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如果丢失了一件器物，我们往往会追查，而“丢失”了一个人，我们却常常不闻不问
案例背景
B公司是一家中等规模的广告公司。公司的内部员工管理实行部门经理负责制，且没有单设人力资源部。因此员工的招聘、录用和解雇一般都由各部门经理自行决定，总经理K只需要象征性地签字就可以了。出于对各部门经理职权范围的尊重，K对部门内部的经营管理细节很少过问，与普通员工也很少进行正式的单独谈话。
两年前，K任命原总经理助理J为业务部经理。从那以后，他发觉这个部门的人员流动性比原来大了许多，不少业务员做了半年不到就换了，一些元老级的主管也相继离开了公司。虽然两年来公司开辟了不少新的市场和经营领域，整体的盈利情况也还过得去，但细心的K仍发现一些熟悉的老主顾的名字渐渐从订单上消失了，对此他一直有些想法,但碍于制度便没有多问。
两个月前的一次招标会上，K碰到了一个强劲对手，对方仿佛对B公司的报价方式和价格底线非常熟悉，几轮报价后K便狼狈地败下阵来。招标会结束后K才得知，对方项目经理原来是不久前刚从B公司辞职的资深主管L。闲谈中L告诉K，J在总助岗位上曾干得很出色，但主持一个部门工作并不合适。他不善于处理与下级的关系，对下属千辛万苦争取来的客户总想据为己有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员工都忍受不了而最终选择跳槽。J甚至对离职员工也百般刁难，经常扣发他们应得的福利和薪水，使这些员工在离开公司时往往心怀怨气，不仅带走了大量的客户关系，而且在以后遇到与B公司进行业务竞争时也绝不手下留情。
案例剖析
岂能对离职员工视而不见？
美国哈尼根公司的总裁曾经说过：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系、年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。”有许多公司已经意识到他们正在失去那些优秀分子，但他们不知道是哪些人离开了，也不知道他们为什么离开，甚至连他们去了哪里也不知道。这些公司一面在不断招人，另一方面，人才在不断流失却不知其因。事实上，他们很少有耐心去主动倾听来自辞职员工对公司的看法。
员工的离职总会有对企业不满的理由，管理者们应尽量与其进行面谈，了解其离职的真正原因。与在职人员相比，即将离职的员工在谈及对管理模式、工作环境和职位评价之类问题时的顾虑要少得多，并且也能够摆脱主观意识站在第三者的立场上对其所熟知的情况发表评论。
离职员工——企业公正的评价者
与员工进行离职面谈时，要注意尽量营造一个比较轻松随意的谈话氛围，使员工认为公司的管理者乐于聆听他们的意见，这些建议和看法将被得到认真对待。面谈时应注意谈话技巧，必要时可采取善意的鼓励方式，引导其坦诚说出对问题的真正看法，甚至是一些在往日工作中敢怒而不敢言的批评。总而言之，只有通过建立起相互信赖的真诚对话方式，管理者才有可能获得第一手的资料，从而了解员工离职的真实原因和对任职岗位、工作环境的客观评价，获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。公司可根据实际状况对存在的不足加以改进，防止类似情形的继续出现。
对离职员工的面谈，同时也体现了“以人为本”的管理思想，表达了企业对其的尊重和关怀，这既是对离职员工的抚慰和挽留，也可以使在职员工切实感受到公司对其成员的重视和关怀，从而意识到他们的自身价值和对公司的重要性，尽量减少离职事件在公司员工中所引发的负面影响。俗话说“同行是冤家”，与离职员工好说好散，也可以尽量避免心怀不满的离职者在以后的职业生涯中引发与原公司的恶意竞争甚至产生诋毁原公司的情形。
离职员工——被企业遗忘的财富
在充满诱惑和变幻的社会，即使你尝试过所有的办法去留住人才，但是某些精英分子还是会离开公司。无论是对公司还是职员来说，“终生员工”的概念都是不太现实的。在许多管理者看来，员工在离开公司的同时也脱离了与企业的一切联系，他们不再为公司创造财富，公司应该将更多的注意力放在现有和潜在员工的管理和激励上！那么，离职员工到底是“泼出去的水”，抑或是“被遗忘的财富”呢？
近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作；建立离职员工档案；定时寄送最新的通讯录；邀请他们参加公司组织的各项活动；为他们发去公司的长期发展规划、业务方向和内部管理变动情况并征求他们的意见；在尽可能的范围内帮助这些离职员工。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息，提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见。事实证明，有相当数量的离职员工最终都变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造着大量财富。
