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摘要：大型装备制造集团技术创新体系建设关系自身核心竞争力的培育和形成，本文就大型装备集团二层式技术体系建设必要性、方法和途径进行了探讨。
关键词：技术创新；核心技术研发机构；二层式体系
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-00-02
在当今时代，技术创新是企业核心竞争力的重要来源。我们所理解的技术创新是企业因技术进步和技术革新引起的企业技术水平、产品品质和经营管理水平升级换代的过程，它包括企业的设备创新、工艺创新、产品创新、品牌创新以及与技术创新密切相关的销售创新、组织创新和管理创新等。大型装备制造集团在国民经济中具有重要地位，代表着我国装备制造工业水平。本文所指二层式技术创新体系是指在集团层面和集团所属子企业层面分别建立技术创新机构，从而形成相互合作、优势互补、相互促进的二层式技术创新体系。其中集团层面的技术创新机构是第一层，子企业技术创新机构或更下一层企业的技术创新机构为第二层。
一、大型装备制造集团建立二层式技术创新体系的必要性
1.大型装备集团持续发展的必须
我国大型装备制造企业大多起步较晚，一般都通过市场换技术等手段，经历了引进、消化吸收、自主创新的发展阶段。这与二战后日本工业发展有些类似，从技术引进起步，消化吸收、摸仿创新，加速追赶世界先进水平，到20世纪70年代末、80年代初，日本通过从模仿创新到自主创新，达到了世界工业的先进水平。我们装备工来通过几十年的快速发展，装备制造技术水平突飞猛进，尤其是高铁技术、水力、火力发电设备等技术发展迅速，现已基本处于世界领先水平。由于我们的飞速成长，成为了GE、西门子、阿尔斯通等国际装备制造巨头的强有力竞争者，对他们的市场地位构成了威胁，使他们不可能再转让更先进的技术和核心技术。而同时，用户要求在提高、行业技术在不断进步、我们的竞争对手也在不断发展，这就要求我们必须要加大自主创新力度，掌握核心技术，提高竞争力。
由于历史原因，我国的大型装备制造集团大部分是由一些相类似企业组建而成的，也就是先有子企业后有集团，所谓“先有儿子后有老子”。这些子企业大多有一定的产品研发能力，但力量较为分散。这样往往只能在个别技术、个别产品上实现突破，而难以实现整体突破、难以掌握核心技术。而集团总部一般缺少较为有力的研究机构，这样就难以形成强有力的研发力量，难以发挥集团优势。二层式技术创新体系即可以发挥现有子企业贴近市场、贴近用户的优势，又可以集中集团力量，发挥集团优势，加快技术创新步伐。
2.国际大型装备集团的通行做法
纵观世界大型装备制造集团，大多是建立了两层式的技术创新体系。西门子公司创新体系就由其中央研究院和下属机构的研究部门组成。其中央研究院由分布全球的11个重要研究所组成，职责是研究将会影响许多产品和业务领域的核心技术，从整体出发为西门子的未来负责。分子公司、不同事业部的研究部门只在与本分子公司或部门业务相关的有限领域内进行研究活动。
日立在设有日立研发集团，下设机构包括研发管理中心、行政中心、技术战略办公室、中央研究所、日立研究所、横滨研究所、设计本部，负责全集团的研发。日立高度重视知识产权管理，知识产权本部（Intellectual Property Group）是在研发集团之外的一个独立部门。在日立研发体系中，除研发集团下属的3个管理部门、3个研究所和1个设计本部外，各业务集团的事业本部还有自己的开发中心和开发设计部。围绕共同的目标，研发集团和业务集团联合进行研发，课题由研发CTO和业务单元CTO联合确定。研发经费30%用于长期研发，与业务单元的合作研发占70%。各研究所还负责给业务单元输送人才。
其他国际大型装备集团如GE、阿尔斯通的技术创新体系虽没有明显的二层式结构，其的研发力量主要集中在集团层面，但其各子企业仍有一定的研发实力，只是相对较弱。
二、二层式技术创新体系的建立方法
1.集团层面的技术创新机构建立
二层式技术创新体系的关键在于集团层面技术创新机构即第一层的建立，其建立主要有三种方式。
