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摘要：精细管理是超越竞争者、超越自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择。精细管理的核心就在于用完善的制度规范，用明确的责任保持，用先进的管理提升，最后形成优良的执行文化。我们结合注采站实际，在精细管理方面进行了有益探索，促进了各项工作的顺利开展。
关键词：注采站；精细管理；思考
思考一：精细管理方向是什么？就是要加强现状分析，认清面临问题；实行岗位目标规划，明确岗位责任；落实日常管理工作，提升精细管理水平。
注重现状的分析。现状分析是精细管理的基础，是精细发展的根基。只有找到面临的问题才能更好的明确精细管理工作的方向。我们结合自身实际，通过现状分析，确定了“三种认识、两种倾向”的问题。一是精细管理是将简单事情复杂化的认识；二是精细管理是机械重复、效率低下的认识；三是精细管理是沉溺细枝末节琐碎的认识；四是精细管理中视野狭隘、大局意识缺乏的倾向；五是精细管理中浮于现象、缺乏本质规律总结的倾向。为克服以上问题，我们在思维观念更新、理论素质提高、管理模式创新等多方面进行了认真梳理分析，总结提炼了五项二十余类问题，下发到党政办、生产办、经营办、机动安全办、质量技术办五大组室，各组室采取科学、有效、合理的方法将每项工作任务的全程进行职责分工，横向到边，纵向到底，力争做到事事有人管、处处有人查、时时有人问这种全程可控、在控的程度，为精细管理活动的有效开展奠定了良好基础。
注重岗位目标规划。岗位目标规划是落实精细管理的有效动力和方向。做好精细管理工作，首先要明确目标，做到管理有依据，工作有方向，并按精细管理的要求将目标层层分解、落实责任，从而形成“各就各位、各干各事、各考各评”的精细化、个性化管理体系。实际工作中，我们依照业务流程，按管理系统将生产经营各项指标进行划分，内容涉及到生产、设备、安全、成本、质量等多个项目，分解落实到基层队，小队再具体细化到每个干部岗位，要求每一名干部依照分管内容制定全年工作目标和计划，并将任务指标分解到每季度、每月、每周、每天，使每名干部明白明天做什么、怎么做、做多少，制定相应的保障措施，根据工作计划去落实、去管理、去执行。目标规划运行情况在每月底都要进行总结上报，针对完成情况，查找原因，落实责任，在提高了每名干部干好工作的自觉性的同时，也实现了全大队工作的全天候动态控制。
注重日常工作的落实。细节决定成败，细节是搞好精细管理的切入点。重视日常工作就是注重细节。在建立总体规划的基础上，我们配套建立了目标、运行、责任、考核、讲评“五位一体”的精细管理运行体系，通过细分目标、细分职责、细化标准、细化流程和严细考核，使每项工作都有据可依、有标可循，使每一项工作和活动的开展都能做到“运行有负责、过程有监督、结果有奖惩、效果有讲评”。例如，大队每季度召开一次经营分析会，针对各办公室每月检查情况、季度岗检结果、基层队汇报情况等进行分析，总结提炼先进经验，并依据各项指标进行“金银铜”杯的评比，有效促进了各项管理制度的贯彻落实。
思考二：系统的服务质量水平如何提高？就是要实现生产计划定点运行，提高服务保障及时率；施工质量严把标准，提升服务保障有效率；創新质量管理方法，增强服务改进针对性。
建立生产计划定点运行考核机制。生产计划不准确、不及时，一方面会造成井架立放、油管杆收送不能按要求到位，致使作业施工出现等待现象，影响工作效率；另一方面，生产车辆因错误指示到达错误井场，出现放空车现象，降低了车辆的使用效率，造成运费和燃料的浪费。为此，在生产计划的执行过程中，该大队建立了井架背车、地锚机、抓管机、拖拉机等共31辆车的单机考核机制。对计划执行率高、运行效果好的班组在车辆使用上优先给予安排，对计划执行率低、造成运费和燃料费浪费的班组在运费和燃料费考核上加大考核力度，特别是造成车辆放空现象的加倍处罚。同时对基层单位的计划准确率每月进行统计分析，计划执行率低于95%的班组进行分析解剖，查找原因，以此提高生产运行效率。
