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企业里常常出现这种情形：不管哪个部门出了问题或失误，深挖原因之后，似乎都可以用“培训不到位”来“一言以蔽之”。无论是涉及操作技能、技术水平方面的实操培训，还是关于公司理念、制度流程方面的文化培训，由于培训效果难以用具体标准进行量化评价，所以造成了“头疼怪培训，脚疼怨培训，培训来，培训去，又说培训没大用”这一怪现象的普遍存在。但是，培训不是替罪羊，真正高效的培训还是能够精准发力并且有规律可循的。以下是笔者总结出的高效培训“六剑式”。
培训与招聘，界限要划清
培训与招聘是人力资源部门的两大重任，但两者之间存在着严格的界限。招聘是把企业需要的人才招进来，培训是让招进来的人能够按照企业的要求正确地做事。如果招进来的人无法满足企业的需要，却过多地依赖培训来进行“后期加工”，势必增加企业的培训成本，结果是事倍功半。在这方面，国企以往交过的学费恐怕不少——从万元起步的专科、本科到几十万的MBA学历教育，再到知名培训机构的天价商务英语课程等通用知识培训，不一而足。对于如此不惜重金“打造”人才的企业，不禁让人想“弱弱地”问上一句，如果一个企业真的需要这样的人才，为什么不按照相关条件直接招聘呢？能以学历、证书明码标价的人才在市场上并不稀缺，但企业的培训经费来自企业的营业收入，将真金白银拿来采购“皇帝的新衣”，实在令人惋惜。即使有的企业处于转型升级时期，对一些岗位的胜任素质和能力提出了更高的要求，也完全可以通过调整岗位任职条件，在规定时间段内对老员工提出要求，使其尽快达到新标准。同时，也可少量引进新人，实现企业转型的平稳过渡。而上述任务并不是培训应该承担也无法承担的。除非企业想以学历教育的名义奖励优秀员工，否则，培训部门应该对此等培训坚决说“不”。
新员工入职，先要“入模子”
海尔形象地把员工的入职培训称为“入模子”培训。员工入职之初，如果没有一个正式的培训过程，只靠自己摸着石头过河，很容易导致“规则没学会，潜规则却大行其道”。而且，员工在新入职时的可塑性最强，这个时期是企业立规矩不可错过的大好时机。一本《员工手册》往往就能让员工清楚地知道在这个企业里最基本的行为规范是什么，通行的价值标准是什么，企业也用怎样接电话、怎样请销假、哪些行为如何奖励、哪些行为怎样处罚等等细则，明白告知员工在企业里的基本生存法则，然后员工才能在底线之上尽情挥洒才华，这也是企业对待新员工最大的诚意。
在入职培训方面，不同类型企业的侧重点也不同。通常情况下，民营企业的入职培训比较重实操、轻文化，鲜少民企有这方面的成型教材。“入模子”培训就是先讲规则，再开始游戏，省去了管理者日后对千差万别的员工行为进行“个别辅导”，减少了企业管理活动
中对员工士气的诸多隐性损耗，使员工更容易在入职之初形成良好的工作习惯，也较易于从心理上接受企业的管理规定。当然，对于企业的基本法则，必须做到真考核、硬兑现。
培训“非正式”，知识更全面
在培训工作中，令HR最为头痛的工作之一就是选择培训内容。企业通行的做法有听取高管意见、进行培训需求调查等，但除了主管培训的高管外，其他高管们的答案往往没有经过全面、认真的思考；培训需求调查虽然可以更直接地了解员工所渴望的培训内容，但有时候员工提出的只是福利性的要求，很少能兼顾工作需要。那么，如何才能选出既切中企业需求，又兼顾员工需求的培训内容呢？关注非正式培训，让其中的“热点”进入企业培训计划的方法值得一试。不限于课堂形式的非正式培训有很多种，归纳起来主要有：
