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摘要:战略成本管理是目前主导的成本管理模式,虚拟企业则是目前流行的柔性经营组织。在虚拟企业中进行战略成本管理有助于提高虚拟企业的经营绩效,进而能够更好的体现该动态联盟的竞争优势。战略成本动因分析是进行战略成本管理的重要工具,本文结合案例对战略成本动因分析在虚拟企业中的应用问题进行了详细阐述。
关键词:战略成本管理 成本动因 虚拟企业 价值链
一、理论介绍
(一)虚拟企业的成本管理
虚拟企业是指为了达到预期目标,通过应用信息网络技术,由两个或两个以上的企业组成的临时性网络组织。在研究虚拟企业成本管理问题之前需要对虚拟企业中的成本进行界定。由于虚拟企业的特性,此处的成本应当从广义去理解,本文的成本定义为"为虚拟企业的共同收益而导致的所有耗费与支出"。虚拟企业特有以下成本:(1)网络信息成本,即虚拟企业内部各成员企业通过网络进行信息交流而产生的网络信息成本;(2)市场机遇的捕捉成本,即各成员企业组成动态联盟的过程中为了获得某个市场机遇而发生的成本支出;(3)核心能力的确定与培育成本,即在组成动态联盟的过程中各成员企业为形成各自恰当的核心竞争力而发生的资源耗费;(4)虚拟合作伙伴的选择与确定成本,即为了形成最优的战略联盟而寻找战略伙伴过程中耗费的成本;(5)成员企业间的协调成本,即虚拟企业进行内部协调过程中耗费;(6)解散重构的调整成本,即随着战略机遇的转变,重新形成新的虚拟企业而产生的成本;(7)风险成本,即由于虚拟企业的非强制性导致的经营过程中不确定性带来的损失。
(二)虚拟企业的战略成本动因分析
成本动因(Cost Driver)是指引起产品成本发生的根本原因。虚拟企业的成本动因分析超出了传统成本分析中的企业内部以及责任中心的范围,也突破了以产量、产品制造成本要素为主要动因的少量要素,而更多从战略层面进行。在战略成本动因分析过程中,需要研究的成本动因可以归结为两大类:结构性成本动因(Structural Cost Driver)和执行性成本动因(Execution Cost Driver)。
(1)结构性成本动因,是指与虚拟企业各成员相关的基础经济结构等成本驱动因素,通常包括:①成员企业的成本构成;②成员企业的规模;③成员企业的经验;④成员企业的技术水平;⑤成员企业的产品多样性;⑥虚拟企业的范围。
(2)执行性成本动因,是指与虚拟企业执行作业程序相关的成本驱动因素,通常包括: ①成员企业在核心企业的领导下的向心力(即参与);②虚拟企业的全面质量管理;③优势互补的程度;④虚拟企业中各成员企业的协调成本。
战略成本动因分析过程可以用图1来表示。其中结构性成本动因与执行性成本动因对虚拟企业扩张战略目标的选择具有不同的意义。结构成本动因分析是扩张战略目标的选择过程;而执行性成本动因则涉及参与、全面质量管理、能力利用、联系、厂内布局、产品外观的全面加强等全过程,而非"选择"问题。前者是优化基础资源的战略配置,后者则是强化内部管理,完善战略保护体系。
二、案例研究
(一)背景介绍
M企业是温州一家民营服装企业,1994年成立以来经营状况不佳,年收入仅500万元。2000年M企业做出了经营调整的决策。首先M企业对外部环境及其自身状况进行了分析。分析发现,企业所处的服装制造业是一个竞争非常激烈的行业,仅温州本地的同行业竞争者就达到数百家,而且这些竞争者的经营模式都是传统的自产自销式,竞争中大多数企业主要凭借的是生产上的绝对低成本优势。而且企业自身资金有限,生产已达规模效益,若要在生产成本的降低上获得优势并不容易。在进行了SWOT分析之后(具体分析过程略),M企业进行经营模式的整改,并将整改方向确定为"虚拟经营"。
通过价值链分析以及战略取向分析,M企业认为从服装行业价值链分析看,附加值高的部分主要集中在品牌、设计环节。故M企业将核心业务确定为品牌、设计,意欲通过掌握核心环节,成为对合作伙伴起辐射作用的管理型核心企业。确认了企业的核心业务,公司还需通过战略成本动因分析以确定最合适的合作伙伴,从而实现对整个虚拟企业的战略成本管理目标。
(二)战略成本动因分析