建立施工质量监控体系。本着“井深千米，负责到底”的服务理念，我们在油管杆修复中实行了“一体系，两检查，三把关”的“过程监控法”。“一体系”即质量监控体系，结合油管修复工艺流程，建立了以油管筛选、丝扣检查以及压力试验三个关键工序为单元，包含8个质量监控点的质量监测体系，实现全方位的动态管理。“两检查”即自检与复检。在修复管转入下道工序之前，本岗位职工对产品的修复质量进行全面检测，并对从上道工序转下来的修复产品再次进行检查，细化质量单元。“三把关”即严把配件质检关、工序质量关、成品检验关，从源头消除质量隐患，确保“不让一根不合格油管出厂”。通过“三把关”，实现了“全员、全方位、全过程、全天候”监控，使施工质量、井架本体质量和服务满意率都达100%。
创新质量管理工作方法。针对作业过程中油管“新旧混用”引发的“短板效应”，我们实施了油管“按质”分级管理模式，即按照油管磨损、腐蚀程度的不同，将其划分为A、B、C、D四个等级，按照对等更换、升级更换、重点优先的原则，针对不同的油水井井况合理选择相应等级的油管，实现油管的合理利用。“分级管理”实施以后，因油管问题造成的作业次数由作业总数的1/6降低到了1/10，有效降低了作业维护成本。为及时掌握产品质量信息、使用性能，大队建立了质量预警机制，实施了以“质量跟踪分析”为基础的产品 “户籍”管理，通过为每台井下工具、每套油管杆建立跟踪档案，及时记录产品发出时间、使用周期、使用区块井号等信息，确保了质量的提升。
参考文献：
[1]岳贤军，李霞，袁良德.对做好精细管理工作的两点思考[J].理论导刊，2012（S1）：87-87.
[2]李红，张燕敏.对制度宣贯工作的一点思考[J].中国科技纵横， 2016（21）.
[3]赵峰，张志斌.对基层安全管理工作的一点思考[J].大陆桥视野， 2012（24）：16-17.
[4]李黔川.做好精益管理除法的一点思考[J].中国科技博览， 2015（22）：79-79.
[5]黄志云.企业生产标准化对注采站管理指标的作用[J].引文版：工程技术，2015（21）：204-204.
[6]李焕.提高注采管理水平的几点做法[J].科技研究，2014.
关键词：注采站；精细管理；思考
思考一：精细管理方向是什么？就是要加强现状分析，认清面临问题；实行岗位目标规划，明确岗位责任；落实日常管理工作，提升精细管理水平。
注重现状的分析。现状分析是精细管理的基础，是精细发展的根基。只有找到面临的问题才能更好的明确精细管理工作的方向。我们结合自身实际，通过现状分析，确定了“三种认识、两种倾向”的问题。一是精细管理是将简单事情复杂化的认识；二是精细管理是机械重复、效率低下的认识；三是精细管理是沉溺细枝末节琐碎的认识；四是精细管理中视野狭隘、大局意识缺乏的倾向；五是精细管理中浮于现象、缺乏本质规律总结的倾向。为克服以上问题，我们在思维观念更新、理论素质提高、管理模式创新等多方面进行了认真梳理分析，总结提炼了五项二十余类问题，下发到党政办、生产办、经营办、机动安全办、质量技术办五大组室，各组室采取科学、有效、合理的方法将每项工作任务的全程进行职责分工，横向到边，纵向到底，力争做到事事有人管、处处有人查、时时有人问这种全程可控、在控的程度，为精细管理活动的有效开展奠定了良好基础。
注重岗位目标规划。岗位目标规划是落实精细管理的有效动力和方向。做好精细管理工作，首先要明确目标，做到管理有依据，工作有方向，并按精细管理的要求将目标层层分解、落实责任，从而形成“各就各位、各干各事、各考各评”的精细化、个性化管理体系。实际工作中，我们依照业务流程，按管理系统将生产经营各项指标进行划分，内容涉及到生产、设备、安全、成本、质量等多个项目，分解落实到基层队，小队再具体细化到每个干部岗位，要求每一名干部依照分管内容制定全年工作目标和计划，并将任务指标分解到每季度、每月、每周、每天，使每名干部明白明天做什么、怎么做、做多少，制定相应的保障措施，根据工作计划去落实、去管理、去执行。目标规划运行情况在每月底都要进行总结上报，针对完成情况，查找原因，落实责任，在提高了每名干部干好工作的自觉性的同时，也实现了全大队工作的全天候动态控制。