一是全新组建：在集团成立一个类似于GE中央研究院的研发机构，人员也全部从外部引进，包括成熟人才的引进和高校应届毕业生的引进。这样做的好处是新机构新人马，有活力、创新力强、可塑性强，可以根据需要挑选人才，而且易实施，阻力较少。其缺点是缺乏带头人，新机构难以认同现有集团文化，有一个较长的磨合培育期。
二是直接收购相关行业的研究机构。其好处是有成熟的团队和研发力量，可以迅速提高集团的研发能力。其缺点则是好的研究机构难求，而且这需要较大的财力和运作力，不同组织文化的融合有一定困难。
三是从集团内各子企业抽调专业力量组建集团级的研发机构。其优点是文化融合没有问题、对本行业、对本集团市场和产品熟悉，可以快速打开局面。其缺点则是从各子企业抽调骨干技术力量后，将削弱子企业的研发力量；没有新鲜血液的注入，新成立的研发机构创新力会有受到一定限制。
以上三种方法各有利弊，具体采用哪种则需要视实际情况而定，也可以几种方法组合使用。
2.子企业层面技术创新机构的建立
子企业主要面向市场，主要负责产品制造。其技术创新机构组建相对比较容易。主要集中在产品设计和加工工艺方面，大多由设计部、工艺部等部门组成。其人员可由子企业自己培育，也可从外引进。子企业层面技术创新机构建立的主要问题是技术人员的培养和稳定问题，即如何快速地培养人才、留住人才。
三、二层式技术创新体系的运行机制探讨
二层式技术创新体系建成后，如何有效地运行直接关系到集团技术创新能力的高低。而运行机制涉及面很广，重点应明确二层技术创新机构的主要职责、任务来源、管控模式及技术创新经费的保障。 1.集团层面技术创新机构的主要职责和任务来源
集团层面技术创新机构在二层式技术创新体系中发挥中引领作用和核心作用。其主要职责包括：为集团战略制订和实施提供技术咨询；发挥平台作用，集聚和培养高层次人才和行业领军人物；开展核心技术研发，发展新的先进技术和产品；连接国际国内科技力量，开展联合创新。
其任务来源主要有三个方面。一是目标市场的需求和欲望。市场营销理论认为，实现企业各项目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争者更有效地满足目标市场的需求和欲望。大型装备只有提供比竞争对手技术更先进、更可靠、服务更好的产品，才能在市场竞争中占得先机。市场的需求和欲望就是集团技术创新体系的主要任务来源，而作为集团层面的技术创新机构，其任务更应超前于现有市场需求，着眼于未来市场的需求。提前发现市场的需求，提前进行系统性研究。二是集团发展战略的需求。技术创新应为集团战略服务，尤其是集团层面的技术创新机构，应根据集团发展战略提前开展相关的技术创新工作。三是集团内子企业的需求。集团层面的技术创新机构，容易聚集高层次人才，可以充分利用外部资源，能够很好地弥补子企业在部分技术力量上的短缺，协助子企业在关键技术和工艺上进行突破。
2.子企业层面技术创新机构的主要职责和任务来源
与集团层面的技术创新机构相比，子企业技术创新机构更关注微观和细节，偏重于产品制造技术和工艺，其主要职责是保障子企业按计划生产出优良的产品。其任务来源主要有两个，一是市场订单；即集团或子企业从市场拿回的订单的需求。这种需求大多有现成的技术或技术基础，可以很快投入生产。二是集团或子企业自身下达的任务，重点开展局部的、单项的技术研究或试验。
3.集团对二层技术创新机构的管控模式
对于二层技术创新机构，由于职责和定位不同，应采用不同的管控模式。对于第一层的管控模式，一般有三种模式。一是作为集团总部的一个机构进行管理，其运行经费、科研经费由集团提供。这有利于第一层技术创新机构集中精力开展科研工作，没有经营压力。但集团总部大多只有管理机构，按照管理机构的模式运作技术创新机构，必须会带来运行效率低的问题。另一种模式是将第一层技术创新机构作为一个独立法人单位，集团总部提供一定的费用支持，其余需自行通过市场获得。这有利于对该机构的考核，全部流程封闭在该机构内，运行效率较高。但由于有经营压力，其难以全身心投入到研发中，在履行职责中必然会打折。第三种模式则是上述两种方式的结合，即将该机构模拟独立法人单位运作，类似于现在国家的事业单位。将管理流程尽可能地封闭在该机构中，集团总部给予足够的经费保障，但考核也很严格。这很好地回避了上述两种方式的缺点，但如何确定考核指标、如何进行考核则是一个难题。
4.技术创新经费的保障