华为式的会议培训——各部门、各专业人员就专门议题表明自己的立场和意见，通过对立面的互相争论，最终实现求同存异，达成团队合作。此种争论不涉及人身攻击，主要在于阐明立场和观点，摆足论据。在此过程中，员工们的思路得到拓宽，视野更加开阔。这种非正式培训更多依赖员工对自我成长的悟性，当然，员工在这种非正式培训中得到的锻炼也是正式培训所无法提供的。
领导训话式培训——《芈月传》中，芈月为维护军法，收复军心，进行了一场撼动人心的演讲：“你们当初当兵必定不是为了造反，你们沙场浴血、卧冰尝雪、千里奔波、赴汤蹈火，为的不仅仅是效忠君王，保家卫国，更是为了让自己活得更好，让自己在沙场上挣来的功劳能够荫及家人，为了能让自己建功立业，人前显贵……我承诺你们，从今以后，你们所付出的一切血汗，都能够得到回报，任何人触犯秦法都将受到惩处！秦国的一切，将是属于你们和你们儿女的……”将这段讲话归纳起来，就是管理者一定要坚定信心，表明自己对员工的期望以及员工可以实现的愿景。训话式培训的效果很大程度上取决于领导者的个人能力与魅力。虽然企业家们不能个个都像马云一样善于鼓动人心，但作为公司的最高管理者，在讲话中传递出的企业价值导向却不容小觑。
“文来文去”式的培训——此项中的“文”主要是指与企业的可持续经营发展有着直接影响的法律法规、行业标准。对于政府和上级的文件，企业往往通过转发或将文件转化为新的规章制度来落实。同时，也会根据自身实际制订一些工作流程、标准、要求等，这其中不乏覆盖面广、与企业绩效关联紧密的内容。因此，文件往往包含着很多需要员工掌握的知识点。
上述几种非正式培训，能帮助培训部门提炼出企业最为迫切的培训需求，敏锐的HR甚至能从中捕捉到培训工作的价值来源。曾有一家贸易公司，该企业拟由内贸向外贸拓展，人力资源部门通过外请有经验的财务人员，开设了专门介绍出口结汇、信用证开具等有关规定及操作注意事项的课程。这项培训本是针对
管理部门开设的，但因具有前瞻性而受到企业高管及业务人员的关注和欢迎。这说明，即使是非正式培训，在选定培训内容时也要师出有名。
培训若无效，剔除没商量
相对于高效培训来说，无效培训有两方面含义，一是指没有实质意义的培训课程，二是指与培训内容不相关的人员参加了培训。有的企业人力资源部门热衷于“数字业绩”，特别是在培训经费相对充足的情况下，不注重深入分析企业和员工需要什么样的培训，而是醉心于“无事忙”的状态，只要组织培训，只要有人参训，就认为有了业绩。殊不知，如此“培训”，不仅浪费了员工的有效工作时间，也透支了企业从上到下对培训工作的重视。甚至有的培训部门在未对授课教师专业素养和培训内容进行深入了解的情况下就盲目开班，造成不合时宜的理念、知识被引入企业，混淆视听，让受训者无所适从。 此外，培训一定要注意因人而异。人事部门精心选定了培训内容，但由于学员所在部门对培训不够重视，或者工作确实安排不开，于是临时让其他部门人员充数，这种培训无疑是对培训资源的浪费。可见，加强沟通协调，确保参训人员的质量是保证培训效果的关键。当然，在有条件的情况下吸收感兴趣的人员旁听无可厚非，但如果喧宾夺主，势必使得培训效果大打折扣。
评价能力时，内外无差别
这一点主要是对内训师与外聘讲师的评价差别而言。内培和外训本是企业培训的两种基本形式，但为了保证培训的针对性和实效性，无论是外聘讲师到企业来授课，还是把员工派到外面学习，企业都要摸清底数，尤其在评价授课讲师的能力水平时，切不可内外有别。