在寻找战略合作伙伴的过程中,M企业的战略成本动因分析从两方面展开:结构性成本动因分析、执行性成本动因分析。
1.结构性成本动因分析
结构性成本动因包含的因素较多,如上述的成员企业的成本构成、规模、经验、技术水平、产品多样性以及虚拟企业的范围等。M企业处于服装行业,核心业务定位于品牌和设计,需要外包的非核心业务为价值链上处于上游的生产和位于下游的分销。
在选择上游合作伙伴的过程中,对生产性成员企业的技术水平、产品多样性等可以不予考虑。故在设计评价生产型成员企业的指标时,M企业主要从其成本构成与规模两点着手,目的在于确定一家具有一定规模、能够按照设计方案进行低成本产品加工的生产厂家。依据此目标,M企业为上游成员企业设计的评价指标如表1所示。
在对两类成员企业的分析中,M企业依据各评价指标的绝对以及相对水平进行了评分,并选出了综合得分最高的几家企业,作为候选的成员企业。
2.执行性成本动因分析
执行性成本动因主要包括成员企业的能力利用、向心力、全面质量管理、优势互补以及协调成本。由于M企业在整个虚拟经营过程中充当的既是核心企业,又是管理型企业,故在全面质量管理和协调方面需要考虑成员企业和M企业自身之间的关联因素。
(1)能力利用。对于上游的生产企业,其生产能力模式主要通过固定成本影响企业成本。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变,当企业的生产能力利用率提高,产量上升时,单位产品所负担的固定成本相对较少,从而引起企业单位成本的降低。故在对上游成员企业进行分析的过程中,M企业主要将固定成本作为评价的标准。对于下游的分销企业,分销企业一般按销售数量收取佣金,在销售量锐减的情况下,一般可建立自己的销售队伍避免大量的固定费用。但对于M公司来说,由于经营战略的特殊性,产品采取外包分销的模式不会改变,其产品只能通过提高销量从而最大限度的利用生产能力来降低单位固定成本。
(2)参与。劳动力参与的程度以及他们的责任感都是影响成本的重要因素。M企业为了确保虚拟企业内部的全员参与成本管理,不仅自身建立了一支精良的创新团队,还与成员企业间建立了有关用人机制的协议,为成本管理战略的贯彻执行提供了重要前提和保证。
(3)联系。为了确保成员企业的所有价值活动以一种协调合作的方式开展,从而为总成本的降低创造机会,M企业充分考虑了各成员企业的各种价值活动,投入大量资金、人力,根据企业实际需求自建计算机信息网络管理系统。将所有分销渠道企业纳入公司内部计算机网络,实现了包括新品信息发布系统、电子订货系统、销售时点系统的资讯网络的构建和正常运作。
(4)全面质量管理。为确保生产性成员企业产品质量达标,M企业进行了如下的工作:制定标准及流程,如制定企业质量检验标准等;根据标准及流程对关键点进行控制;进一步完善质量管理制度。
(三)战略成本分析结果
通过对自身以及成员企业的战略成本分析,M企业最终确立了将精力专注于附加值高的核心业务中,而将生产、销售等非核心业务外包。在生产上,M企业将服装生产业务进行外包,由其他合格厂家进行定牌生产;在销售上,M企业则通过代理商加盟拓展连锁专卖网络。从而实现了经营价值链上的战略整改,将传统的经营模式转化为基于信息技术的"虚拟企业"的动态联盟模式,不仅实现了资金流、产品流、信息流的统一,更将有限的资源投入到最具有价值的环节中。
三、研究结论
从上述案例中我们看到结合战略成本动因来分析、了解成本能够为虚拟企业带来巨大的竞争优势。在对虚拟企业进行战略成本动因分析的过程中,分析活动主要以核心企业的战略目标为依据,战略成本动因的选择与分析对虚拟企业整体竞争优势的培养和战略目标的实现至关重要。在对虚拟企业进行战略成本动因分析的过程中,两类成本动因的作用存在差别,从而在实践中也应当区别对待。
(一)合理选择结构性成本动因以明确战略定位
结构性成本动因分析实质是确定成本定位,它由核心企业的竞争战略决定,是在其基础经济结构层面对成员企业的战略性选择依据。对于各种相关的结构性成本动因,企业必须做出合理的选择方能为企业获取成本优势奠定良好基础。在对成员企业进行选择的过程中,本文认为应当尤其注意以下几点:
