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摘要：项目建设管理模式多样，建设单位可依据具体情况，在法律、法规规定的框架内选择使用。目前比较通用的有自建制、总承包制、代建制（PMC）等承包模式。对各种模式优缺点进行了分析，对应用中经常会碰到的问题以及调整的方法提出了建议。
关键字：建设项目；管理模式；总承包制，自建制；PMC
一、建设项目管理的基本原则
工程项目管理的基本原则工程项目的组织结构的设立是项目管理机构成功运作项目的关键， 是项目管理的主线和对参与单位进行考核的依据。所以工程项目管理企业首先应明确工程项目的组织构架、理清项目管理思路， 设计一个符合实际的切实可行的合同网络。组织结构的设立涉及设计、施工、材料供应、设备制造、监理等很多参与单位， 其中又有许多不同层次的为分包单位， 管理关系错综复杂， 这就造成了项目组织结构的复杂多样。项目管理公司究竟采用什么样的管理机构？首先取决于业主的委托合同， 业主对工程项目管理企业的授权内容以及实现方式决定了其项目管理过程中的地位和管理权限； 其次工程发包模式及项目的分解结构对项目管理架构的设立同样有着十分重要的影响。
有很多时候， 项目管理的组织结构的确立不是工程项目管理企业能决定的， 即使在上述第一种管理模式下工程项目管理企业也很难较为轻松的确立项目的管理架构。所以工程项目管理企业在项目介入管理的初期就应与业主单位的充分的沟通， 并协调有关单位的关系， 为创建能有效运转的管理架构做好各方面的工作。一个合理的项目管理架构首先应满足项目
便于操作， 其次确保项目目标的实现， 尤其是要站在业主的角度尽可能的降低工程的造价，这就要求在管理环节上要尽可能的简化， 减少信息沟通方面的中间环节， 便于工作目标的控制和落实。只要是工程项目管理企业能作到的事情尽可能的由工程项目管理企业来完成， 避免由于工作界面过多出现相互扯皮、职责不分， 造成生产与管理资源浪费， 增加工程管理的协调工作， 最终出现项目目标难以实现的局面。同时项目管理机构也要发挥项目参与单位
的作用， 利用各单位在管理方面的优势， 共同参与项目管理， 防止出现工程项目管理企业陷入繁杂的事务中， 从而削弱了对项目的管理。
二、建设项目管理模式分析
1、自建制模式
在自建模式下业主自行实施项目的管理，直接与设计、施工、供应单位签定合同，将项目分块发包。比较通用的方式是将项目分设计、土建、安装、装饰和设备材料供应分别发包给具有相应资质的承包单位。这是我们以往常用的建设管理模式。其优点是业主参与了项目建设和管理的全过程，便于业主掌握项目质量、进度、投资和安全的实际情况，全面管理规划、设计、施工以及试运行，并有利于落实业主项目建设的意图，还有利于项目建成以后的运行和管理。其缺点是“建设、监管、使用”多位一体的模式，该模式在项目建设实施中发生过部分“超投资、超规模、超标准”的三超现象。业主因缺乏全面專业化的建设管理经验，在规划设计审查、工程质量控制、工期控制以及成本控制等方面难以达到专业化标准；业主在建设过程中可能自行改变项目功能、扩大规模、提高标准，导致突破投资概算现象时有发生；因缺乏有效的运作及监管机制，容易导致工程腐败现象的产生。在应用中注意需结合项目的实际情况建立与项目建设规模相适应的专业管理团队，加强建设过程中的监管。
2、总承包模式
总承包的方式有施工总承包（General Contractor，简称GC），EPC 总承包，建设管理承包。EPC 是没有咨询工程师的合同项目。《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》是按国际咨询工程师联合会（FIDIC 即菲迪克）编写的最新英文版本。内容包括设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同的通用条件，附争端裁决协议书一般条件、专用条件编写指南附各担保函格式、以及投标函、合同协议书和争端裁决协议书格式。用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、基础设施项目或其他类型发展项目，这种方式由总承包公司向业主提供包括融资、咨询、设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务。总承包公司对项目全程负责，避免了设计、施工的不协调，可以显著减少成本、缩短工期。这种方式优点：一是项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。二是由承包商承担项目的设计和实施的全部职责，雇主介入很少。交钥匙工程的通常情况是，由承包商进行全部设计、采购和施工（EPC），提供一个配备完善的设施，（转动钥匙）即可运行。
