70后德国理工男、兼修汉学;圆中国梦于秦淮河边;终修得正果成为“上门女婿”。——戴雷，这个发迹于宝马总部，在中国市场成就本土化战略的“中国通”可谓“家业兼得”。
　　带着对中国市场越发深入的了解以及对第二故乡的“眷恋”，戴雷并未返回宝马总部，而是开启了属于他的英菲尼迪时代，并且这一路程已经行驶了2年有余。中德文化的交融与冲突让他既对“ABB”（奥迪、宝马、奔驰）谦虚有加，又对英菲尼迪的未来野心十足。
　　英菲尼迪为何能在中国迅速崛起？东风英菲尼迪总经理戴雷在接受《英才》记者专访时给出了他的答案。
　　网罗年轻粉丝
　　“相信英菲尼迪独有的设计风格能够非常契合年轻心态高端消费者对于自我个性表达的强烈需求。”戴雷认为这将成为时代赋予英菲尼迪的机遇。
　　对于目标群体的精准定位是英菲尼迪品牌推广的第一步。短时间内扩大品牌知名度、美誉度才是英菲尼迪已经有所成就并且仍在深耕的发展路径。
　　高晓松作品音乐会在去年唱响了国内各大城市，门票几乎场场售罄。《爸爸去哪儿》的播出则毫无争议的占据了电视节目收视率的宝座，风头一时无两。
　　二者皆由英菲尼迪冠名，也让这个“年轻”的品牌瞬间深入人心。
　　戴雷认为，品牌塑造是一个长期的过程。“两年前我们制定了一个目标，希望把英菲尼迪打造成为最感性的豪华汽车品牌，为了实现这一目标，我们首先要提高品牌知名度”。
　　“情感共鸣”的确为英菲尼迪带来了大批“粉丝”。数据显示，英菲尼迪在2014年中国豪华车市场的同比增速高达75.6%。虽然基数并不算庞大，但是这一成绩也较去年的同比大为增长。
　　戴雷告诉《英才》记者：“总的来说，我觉得去年市场投入的效果很好，品牌知名度已经有明显提升，自2013上半年至2014年底，英菲尼迪无提示品牌知名度增长超过三成，美誉度翻了近一番。”
　　同时，英菲尼迪的广告投放金额却并未“高的吓人”，根据数据统计，去年在华车企的广告金主排行榜中，英菲尼迪并未名列前茅。
　　戴雷向《英才》记者强调，英菲尼迪试图用创新的方式重新定义品牌渠道的建设模式。
　　“这些节目最终是否成功不是完全靠我们，如果是成功的，则会完全超越传统投入所带来的效果。其实我们自己认为是非常值得的，投资回报非常高，而投入也会低于别的渠道。”——英菲尼迪显然是用新兴渠道的不确定性来降低高企的渠道费用，然而中国通戴雷“打眼”无疑又是一个小概率事件。
　　务实的“新贵”
　　在“ABB”三分天下的豪华车市场中，英菲尼迪的成功进驻已经开始发酵，销量的增长足以说明2014年是收获之年。
　　产品方面，“设计”仍是英菲尼迪的杀手锏、“混动”则是其发展新能源汽车的路径、“本土化”毫无疑问是英菲尼迪“逆袭”传统的必由之路。
　　在当今新能源汽车迎来发展之时，英菲尼迪并未“大胆冒进”，在新能源的路径选择上，混动为先是英菲尼迪的方向。戴雷认为，纯电动车的突破还需要一点时间，因为包括充电问题、基础设施、电网问题、消费者的接受度、目前的体系等问题还需要时间去解决。
　　英菲尼迪全球总裁罗兰·克鲁格在上海车展表示，中国是英菲尼迪第二大市场，也是豪华车销售潜力最大的市场。我们对这块给予了更高的期望，所以在产品导入方面，中国也是最优先投放的市场。
　　


　　


　　因此，本土化的快速落地将是英菲尼迪未来着重发力的重点。这从英菲尼迪将全球总部设置在香港、与东风汽车成立合资公司、在华工厂开始扩张就已经可以清晰地得到印证。
　　同时，戴雷曾作为本土化的“三驾马车”之一大力推动了宝马在华落地的脚步。因此，深谙此道的他无疑将令英菲尼迪的本土化更为顺利的得到推动。
　　网络“小而精”
　　“可能有一些人认为网上的车市会代替经销商，但我完全不是这么想的，因为我们是服务行业，不是销售行业，销售是一次，而最后长期合作依靠更多的是服务。”
　　基于此，一方面，英菲尼迪在网络建设上的脚步并未因去年底车企与经销商产生大规模矛盾而放松;另一方面，互联网对传统渠道的冲击也的确引起了英菲尼迪的注意。
　　戴雷告诉《英才》记者：“一方面我们会尝新，比如利用互联网开拓一个新的模式，并且帮助经销商盈利;但我们依然坚持传统的渠道和经销商网络，今年的目标是新增25—30家网点。
　　不同的是，在建店规模上，英菲尼迪有了新的想法。戴雷认为，一个好的经销商店一定要符合消费者需求，但是规模不用太大。因此用户体验、服务质量、区位因素将优于建店规模被重点考虑。
　　英菲尼迪打算在今年推出适合四、五线城市的小型店。戴雷相信，在不同的城市环境下产生合理的投资回报，这将使投资人认可，也能够实现扩大网络的目标。