一些有实力的大企业，对外部聘请的知名人士往往条件优厚、恭敬有加，讲课费、差旅费均是大手笔，对于自家培养的内训师反而锱铢必较。殊不知，名气大也就意味着时间紧，因此，外部讲师很难对企业的培训需求进行详细了解后再对症下药，授课中说错企业名称、文不对题的窘况屡见不鲜。还有些知名讲师，其课程颇有放之四海皆可的“万金油”之嫌。与“知名人士”的待遇相比，企业内部培训师就有些受冷落了。一则因为内训师进行的培训往往与岗位职责相关，被企业认为是分内之事，因此讲课费通常都很低。讲师待遇上的内外差别使得企业内部的行家里手即使勉强接受了讲课任务，也不愿意提前做太多功课，这也就造成了人力资源部门在讲师聘请方面的尴尬。
实际上，破解这一难题的关键就在于对讲师授课能力的评价标准上。
这是因为，企业支付的讲课费与高校支付的教师薪酬不同，其评价的不是授课教师的全部能力，而是对某一次授课效果的货币评价。培训授课效果好坏与授课人的社会地位、职称、职位、名气无关。因此，评价培训效果“对事不对人”才是正解。企业在付费聘请讲师时，可以借鉴薪酬管理方面的某些做法，在确定讲师开讲费的基础上，将学员对授课质量的评价与讲师的讲课费关联起来。多数讲师有自信去理解和支持这一做法。至于个别难以请到但企业又确实需要的行业专家，可以酌情处理。有的企业为调动内部人才分享自己的经验做法，采取了优秀课件评选、优秀兼职培训师评级等一系列动态考核评价办法，不失为用足、用好内部培训资源的举措。
员工是主体，不可袖手立
为了保证培训效果，HR们使用过的最“销魂”的办法就是考试，或者将培训的考试成绩与奖金挂钩。这种招数虽然也能起到一定的作用，但却因其高强制性，难以调动员工的学习兴趣，甚至引起员工的情绪反弹，使员工“恨毒”了培训。因此，HR不要只求结果而忽略过程，要在培训中引导员工思考问题、提出问题、组织员工讨论交流，并使之成为企业培训的一种习惯。兴趣是最好的老师，自己的问题讲师是如何解答的、自己的发言是否引起了大家的共鸣等等，对于这些问题的关注，能够把学员从手机和闲杂事务中解脱出来，还能使学员的表达能力、理解能力获得提升，赋予培训课程更高的附加值。
要实现高效培训，从管理者到HR都要面对一个事实，即投入了多少培训经费、办了多少培训班、培训了多少人次，这些数字并不必然转化为培训效果。要实现高效培训，还是要掌握一些“心法”和实实在在的招数。 责编/张晓莉
培训与招聘，界限要划清
培训与招聘是人力资源部门的两大重任，但两者之间存在着严格的界限。招聘是把企业需要的人才招进来，培训是让招进来的人能够按照企业的要求正确地做事。如果招进来的人无法满足企业的需要，却过多地依赖培训来进行“后期加工”，势必增加企业的培训成本，结果是事倍功半。在这方面，国企以往交过的学费恐怕不少——从万元起步的专科、本科到几十万的MBA学历教育，再到知名培训机构的天价商务英语课程等通用知识培训，不一而足。对于如此不惜重金“打造”人才的企业，不禁让人想“弱弱地”问上一句，如果一个企业真的需要这样的人才，为什么不按照相关条件直接招聘呢？能以学历、证书明码标价的人才在市场上并不稀缺，但企业的培训经费来自企业的营业收入，将真金白银拿来采购“皇帝的新衣”，实在令人惋惜。即使有的企业处于转型升级时期，对一些岗位的胜任素质和能力提出了更高的要求，也完全可以通过调整岗位任职条件，在规定时间段内对老员工提出要求，使其尽快达到新标准。同时，也可少量引进新人，实现企业转型的平稳过渡。而上述任务并不是培训应该承担也无法承担的。除非企业想以学历教育的名义奖励优秀员工，否则，培训部门应该对此等培训坚决说“不”。
新员工入职，先要“入模子”