3、代建制（PMC）模式
项目业主聘请一家公司代表业主进行整个项目过程的管理称为PMC。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，项目管理工作由项目管理承包商来承担。PMC 帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标最优化。PMC 模式的优势在于：
（1）通过项目设计优化以实现项目寿命期成本最低。
（2）在完成基础设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标，把项目分解成若干个工作包。主要考虑的合同形式为EPC、EP + C、E + PC 三种，此外其他还有固定单价合同（包括服务合同）、租赁合同等合同形式。PMC 会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给业主节约投资。
（3）通过PMC 的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资。PMC 还应负责促进承包商之间的合作，以符合业主降低项目总投资的目标，包括最优化的项目中内容，以及获得合理ECA（出口信贷）数量和全面符合计划的要求。
（4）PMC 现金管理及现金流量优化。PMC 可通过其丰富的项目融资和财务管理经验，并结合工程实际情况对整个项目的现金流进行优化。而且业主同PMC 之间合同形式基本是一种成本加奖励的形式。
PMC 工作应主要集中在总体协调和工程管理方面。因为PMC 作为业主的代表和延伸，主要负责项目的全面管理工作，而具体的项目实施则由EPC 或EP+C 总承包商来承担，因此PM 一定不要过多干涉总承包商的工作。
参考文献
[1] 武华昌.浅析我国工程项目管理模式的选择[J]. 科技情报开发与经济. 2005（10）
[2] 张晶，路长健.浅谈项目施工中综合管理工作[J]. 黑龙江科技信息. 2009（23）
[3] 陈立图.浅谈近代典型工程项目管理模式[J]. 山西建筑. 2009（03）
关键字：建设项目；管理模式；总承包制，自建制；PMC
一、建设项目管理的基本原则
工程项目管理的基本原则工程项目的组织结构的设立是项目管理机构成功运作项目的关键， 是项目管理的主线和对参与单位进行考核的依据。所以工程项目管理企业首先应明确工程项目的组织构架、理清项目管理思路， 设计一个符合实际的切实可行的合同网络。组织结构的设立涉及设计、施工、材料供应、设备制造、监理等很多参与单位， 其中又有许多不同层次的为分包单位， 管理关系错综复杂， 这就造成了项目组织结构的复杂多样。项目管理公司究竟采用什么样的管理机构？首先取决于业主的委托合同， 业主对工程项目管理企业的授权内容以及实现方式决定了其项目管理过程中的地位和管理权限； 其次工程发包模式及项目的分解结构对项目管理架构的设立同样有着十分重要的影响。
有很多时候， 项目管理的组织结构的确立不是工程项目管理企业能决定的， 即使在上述第一种管理模式下工程项目管理企业也很难较为轻松的确立项目的管理架构。所以工程项目管理企业在项目介入管理的初期就应与业主单位的充分的沟通， 并协调有关单位的关系， 为创建能有效运转的管理架构做好各方面的工作。一个合理的项目管理架构首先应满足项目
便于操作， 其次确保项目目标的实现， 尤其是要站在业主的角度尽可能的降低工程的造价，这就要求在管理环节上要尽可能的简化， 减少信息沟通方面的中间环节， 便于工作目标的控制和落实。只要是工程项目管理企业能作到的事情尽可能的由工程项目管理企业来完成， 避免由于工作界面过多出现相互扯皮、职责不分， 造成生产与管理资源浪费， 增加工程管理的协调工作， 最终出现项目目标难以实现的局面。同时项目管理机构也要发挥项目参与单位
的作用， 利用各单位在管理方面的优势， 共同参与项目管理， 防止出现工程项目管理企业陷入繁杂的事务中， 从而削弱了对项目的管理。
二、建设项目管理模式分析
1、自建制模式