1.通过适度投资规模来降低成本。成员企业投资规模的大小,直接影响成员企业的成本的高低,从而对整个虚拟企业实体的总体成本产生影响。而且对于不同性质的成员企业,最有利的规模类型不同。因此,核心企业在选择合作伙伴以前,必须依据不同成员企业的规模类型区别对待,从而充分发挥其规模优势。
2.通过积累经验不断降低成本。核心企业应充分重视利用成员企业的经验积累来降低虚拟企业的整体经营成本。核心企业应尽力保持产品的差异化以维持较高的市场占有率,从而来取得较低的成本,并通过进一步扩大市场占有率降低成本,形成企业生产经营的良性循环。
(二)强化执行性成本动因以获得竞争优势
在结构性成本动因分析的基础上,需要对虚拟企业整体成本管理业绩目标强化。为了取得成本优势,核心企业可以从以下几方面入手:
1.引导员工参与管理,实现全员管理。虚拟企业的成本管理不能仅限于财务部门和管理层一定程度上的参与,并不涉及到员工的参与。核心企业实施柔性的管理制度,提高员工对企业的向心力,增强其责任感,激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神,能够对企业内部成本进行进一步挖掘。
2.实施全面质量管理。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量,因为对错误的纠正成本是递减的,所以总成本会保持下降的趋势,直至最后的差错被消除。在虚拟企业内大力推行全面质量管理,树立强烈的质量意识,从虚拟企业的整个范围、以及设计生产各个阶段着手提高产品质量,有利于实现虚拟企业的成本管理目标。
3.工厂布局合理化。成员企业的各种价值活动相互之间,以及其之间的地理位置,通常对虚拟企业的整体经营效率有重要影响。因此,虚拟企业应当重视成员企业的布局合理化,从而为虚拟企业获得竞争优势奠定良好基础。
参考文献:
[1]陈轲.企业战略成本管理研究.中国财政金融出版社,2001.
[2]董仲生.战略成本动因分析在我国企业管理中的应用.山东社会科学,2004(9).
[3]盛巧玲.基于伙伴选择的虚拟企业战略成本管理研究.事业财会,2005(9).
[4]吴炎太、薛恒新.项目制造条件下成本管理方法研究.科学与科学技术管理,2002(8).
[5]夏宽云.战略成本管理.上海立信会计出版社,2000.
[6]夏幼梅.企业的竞争战略与核心竞争力:美特斯·邦威的成功之路.乡镇企业研究,2004(1).
关键词:战略成本管理 成本动因 虚拟企业 价值链
一、理论介绍
(一)虚拟企业的成本管理
虚拟企业是指为了达到预期目标,通过应用信息网络技术,由两个或两个以上的企业组成的临时性网络组织。在研究虚拟企业成本管理问题之前需要对虚拟企业中的成本进行界定。由于虚拟企业的特性,此处的成本应当从广义去理解,本文的成本定义为"为虚拟企业的共同收益而导致的所有耗费与支出"。虚拟企业特有以下成本:(1)网络信息成本,即虚拟企业内部各成员企业通过网络进行信息交流而产生的网络信息成本;(2)市场机遇的捕捉成本,即各成员企业组成动态联盟的过程中为了获得某个市场机遇而发生的成本支出;(3)核心能力的确定与培育成本,即在组成动态联盟的过程中各成员企业为形成各自恰当的核心竞争力而发生的资源耗费;(4)虚拟合作伙伴的选择与确定成本,即为了形成最优的战略联盟而寻找战略伙伴过程中耗费的成本;(5)成员企业间的协调成本,即虚拟企业进行内部协调过程中耗费;(6)解散重构的调整成本,即随着战略机遇的转变,重新形成新的虚拟企业而产生的成本;(7)风险成本,即由于虚拟企业的非强制性导致的经营过程中不确定性带来的损失。
(二)虚拟企业的战略成本动因分析
成本动因(Cost Driver)是指引起产品成本发生的根本原因。虚拟企业的成本动因分析超出了传统成本分析中的企业内部以及责任中心的范围,也突破了以产量、产品制造成本要素为主要动因的少量要素,而更多从战略层面进行。在战略成本动因分析过程中,需要研究的成本动因可以归结为两大类:结构性成本动因(Structural Cost Driver)和执行性成本动因(Execution Cost Driver)。
(1)结构性成本动因,是指与虚拟企业各成员相关的基础经济结构等成本驱动因素,通常包括:①成员企业的成本构成;②成员企业的规模;③成员企业的经验;④成员企业的技术水平;⑤成员企业的产品多样性;⑥虚拟企业的范围。