一直深谙此道的麦肯锡在离职雇员关系的管理上投入巨大。他们把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系数据库，建立了一个名为“麦肯锡校友录”的花名册。他们把员工离职称为“毕业离校”，现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些人至今与公司保持着良好的关系。其实麦肯锡也清楚这些离职的人才再回到公司的可能性并不大，但这些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机！以生产服务器著称的SUN公司CEO麦克利尼也说：他为SUN公司培养出众多的CEO感到自豪而不是懊恼！
离职员工——好马也吃回头草
受传统思想的影响，许多企业在对待离职员工的态度上也抱有成见，他们认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑，同时返聘员工在面子上也说不过去。其实这是一种错误的认识。在现代人力资源管理体系中关于如何“留住人才”这个概念的范畴其实是很广泛的，人才的跳槽离去在某种程度上是公司的一种损失，“新草看上去可能更绿一些”，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，并告诉他们公司非常想念他们。
第一次雇用他们时可能由于了解不够而不知道他们的价值，但在第二次你就可能发现金矿。人才跳槽之后的经历对他们而言是一段宝贵的财富，不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加，回归者的选择往往经过了深思熟虑，这些人对公司的忠诚度也更值得信赖。对公司来说聘用一个熟悉本职工作的旧职员比招募一个新手的成本要低得多，因为他原本就熟悉公司的业务流程，能够顺畅地与公司管理层沟通，并且无需支付上岗前的培训费用。
“返聘员工”已经成为越来越多大公司员工招募计划中的一个重要方面。摩托罗拉公司对于离职员工的返聘有这样一条规定：如果公司员工离开公司90天以内重新回到公司,其工龄将跳过这一段离职时间连续计算。斯普林特公司甚至在雇员跳槽半年后仍会打电话给他们，请他们回答诸如“你离开公司的真正原因是什么”、“是否怀念原来的工作岗位”之类的问题，或以亲切关心的名义，尽力争取跳槽员工的回归。
案例背景
B公司是一家中等规模的广告公司。公司的内部员工管理实行部门经理负责制，且没有单设人力资源部。因此员工的招聘、录用和解雇一般都由各部门经理自行决定，总经理K只需要象征性地签字就可以了。出于对各部门经理职权范围的尊重，K对部门内部的经营管理细节很少过问，与普通员工也很少进行正式的单独谈话。
两年前，K任命原总经理助理J为业务部经理。从那以后，他发觉这个部门的人员流动性比原来大了许多，不少业务员做了半年不到就换了，一些元老级的主管也相继离开了公司。虽然两年来公司开辟了不少新的市场和经营领域，整体的盈利情况也还过得去，但细心的K仍发现一些熟悉的老主顾的名字渐渐从订单上消失了，对此他一直有些想法,但碍于制度便没有多问。
两个月前的一次招标会上，K碰到了一个强劲对手，对方仿佛对B公司的报价方式和价格底线非常熟悉，几轮报价后K便狼狈地败下阵来。招标会结束后K才得知，对方项目经理原来是不久前刚从B公司辞职的资深主管L。闲谈中L告诉K，J在总助岗位上曾干得很出色，但主持一个部门工作并不合适。他不善于处理与下级的关系，对下属千辛万苦争取来的客户总想据为己有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员工都忍受不了而最终选择跳槽。J甚至对离职员工也百般刁难，经常扣发他们应得的福利和薪水，使这些员工在离开公司时往往心怀怨气，不仅带走了大量的客户关系，而且在以后遇到与B公司进行业务竞争时也绝不手下留情。
案例剖析
岂能对离职员工视而不见？
美国哈尼根公司的总裁曾经说过：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系、年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。”有许多公司已经意识到他们正在失去那些优秀分子，但他们不知道是哪些人离开了，也不知道他们为什么离开，甚至连他们去了哪里也不知道。这些公司一面在不断招人，另一方面，人才在不断流失却不知其因。事实上，他们很少有耐心去主动倾听来自辞职员工对公司的看法。
员工的离职总会有对企业不满的理由，管理者们应尽量与其进行面谈，了解其离职的真正原因。与在职人员相比，即将离职的员工在谈及对管理模式、工作环境和职位评价之类问题时的顾虑要少得多，并且也能够摆脱主观意识站在第三者的立场上对其所熟知的情况发表评论。