海尔形象地把员工的入职培训称为“入模子”培训。员工入职之初，如果没有一个正式的培训过程，只靠自己摸着石头过河，很容易导致“规则没学会，潜规则却大行其道”。而且，员工在新入职时的可塑性最强，这个时期是企业立规矩不可错过的大好时机。一本《员工手册》往往就能让员工清楚地知道在这个企业里最基本的行为规范是什么，通行的价值标准是什么，企业也用怎样接电话、怎样请销假、哪些行为如何奖励、哪些行为怎样处罚等等细则，明白告知员工在企业里的基本生存法则，然后员工才能在底线之上尽情挥洒才华，这也是企业对待新员工最大的诚意。
在入职培训方面，不同类型企业的侧重点也不同。通常情况下，民营企业的入职培训比较重实操、轻文化，鲜少民企有这方面的成型教材。“入模子”培训就是先讲规则，再开始游戏，省去了管理者日后对千差万别的员工行为进行“个别辅导”，减少了企业管理活动
中对员工士气的诸多隐性损耗，使员工更容易在入职之初形成良好的工作习惯，也较易于从心理上接受企业的管理规定。当然，对于企业的基本法则，必须做到真考核、硬兑现。
培训“非正式”，知识更全面
在培训工作中，令HR最为头痛的工作之一就是选择培训内容。企业通行的做法有听取高管意见、进行培训需求调查等，但除了主管培训的高管外，其他高管们的答案往往没有经过全面、认真的思考；培训需求调查虽然可以更直接地了解员工所渴望的培训内容，但有时候员工提出的只是福利性的要求，很少能兼顾工作需要。那么，如何才能选出既切中企业需求，又兼顾员工需求的培训内容呢？关注非正式培训，让其中的“热点”进入企业培训计划的方法值得一试。不限于课堂形式的非正式培训有很多种，归纳起来主要有：
华为式的会议培训——各部门、各专业人员就专门议题表明自己的立场和意见，通过对立面的互相争论，最终实现求同存异，达成团队合作。此种争论不涉及人身攻击，主要在于阐明立场和观点，摆足论据。在此过程中，员工们的思路得到拓宽，视野更加开阔。这种非正式培训更多依赖员工对自我成长的悟性，当然，员工在这种非正式培训中得到的锻炼也是正式培训所无法提供的。
领导训话式培训——《芈月传》中，芈月为维护军法，收复军心，进行了一场撼动人心的演讲：“你们当初当兵必定不是为了造反，你们沙场浴血、卧冰尝雪、千里奔波、赴汤蹈火，为的不仅仅是效忠君王，保家卫国，更是为了让自己活得更好，让自己在沙场上挣来的功劳能够荫及家人，为了能让自己建功立业，人前显贵……我承诺你们，从今以后，你们所付出的一切血汗，都能够得到回报，任何人触犯秦法都将受到惩处！秦国的一切，将是属于你们和你们儿女的……”将这段讲话归纳起来，就是管理者一定要坚定信心，表明自己对员工的期望以及员工可以实现的愿景。训话式培训的效果很大程度上取决于领导者的个人能力与魅力。虽然企业家们不能个个都像马云一样善于鼓动人心，但作为公司的最高管理者，在讲话中传递出的企业价值导向却不容小觑。
“文来文去”式的培训——此项中的“文”主要是指与企业的可持续经营发展有着直接影响的法律法规、行业标准。对于政府和上级的文件，企业往往通过转发或将文件转化为新的规章制度来落实。同时，也会根据自身实际制订一些工作流程、标准、要求等，这其中不乏覆盖面广、与企业绩效关联紧密的内容。因此，文件往往包含着很多需要员工掌握的知识点。
上述几种非正式培训，能帮助培训部门提炼出企业最为迫切的培训需求，敏锐的HR甚至能从中捕捉到培训工作的价值来源。曾有一家贸易公司，该企业拟由内贸向外贸拓展，人力资源部门通过外请有经验的财务人员，开设了专门介绍出口结汇、信用证开具等有关规定及操作注意事项的课程。这项培训本是针对
管理部门开设的，但因具有前瞻性而受到企业高管及业务人员的关注和欢迎。这说明，即使是非正式培训，在选定培训内容时也要师出有名。
培训若无效，剔除没商量