(2)执行性成本动因,是指与虚拟企业执行作业程序相关的成本驱动因素,通常包括: ①成员企业在核心企业的领导下的向心力(即参与);②虚拟企业的全面质量管理;③优势互补的程度;④虚拟企业中各成员企业的协调成本。
战略成本动因分析过程可以用图1来表示。其中结构性成本动因与执行性成本动因对虚拟企业扩张战略目标的选择具有不同的意义。结构成本动因分析是扩张战略目标的选择过程;而执行性成本动因则涉及参与、全面质量管理、能力利用、联系、厂内布局、产品外观的全面加强等全过程,而非"选择"问题。前者是优化基础资源的战略配置,后者则是强化内部管理,完善战略保护体系。
二、案例研究
(一)背景介绍
M企业是温州一家民营服装企业,1994年成立以来经营状况不佳,年收入仅500万元。2000年M企业做出了经营调整的决策。首先M企业对外部环境及其自身状况进行了分析。分析发现,企业所处的服装制造业是一个竞争非常激烈的行业,仅温州本地的同行业竞争者就达到数百家,而且这些竞争者的经营模式都是传统的自产自销式,竞争中大多数企业主要凭借的是生产上的绝对低成本优势。而且企业自身资金有限,生产已达规模效益,若要在生产成本的降低上获得优势并不容易。在进行了SWOT分析之后(具体分析过程略),M企业进行经营模式的整改,并将整改方向确定为"虚拟经营"。
通过价值链分析以及战略取向分析,M企业认为从服装行业价值链分析看,附加值高的部分主要集中在品牌、设计环节。故M企业将核心业务确定为品牌、设计,意欲通过掌握核心环节,成为对合作伙伴起辐射作用的管理型核心企业。确认了企业的核心业务,公司还需通过战略成本动因分析以确定最合适的合作伙伴,从而实现对整个虚拟企业的战略成本管理目标。
(二)战略成本动因分析
在寻找战略合作伙伴的过程中,M企业的战略成本动因分析从两方面展开:结构性成本动因分析、执行性成本动因分析。
1.结构性成本动因分析
结构性成本动因包含的因素较多,如上述的成员企业的成本构成、规模、经验、技术水平、产品多样性以及虚拟企业的范围等。M企业处于服装行业,核心业务定位于品牌和设计,需要外包的非核心业务为价值链上处于上游的生产和位于下游的分销。
在选择上游合作伙伴的过程中,对生产性成员企业的技术水平、产品多样性等可以不予考虑。故在设计评价生产型成员企业的指标时,M企业主要从其成本构成与规模两点着手,目的在于确定一家具有一定规模、能够按照设计方案进行低成本产品加工的生产厂家。依据此目标,M企业为上游成员企业设计的评价指标如表1所示。
在对两类成员企业的分析中,M企业依据各评价指标的绝对以及相对水平进行了评分,并选出了综合得分最高的几家企业,作为候选的成员企业。
2.执行性成本动因分析
执行性成本动因主要包括成员企业的能力利用、向心力、全面质量管理、优势互补以及协调成本。由于M企业在整个虚拟经营过程中充当的既是核心企业,又是管理型企业,故在全面质量管理和协调方面需要考虑成员企业和M企业自身之间的关联因素。
(1)能力利用。对于上游的生产企业,其生产能力模式主要通过固定成本影响企业成本。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变,当企业的生产能力利用率提高,产量上升时,单位产品所负担的固定成本相对较少,从而引起企业单位成本的降低。故在对上游成员企业进行分析的过程中,M企业主要将固定成本作为评价的标准。对于下游的分销企业,分销企业一般按销售数量收取佣金,在销售量锐减的情况下,一般可建立自己的销售队伍避免大量的固定费用。但对于M公司来说,由于经营战略的特殊性,产品采取外包分销的模式不会改变,其产品只能通过提高销量从而最大限度的利用生产能力来降低单位固定成本。
(2)参与。劳动力参与的程度以及他们的责任感都是影响成本的重要因素。M企业为了确保虚拟企业内部的全员参与成本管理,不仅自身建立了一支精良的创新团队,还与成员企业间建立了有关用人机制的协议,为成本管理战略的贯彻执行提供了重要前提和保证。