离职员工——企业公正的评价者
与员工进行离职面谈时，要注意尽量营造一个比较轻松随意的谈话氛围，使员工认为公司的管理者乐于聆听他们的意见，这些建议和看法将被得到认真对待。面谈时应注意谈话技巧，必要时可采取善意的鼓励方式，引导其坦诚说出对问题的真正看法，甚至是一些在往日工作中敢怒而不敢言的批评。总而言之，只有通过建立起相互信赖的真诚对话方式，管理者才有可能获得第一手的资料，从而了解员工离职的真实原因和对任职岗位、工作环境的客观评价，获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。公司可根据实际状况对存在的不足加以改进，防止类似情形的继续出现。
对离职员工的面谈，同时也体现了“以人为本”的管理思想，表达了企业对其的尊重和关怀，这既是对离职员工的抚慰和挽留，也可以使在职员工切实感受到公司对其成员的重视和关怀，从而意识到他们的自身价值和对公司的重要性，尽量减少离职事件在公司员工中所引发的负面影响。俗话说“同行是冤家”，与离职员工好说好散，也可以尽量避免心怀不满的离职者在以后的职业生涯中引发与原公司的恶意竞争甚至产生诋毁原公司的情形。
离职员工——被企业遗忘的财富
在充满诱惑和变幻的社会，即使你尝试过所有的办法去留住人才，但是某些精英分子还是会离开公司。无论是对公司还是职员来说，“终生员工”的概念都是不太现实的。在许多管理者看来，员工在离开公司的同时也脱离了与企业的一切联系，他们不再为公司创造财富，公司应该将更多的注意力放在现有和潜在员工的管理和激励上！那么，离职员工到底是“泼出去的水”，抑或是“被遗忘的财富”呢？
近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作；建立离职员工档案；定时寄送最新的通讯录；邀请他们参加公司组织的各项活动；为他们发去公司的长期发展规划、业务方向和内部管理变动情况并征求他们的意见；在尽可能的范围内帮助这些离职员工。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息，提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见。事实证明，有相当数量的离职员工最终都变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造着大量财富。
一直深谙此道的麦肯锡在离职雇员关系的管理上投入巨大。他们把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系数据库，建立了一个名为“麦肯锡校友录”的花名册。他们把员工离职称为“毕业离校”，现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些人至今与公司保持着良好的关系。其实麦肯锡也清楚这些离职的人才再回到公司的可能性并不大，但这些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机！以生产服务器著称的SUN公司CEO麦克利尼也说：他为SUN公司培养出众多的CEO感到自豪而不是懊恼！
离职员工——好马也吃回头草
受传统思想的影响，许多企业在对待离职员工的态度上也抱有成见，他们认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑，同时返聘员工在面子上也说不过去。其实这是一种错误的认识。在现代人力资源管理体系中关于如何“留住人才”这个概念的范畴其实是很广泛的，人才的跳槽离去在某种程度上是公司的一种损失，“新草看上去可能更绿一些”，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，并告诉他们公司非常想念他们。
第一次雇用他们时可能由于了解不够而不知道他们的价值，但在第二次你就可能发现金矿。人才跳槽之后的经历对他们而言是一段宝贵的财富，不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加，回归者的选择往往经过了深思熟虑，这些人对公司的忠诚度也更值得信赖。对公司来说聘用一个熟悉本职工作的旧职员比招募一个新手的成本要低得多，因为他原本就熟悉公司的业务流程，能够顺畅地与公司管理层沟通，并且无需支付上岗前的培训费用。
“返聘员工”已经成为越来越多大公司员工招募计划中的一个重要方面。摩托罗拉公司对于离职员工的返聘有这样一条规定：如果公司员工离开公司90天以内重新回到公司,其工龄将跳过这一段离职时间连续计算。斯普林特公司甚至在雇员跳槽半年后仍会打电话给他们，请他们回答诸如“你离开公司的真正原因是什么”、“是否怀念原来的工作岗位”之类的问题，或以亲切关心的名义，尽力争取跳槽员工的回归。