相对于高效培训来说，无效培训有两方面含义，一是指没有实质意义的培训课程，二是指与培训内容不相关的人员参加了培训。有的企业人力资源部门热衷于“数字业绩”，特别是在培训经费相对充足的情况下，不注重深入分析企业和员工需要什么样的培训，而是醉心于“无事忙”的状态，只要组织培训，只要有人参训，就认为有了业绩。殊不知，如此“培训”，不仅浪费了员工的有效工作时间，也透支了企业从上到下对培训工作的重视。甚至有的培训部门在未对授课教师专业素养和培训内容进行深入了解的情况下就盲目开班，造成不合时宜的理念、知识被引入企业，混淆视听，让受训者无所适从。 此外，培训一定要注意因人而异。人事部门精心选定了培训内容，但由于学员所在部门对培训不够重视，或者工作确实安排不开，于是临时让其他部门人员充数，这种培训无疑是对培训资源的浪费。可见，加强沟通协调，确保参训人员的质量是保证培训效果的关键。当然，在有条件的情况下吸收感兴趣的人员旁听无可厚非，但如果喧宾夺主，势必使得培训效果大打折扣。
评价能力时，内外无差别
这一点主要是对内训师与外聘讲师的评价差别而言。内培和外训本是企业培训的两种基本形式，但为了保证培训的针对性和实效性，无论是外聘讲师到企业来授课，还是把员工派到外面学习，企业都要摸清底数，尤其在评价授课讲师的能力水平时，切不可内外有别。
一些有实力的大企业，对外部聘请的知名人士往往条件优厚、恭敬有加，讲课费、差旅费均是大手笔，对于自家培养的内训师反而锱铢必较。殊不知，名气大也就意味着时间紧，因此，外部讲师很难对企业的培训需求进行详细了解后再对症下药，授课中说错企业名称、文不对题的窘况屡见不鲜。还有些知名讲师，其课程颇有放之四海皆可的“万金油”之嫌。与“知名人士”的待遇相比，企业内部培训师就有些受冷落了。一则因为内训师进行的培训往往与岗位职责相关，被企业认为是分内之事，因此讲课费通常都很低。讲师待遇上的内外差别使得企业内部的行家里手即使勉强接受了讲课任务，也不愿意提前做太多功课，这也就造成了人力资源部门在讲师聘请方面的尴尬。
实际上，破解这一难题的关键就在于对讲师授课能力的评价标准上。
这是因为，企业支付的讲课费与高校支付的教师薪酬不同，其评价的不是授课教师的全部能力，而是对某一次授课效果的货币评价。培训授课效果好坏与授课人的社会地位、职称、职位、名气无关。因此，评价培训效果“对事不对人”才是正解。企业在付费聘请讲师时，可以借鉴薪酬管理方面的某些做法，在确定讲师开讲费的基础上，将学员对授课质量的评价与讲师的讲课费关联起来。多数讲师有自信去理解和支持这一做法。至于个别难以请到但企业又确实需要的行业专家，可以酌情处理。有的企业为调动内部人才分享自己的经验做法，采取了优秀课件评选、优秀兼职培训师评级等一系列动态考核评价办法，不失为用足、用好内部培训资源的举措。
员工是主体，不可袖手立
为了保证培训效果，HR们使用过的最“销魂”的办法就是考试，或者将培训的考试成绩与奖金挂钩。这种招数虽然也能起到一定的作用，但却因其高强制性，难以调动员工的学习兴趣，甚至引起员工的情绪反弹，使员工“恨毒”了培训。因此，HR不要只求结果而忽略过程，要在培训中引导员工思考问题、提出问题、组织员工讨论交流，并使之成为企业培训的一种习惯。兴趣是最好的老师，自己的问题讲师是如何解答的、自己的发言是否引起了大家的共鸣等等，对于这些问题的关注，能够把学员从手机和闲杂事务中解脱出来，还能使学员的表达能力、理解能力获得提升，赋予培训课程更高的附加值。
要实现高效培训，从管理者到HR都要面对一个事实，即投入了多少培训经费、办了多少培训班、培训了多少人次，这些数字并不必然转化为培训效果。要实现高效培训，还是要掌握一些“心法”和实实在在的招数。 责编/张晓莉