(3)联系。为了确保成员企业的所有价值活动以一种协调合作的方式开展,从而为总成本的降低创造机会,M企业充分考虑了各成员企业的各种价值活动,投入大量资金、人力,根据企业实际需求自建计算机信息网络管理系统。将所有分销渠道企业纳入公司内部计算机网络,实现了包括新品信息发布系统、电子订货系统、销售时点系统的资讯网络的构建和正常运作。
(4)全面质量管理。为确保生产性成员企业产品质量达标,M企业进行了如下的工作:制定标准及流程,如制定企业质量检验标准等;根据标准及流程对关键点进行控制;进一步完善质量管理制度。
(三)战略成本分析结果
通过对自身以及成员企业的战略成本分析,M企业最终确立了将精力专注于附加值高的核心业务中,而将生产、销售等非核心业务外包。在生产上,M企业将服装生产业务进行外包,由其他合格厂家进行定牌生产;在销售上,M企业则通过代理商加盟拓展连锁专卖网络。从而实现了经营价值链上的战略整改,将传统的经营模式转化为基于信息技术的"虚拟企业"的动态联盟模式,不仅实现了资金流、产品流、信息流的统一,更将有限的资源投入到最具有价值的环节中。
三、研究结论
从上述案例中我们看到结合战略成本动因来分析、了解成本能够为虚拟企业带来巨大的竞争优势。在对虚拟企业进行战略成本动因分析的过程中,分析活动主要以核心企业的战略目标为依据,战略成本动因的选择与分析对虚拟企业整体竞争优势的培养和战略目标的实现至关重要。在对虚拟企业进行战略成本动因分析的过程中,两类成本动因的作用存在差别,从而在实践中也应当区别对待。
(一)合理选择结构性成本动因以明确战略定位
结构性成本动因分析实质是确定成本定位,它由核心企业的竞争战略决定,是在其基础经济结构层面对成员企业的战略性选择依据。对于各种相关的结构性成本动因,企业必须做出合理的选择方能为企业获取成本优势奠定良好基础。在对成员企业进行选择的过程中,本文认为应当尤其注意以下几点:
1.通过适度投资规模来降低成本。成员企业投资规模的大小,直接影响成员企业的成本的高低,从而对整个虚拟企业实体的总体成本产生影响。而且对于不同性质的成员企业,最有利的规模类型不同。因此,核心企业在选择合作伙伴以前,必须依据不同成员企业的规模类型区别对待,从而充分发挥其规模优势。
2.通过积累经验不断降低成本。核心企业应充分重视利用成员企业的经验积累来降低虚拟企业的整体经营成本。核心企业应尽力保持产品的差异化以维持较高的市场占有率,从而来取得较低的成本,并通过进一步扩大市场占有率降低成本,形成企业生产经营的良性循环。
(二)强化执行性成本动因以获得竞争优势
在结构性成本动因分析的基础上,需要对虚拟企业整体成本管理业绩目标强化。为了取得成本优势,核心企业可以从以下几方面入手:
1.引导员工参与管理,实现全员管理。虚拟企业的成本管理不能仅限于财务部门和管理层一定程度上的参与,并不涉及到员工的参与。核心企业实施柔性的管理制度,提高员工对企业的向心力,增强其责任感,激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神,能够对企业内部成本进行进一步挖掘。
2.实施全面质量管理。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量,因为对错误的纠正成本是递减的,所以总成本会保持下降的趋势,直至最后的差错被消除。在虚拟企业内大力推行全面质量管理,树立强烈的质量意识,从虚拟企业的整个范围、以及设计生产各个阶段着手提高产品质量,有利于实现虚拟企业的成本管理目标。
3.工厂布局合理化。成员企业的各种价值活动相互之间,以及其之间的地理位置,通常对虚拟企业的整体经营效率有重要影响。因此,虚拟企业应当重视成员企业的布局合理化,从而为虚拟企业获得竞争优势奠定良好基础。
参考文献:
[1]陈轲.企业战略成本管理研究.中国财政金融出版社,2001.
[2]董仲生.战略成本动因分析在我国企业管理中的应用.山东社会科学,2004(9).
[3]盛巧玲.基于伙伴选择的虚拟企业战略成本管理研究.事业财会,2005(9).
[4]吴炎太、薛恒新.项目制造条件下成本管理方法研究.科学与科学技术管理,2002(8).
[5]夏宽云.战略成本管理.上海立信会计出版社,2000.
[6]夏幼梅.企业的竞争战略与核心竞争力:美特斯·邦威的成功之路.乡镇企业研究,2004(1).