注重日常工作的落实。细节决定成败，细节是搞好精细管理的切入点。重视日常工作就是注重细节。在建立总体规划的基础上，我们配套建立了目标、运行、责任、考核、讲评“五位一体”的精细管理运行体系，通过细分目标、细分职责、细化标准、细化流程和严细考核，使每项工作都有据可依、有标可循，使每一项工作和活动的开展都能做到“运行有负责、过程有监督、结果有奖惩、效果有讲评”。例如，大队每季度召开一次经营分析会，针对各办公室每月检查情况、季度岗检结果、基层队汇报情况等进行分析，总结提炼先进经验，并依据各项指标进行“金银铜”杯的评比，有效促进了各项管理制度的贯彻落实。
思考二：系统的服务质量水平如何提高？就是要实现生产计划定点运行，提高服务保障及时率；施工质量严把标准，提升服务保障有效率；創新质量管理方法，增强服务改进针对性。
建立生产计划定点运行考核机制。生产计划不准确、不及时，一方面会造成井架立放、油管杆收送不能按要求到位，致使作业施工出现等待现象，影响工作效率；另一方面，生产车辆因错误指示到达错误井场，出现放空车现象，降低了车辆的使用效率，造成运费和燃料的浪费。为此，在生产计划的执行过程中，该大队建立了井架背车、地锚机、抓管机、拖拉机等共31辆车的单机考核机制。对计划执行率高、运行效果好的班组在车辆使用上优先给予安排，对计划执行率低、造成运费和燃料费浪费的班组在运费和燃料费考核上加大考核力度，特别是造成车辆放空现象的加倍处罚。同时对基层单位的计划准确率每月进行统计分析，计划执行率低于95%的班组进行分析解剖，查找原因，以此提高生产运行效率。
建立施工质量监控体系。本着“井深千米，负责到底”的服务理念，我们在油管杆修复中实行了“一体系，两检查，三把关”的“过程监控法”。“一体系”即质量监控体系，结合油管修复工艺流程，建立了以油管筛选、丝扣检查以及压力试验三个关键工序为单元，包含8个质量监控点的质量监测体系，实现全方位的动态管理。“两检查”即自检与复检。在修复管转入下道工序之前，本岗位职工对产品的修复质量进行全面检测，并对从上道工序转下来的修复产品再次进行检查，细化质量单元。“三把关”即严把配件质检关、工序质量关、成品检验关，从源头消除质量隐患，确保“不让一根不合格油管出厂”。通过“三把关”，实现了“全员、全方位、全过程、全天候”监控，使施工质量、井架本体质量和服务满意率都达100%。
创新质量管理工作方法。针对作业过程中油管“新旧混用”引发的“短板效应”，我们实施了油管“按质”分级管理模式，即按照油管磨损、腐蚀程度的不同，将其划分为A、B、C、D四个等级，按照对等更换、升级更换、重点优先的原则，针对不同的油水井井况合理选择相应等级的油管，实现油管的合理利用。“分级管理”实施以后，因油管问题造成的作业次数由作业总数的1/6降低到了1/10，有效降低了作业维护成本。为及时掌握产品质量信息、使用性能，大队建立了质量预警机制，实施了以“质量跟踪分析”为基础的产品 “户籍”管理，通过为每台井下工具、每套油管杆建立跟踪档案，及时记录产品发出时间、使用周期、使用区块井号等信息，确保了质量的提升。
参考文献：
[1]岳贤军，李霞，袁良德.对做好精细管理工作的两点思考[J].理论导刊，2012（S1）：87-87.
[2]李红，张燕敏.对制度宣贯工作的一点思考[J].中国科技纵横， 2016（21）.
[3]赵峰，张志斌.对基层安全管理工作的一点思考[J].大陆桥视野， 2012（24）：16-17.
[4]李黔川.做好精益管理除法的一点思考[J].中国科技博览， 2015（22）：79-79.
[5]黄志云.企业生产标准化对注采站管理指标的作用[J].引文版：工程技术，2015（21）：204-204.
[6]李焕.提高注采管理水平的几点做法[J].科技研究，2014.