动性。明确提出给支农协理员提升薪酬待遇，在福利品发放上与正式在岗员工一视同仁，有效提升了支农协理员的归属感，仅4、5月份两个月的时间，该行的协理存款就增加了3.9亿元，协理存款余额超过1000万元的达到114个，较年初增加39个。到7月末，全行支农协理员存款余额达到36.5亿元，较年初增加7.5亿元，同比多增3.6亿元。在电子机具布设和电子支付业务考核方面，对农民自助服务终端业务量实行分段计酬，并不断加强宣传引导，突出农民自助服务终端的便民利民作用，有效提高了农民自助服务终端的使用效率，前7个月农民自助服务终端交易笔数达到18.6万笔，超过去年总笔数。在农村支付环境建设方面，明确提出各种支付工具的奖励标准，每安装一台电子机具，给予支行100元的奖励，在完成任务的基础上，每超一户，手机银行奖励60元，个人网银奖励50元，企业网银奖励200元，银联商户奖励50元，最大限度地提升员工业务拓展的主动性。三是建立多层次的责任考核制度。该行分别与分管领导、农村市场部总经理和支行行长签订责任书，分层次确定责任目标，重点强化对分管领导和农村市场部经理考核力度，对各网点农村金融体系建设不到位或在上级联社检查验收过程中发现问题的，直接追究分管领导和农村市场部经理的责任，确保“管理人员有目标、主管部室有压力”，让其主动抓分管的事，完成分管的任务目标。
四、抓素质提升，实现由粗放考核向精细管理转变
一是专门制定了客户经理考核办法。由行总部直接对客户经理进行业务考核，确保业务发展一抓到底，同时，把客户经理细分为涉农类客户经理、城区类客户经理、专业类市场客户经理和公司类客户经理，每类进行单独考核，考核内容主要为存款、贷款、不良贷款等方面，着力放在增量考核，通过考核拉开收入差距，体现“以业绩论能力、凭贡献拿报酬”的绩效工资分配原则，每个月业绩好的客户经理与业绩差的绩效相差6000多元。二是推行客户经理每月例会制度，抓好客户经理的精细化管理。按月通报每名客户经理在农村金融服务体系建设中指标的完成进度，存贷款等主要业务指标的拓展情况，将每月工作“晾一晾、晒一晒”，通过相互比较业绩，有效增强了客户经理的主动意识和责任意识。三是注重培养客户经理的思想素质。根据“缺什么、补什么”的原则，注重培训内容的专业性、实用性、综合性和重点性，确保将外勤队伍打造成一支高素质、严作风、战斗力极强的“特种部队”，今年共组织了8次业务培训，累计培训外勤人员500多人次。
五、抓模式转型，实现由部门履职考核向事业部制运营转变
为加快农村金融服务体系建设步伐，该行全面抓好部门组建、人员配置和制度梳理工作，在原有零售业务部的基础上，整合成立了农村市场部，配备7名工作人员，1名经理，2名主管。其中1名主管专职负责农村金融体系建设，真正做到有人抓、有人管。积极改变考核模式，推动农村市场部由职能部室向事业部制考核，实行独立考核、单独核算，独立分配任务，对涉及的业务指标进行梳理，考核情况直接与分管领导和农村市场部经理的薪酬待遇挂钩。在考核内容上，注重抓好农村市场部的经济效益和社会效益考核，根据其分管专业，抓好零售业务拓展管理和客户经理考核，加强零售贷款总体规模和结构性考核，注重考核协理存款余额和手续费考核，加大电子机具覆盖率和使用率考核，取得良好效果。到7月末，全行零售贷款余额达56.6亿元，较年初增加6.4亿元，较去年同期增加2.2亿元；实现零售贷款利息收入3.4亿元，占比达到57.6%，安装ATM机53台，农民自助服务终端242台，各类POS机1507台。
（作者单位：青州市农村商业银行。褚玉国系青州市农村商业银行董事长，王家厚系青州市农村商业银行副行长。）