大型装备的技术创新是一个系统工程，是一个漫长而曲折的过程。这其中技术创新经费能否足额保障十分关键。一般说来，在企业经济次效益较好时，R
关键词：技术创新；核心技术研发机构；二层式体系
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-00-02
在当今时代，技术创新是企业核心竞争力的重要来源。我们所理解的技术创新是企业因技术进步和技术革新引起的企业技术水平、产品品质和经营管理水平升级换代的过程，它包括企业的设备创新、工艺创新、产品创新、品牌创新以及与技术创新密切相关的销售创新、组织创新和管理创新等。大型装备制造集团在国民经济中具有重要地位，代表着我国装备制造工业水平。本文所指二层式技术创新体系是指在集团层面和集团所属子企业层面分别建立技术创新机构，从而形成相互合作、优势互补、相互促进的二层式技术创新体系。其中集团层面的技术创新机构是第一层，子企业技术创新机构或更下一层企业的技术创新机构为第二层。
一、大型装备制造集团建立二层式技术创新体系的必要性
1.大型装备集团持续发展的必须
我国大型装备制造企业大多起步较晚，一般都通过市场换技术等手段，经历了引进、消化吸收、自主创新的发展阶段。这与二战后日本工业发展有些类似，从技术引进起步，消化吸收、摸仿创新，加速追赶世界先进水平，到20世纪70年代末、80年代初，日本通过从模仿创新到自主创新，达到了世界工业的先进水平。我们装备工来通过几十年的快速发展，装备制造技术水平突飞猛进，尤其是高铁技术、水力、火力发电设备等技术发展迅速，现已基本处于世界领先水平。由于我们的飞速成长，成为了GE、西门子、阿尔斯通等国际装备制造巨头的强有力竞争者，对他们的市场地位构成了威胁，使他们不可能再转让更先进的技术和核心技术。而同时，用户要求在提高、行业技术在不断进步、我们的竞争对手也在不断发展，这就要求我们必须要加大自主创新力度，掌握核心技术，提高竞争力。
由于历史原因，我国的大型装备制造集团大部分是由一些相类似企业组建而成的，也就是先有子企业后有集团，所谓“先有儿子后有老子”。这些子企业大多有一定的产品研发能力，但力量较为分散。这样往往只能在个别技术、个别产品上实现突破，而难以实现整体突破、难以掌握核心技术。而集团总部一般缺少较为有力的研究机构，这样就难以形成强有力的研发力量，难以发挥集团优势。二层式技术创新体系即可以发挥现有子企业贴近市场、贴近用户的优势，又可以集中集团力量，发挥集团优势，加快技术创新步伐。
2.国际大型装备集团的通行做法
纵观世界大型装备制造集团，大多是建立了两层式的技术创新体系。西门子公司创新体系就由其中央研究院和下属机构的研究部门组成。其中央研究院由分布全球的11个重要研究所组成，职责是研究将会影响许多产品和业务领域的核心技术，从整体出发为西门子的未来负责。分子公司、不同事业部的研究部门只在与本分子公司或部门业务相关的有限领域内进行研究活动。
日立在设有日立研发集团，下设机构包括研发管理中心、行政中心、技术战略办公室、中央研究所、日立研究所、横滨研究所、设计本部，负责全集团的研发。日立高度重视知识产权管理，知识产权本部（Intellectual Property Group）是在研发集团之外的一个独立部门。在日立研发体系中，除研发集团下属的3个管理部门、3个研究所和1个设计本部外，各业务集团的事业本部还有自己的开发中心和开发设计部。围绕共同的目标，研发集团和业务集团联合进行研发，课题由研发CTO和业务单元CTO联合确定。研发经费30%用于长期研发，与业务单元的合作研发占70%。各研究所还负责给业务单元输送人才。
其他国际大型装备集团如GE、阿尔斯通的技术创新体系虽没有明显的二层式结构，其的研发力量主要集中在集团层面，但其各子企业仍有一定的研发实力，只是相对较弱。
二、二层式技术创新体系的建立方法
1.集团层面的技术创新机构建立
二层式技术创新体系的关键在于集团层面技术创新机构即第一层的建立，其建立主要有三种方式。
一是全新组建：在集团成立一个类似于GE中央研究院的研发机构，人员也全部从外部引进，包括成熟人才的引进和高校应届毕业生的引进。这样做的好处是新机构新人马，有活力、创新力强、可塑性强，可以根据需要挑选人才，而且易实施，阻力较少。其缺点是缺乏带头人，新机构难以认同现有集团文化，有一个较长的磨合培育期。