在自建模式下业主自行实施项目的管理，直接与设计、施工、供应单位签定合同，将项目分块发包。比较通用的方式是将项目分设计、土建、安装、装饰和设备材料供应分别发包给具有相应资质的承包单位。这是我们以往常用的建设管理模式。其优点是业主参与了项目建设和管理的全过程，便于业主掌握项目质量、进度、投资和安全的实际情况，全面管理规划、设计、施工以及试运行，并有利于落实业主项目建设的意图，还有利于项目建成以后的运行和管理。其缺点是“建设、监管、使用”多位一体的模式，该模式在项目建设实施中发生过部分“超投资、超规模、超标准”的三超现象。业主因缺乏全面專业化的建设管理经验，在规划设计审查、工程质量控制、工期控制以及成本控制等方面难以达到专业化标准；业主在建设过程中可能自行改变项目功能、扩大规模、提高标准，导致突破投资概算现象时有发生；因缺乏有效的运作及监管机制，容易导致工程腐败现象的产生。在应用中注意需结合项目的实际情况建立与项目建设规模相适应的专业管理团队，加强建设过程中的监管。
2、总承包模式
总承包的方式有施工总承包（General Contractor，简称GC），EPC 总承包，建设管理承包。EPC 是没有咨询工程师的合同项目。《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》是按国际咨询工程师联合会（FIDIC 即菲迪克）编写的最新英文版本。内容包括设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同的通用条件，附争端裁决协议书一般条件、专用条件编写指南附各担保函格式、以及投标函、合同协议书和争端裁决协议书格式。用于以交钥匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、基础设施项目或其他类型发展项目，这种方式由总承包公司向业主提供包括融资、咨询、设计、施工、设备采购、安装和调试直至竣工移交的全套服务。总承包公司对项目全程负责，避免了设计、施工的不协调，可以显著减少成本、缩短工期。这种方式优点：一是项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。二是由承包商承担项目的设计和实施的全部职责，雇主介入很少。交钥匙工程的通常情况是，由承包商进行全部设计、采购和施工（EPC），提供一个配备完善的设施，（转动钥匙）即可运行。
3、代建制（PMC）模式
项目业主聘请一家公司代表业主进行整个项目过程的管理称为PMC。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，项目管理工作由项目管理承包商来承担。PMC 帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标最优化。PMC 模式的优势在于：
（1）通过项目设计优化以实现项目寿命期成本最低。
（2）在完成基础设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标，把项目分解成若干个工作包。主要考虑的合同形式为EPC、EP + C、E + PC 三种，此外其他还有固定单价合同（包括服务合同）、租赁合同等合同形式。PMC 会根据不同工作包设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给业主节约投资。
（3）通过PMC 的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资。PMC 还应负责促进承包商之间的合作，以符合业主降低项目总投资的目标，包括最优化的项目中内容，以及获得合理ECA（出口信贷）数量和全面符合计划的要求。
（4）PMC 现金管理及现金流量优化。PMC 可通过其丰富的项目融资和财务管理经验，并结合工程实际情况对整个项目的现金流进行优化。而且业主同PMC 之间合同形式基本是一种成本加奖励的形式。
PMC 工作应主要集中在总体协调和工程管理方面。因为PMC 作为业主的代表和延伸，主要负责项目的全面管理工作，而具体的项目实施则由EPC 或EP+C 总承包商来承担，因此PM 一定不要过多干涉总承包商的工作。
参考文献
[1] 武华昌.浅析我国工程项目管理模式的选择[J]. 科技情报开发与经济. 2005（10）
[2] 张晶，路长健.浅谈项目施工中综合管理工作[J]. 黑龙江科技信息. 2009（23）
[3] 陈立图.浅谈近代典型工程项目管理模式[J]. 山西建筑. 2009（03）