二是直接收购相关行业的研究机构。其好处是有成熟的团队和研发力量，可以迅速提高集团的研发能力。其缺点则是好的研究机构难求，而且这需要较大的财力和运作力，不同组织文化的融合有一定困难。
三是从集团内各子企业抽调专业力量组建集团级的研发机构。其优点是文化融合没有问题、对本行业、对本集团市场和产品熟悉，可以快速打开局面。其缺点则是从各子企业抽调骨干技术力量后，将削弱子企业的研发力量；没有新鲜血液的注入，新成立的研发机构创新力会有受到一定限制。
以上三种方法各有利弊，具体采用哪种则需要视实际情况而定，也可以几种方法组合使用。
2.子企业层面技术创新机构的建立
子企业主要面向市场，主要负责产品制造。其技术创新机构组建相对比较容易。主要集中在产品设计和加工工艺方面，大多由设计部、工艺部等部门组成。其人员可由子企业自己培育，也可从外引进。子企业层面技术创新机构建立的主要问题是技术人员的培养和稳定问题，即如何快速地培养人才、留住人才。
三、二层式技术创新体系的运行机制探讨
二层式技术创新体系建成后，如何有效地运行直接关系到集团技术创新能力的高低。而运行机制涉及面很广，重点应明确二层技术创新机构的主要职责、任务来源、管控模式及技术创新经费的保障。 1.集团层面技术创新机构的主要职责和任务来源
集团层面技术创新机构在二层式技术创新体系中发挥中引领作用和核心作用。其主要职责包括：为集团战略制订和实施提供技术咨询；发挥平台作用，集聚和培养高层次人才和行业领军人物；开展核心技术研发，发展新的先进技术和产品；连接国际国内科技力量，开展联合创新。
其任务来源主要有三个方面。一是目标市场的需求和欲望。市场营销理论认为，实现企业各项目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争者更有效地满足目标市场的需求和欲望。大型装备只有提供比竞争对手技术更先进、更可靠、服务更好的产品，才能在市场竞争中占得先机。市场的需求和欲望就是集团技术创新体系的主要任务来源，而作为集团层面的技术创新机构，其任务更应超前于现有市场需求，着眼于未来市场的需求。提前发现市场的需求，提前进行系统性研究。二是集团发展战略的需求。技术创新应为集团战略服务，尤其是集团层面的技术创新机构，应根据集团发展战略提前开展相关的技术创新工作。三是集团内子企业的需求。集团层面的技术创新机构，容易聚集高层次人才，可以充分利用外部资源，能够很好地弥补子企业在部分技术力量上的短缺，协助子企业在关键技术和工艺上进行突破。
2.子企业层面技术创新机构的主要职责和任务来源
与集团层面的技术创新机构相比，子企业技术创新机构更关注微观和细节，偏重于产品制造技术和工艺，其主要职责是保障子企业按计划生产出优良的产品。其任务来源主要有两个，一是市场订单；即集团或子企业从市场拿回的订单的需求。这种需求大多有现成的技术或技术基础，可以很快投入生产。二是集团或子企业自身下达的任务，重点开展局部的、单项的技术研究或试验。
3.集团对二层技术创新机构的管控模式
对于二层技术创新机构，由于职责和定位不同，应采用不同的管控模式。对于第一层的管控模式，一般有三种模式。一是作为集团总部的一个机构进行管理，其运行经费、科研经费由集团提供。这有利于第一层技术创新机构集中精力开展科研工作，没有经营压力。但集团总部大多只有管理机构，按照管理机构的模式运作技术创新机构，必须会带来运行效率低的问题。另一种模式是将第一层技术创新机构作为一个独立法人单位，集团总部提供一定的费用支持，其余需自行通过市场获得。这有利于对该机构的考核，全部流程封闭在该机构内，运行效率较高。但由于有经营压力，其难以全身心投入到研发中，在履行职责中必然会打折。第三种模式则是上述两种方式的结合，即将该机构模拟独立法人单位运作，类似于现在国家的事业单位。将管理流程尽可能地封闭在该机构中，集团总部给予足够的经费保障，但考核也很严格。这很好地回避了上述两种方式的缺点，但如何确定考核指标、如何进行考核则是一个难题。
4.技术创新经费的保障
大型装备的技术创新是一个系统工程，是一个漫长而曲折的过程。这其中技术创新经费能否足额保障十分关键。一般说来，在企业经济次效益较好时，R