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摘要：昆钢水泥产业在近年来发展非常迅速，在成立仅4年的时间内，便成为云南省最大的水泥生产企业。文章从中国水泥产业及云南水泥产业的发展状况入手，综合分析了昆钢水泥产业发展的机遇与挑战，总结了昆钢发展战略的制定和实施，为行内企业提供依据。
关键词：昆钢；水泥；战略；兼并重组；集团化
中图分类号：TQ172 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-02
云南昆钢水泥建材集团有限公司（下称昆钢水泥集团）是昆明钢铁控股有限公司（下称昆钢控股公司）于2008年12月成立的控股子公司，注册资本金6.616亿元人民币，总资产68亿元，是昆钢实施“主业优强，相关多元”发展战略，跨地区、跨产业、跨所有制发展的产物，不断利用自身优势推动发展和整合并购，推进产业升级。现有26个分子公司，员工5000多人，已发展成集水泥、矿渣微粉、新型墙材、冶金熔剂、商品混凝土、钢渣处理、工贸为一体的大型水泥建材集团2012年生产销售水泥1000.12万吨；生产熟料811.11万吨；实现销售收入32.57亿元；实现利润6676.11万元；昆钢“西麟”牌水泥荣获云南省名牌产品。在2012年“全国建材500强”排名中名列第82位，中国建材最具成长性企业排名第28位。
一、中国水泥行业发展现状
目前，中国水泥行业集中度较低，水泥市场各地不一，全国前十大生产厂商市场占有率不到20%。未来行业并购整合，从区域竞争逐渐扩张到全国性竞争将成为不可避免的趋势。
另外，水泥行业的地域性特征，使得各地市场景气度各不相同。西部和北部更多受益于政府经济刺激计划，水泥市场产销两旺，因此毛利率较高。其中西北地区水泥企业毛利率最高，高出全国平均水平70%多；东部和中部由于经济发达，行业竞争过于激烈，毛利率偏低。西北区域水泥需求主要依靠铁路、公路等基础设施建设的拉动。而西南区域新型干法比例及城市化率都偏低，且由于西南地区运输相对封闭，水泥价格一直位居全国前列。因此，西南区域一直被认为是全国六大水泥区域中景气度最好、发展最具潜力的区域市场，因而成为各大水泥企业竞相进入，争夺市场份额的重点之一。
二、云南水泥产业的现状
近年来，云南地区水泥企业兼并重组的步伐开始加快。除昆钢水泥外，当前中建材、海螺、华新、华润、红狮、拉法基等水泥巨头纷纷将目标瞄向云南。
云南对巨头的吸引来源于自身的相对落后。从水泥行业来说，我国东部沿海地区，代表了我国水泥产业的最高水平，是行业管理、技术、工艺的最大输出地，而云南则是接受地区之一；从竞争来说，东部沿海地区的工业化、城镇化水平要高于西部地区，产业竞争自然需要东突西进。正因如此，云南才成为群雄争夺的战场。
水泥巨头入滇有利有弊。有利之处在于，它符合国家战略决策，有利于推动云南水泥产业结构调整，节能减排，实现资源利用最大化，对促进云南桥头堡建设，特别是产业升级、转型具有重要意义。然而，巨头入滇对也带来了很多的负面影响，由于大量水泥新增产能释放，区域产能过剩情况愈加严重，集中度进一步走低，竞争压力不断增大，使得水泥价格将一跌再跌。
三、昆钢水泥产业发展机遇与挑战并存
“十二五”期间，云南建设面向西南桥头堡战略的实施以新一轮西部大开发政策的实施，为昆钢的整体发展带来机遇，虽然国家整个经济环境处于下行状态，但云南基础设施建设相对落后，在“十二五”期间投资力度加进一步加大。
根据《云南省国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》要求，“十二五”期间，云南省将“优化发展建材工业，调整优化水泥产业；通过引进产业关联度高、辐射能力强、带动性强的龙头项目，带动与之配套的企业整体转移；加快推进“央企”、“强企”、“优企”入滇，引导和鼓励行业企业兼并重组。”这就使本就巨头云集的云南省水泥市场竞争更加激烈，为昆钢水泥集团的发展，尤其是兼并省内企业，带来了更大的挑战。这种挑战，不仅来源于这些大企业雄厚的资金优势，也来源于被兼并企业。由于收购方过多，使得收购难度大大增加，降低了合作机会。
四、昆钢水泥集团科学制定“十二五”发展战略
面对机遇和挑战，昆钢水泥建材集团认真分析自身的优劣势，最大限度的发挥作为本土企业的优势，回避与央企、强企的正面冲突，降低竞争成本。同时为贯彻落实昆钢控股公司对水泥产业的发展战略，抓住公司大力发展水泥产业的机遇，水泥集团出台了《水泥集团“十二五”发展规划》，对昆钢公司制定的任务进行了分解，将水泥产业发展按地域分布分为滇西片区、滇西北片区、滇中片区、滇东南片区和曲靖及滇东北片区，根据地域不同制定不同的发展战略，实施低成本扩张战略，为在“十二五”期间扩大市场份额，提高竞争力打下基础。
至“十二五”末，昆钢水泥建材集团总资产将达100亿元，水泥产能将达3000万吨以上，产业的发展逐步实现上下游延伸和横向发展，水泥及相关产品的年销售收入达到100亿元。
五、昆钢水泥集团战略的实施
（一）兼并重组为主，新建为辅
云南水泥市场竞争十分激烈，在发展过程中，无论是并购整合还是选点新建，均应在战略上追求区域内总体效益最大化为基本市场运作准则。在这一过程中，水泥集团努力实施 “并购升级为主、投资新建为辅”发展思路，即以提高产业集中度和企业竞争力为出发点，加快企业跨州市的兼并重组，实现布点市场辐射区域，通過优势互补，进行资源整合、市场整合，实现公司做大做强。
通过对拥有新型干法水泥熟料生产线的中小企业实施收购、兼并、重组进行低成本扩张和规模化投资改造，截止到2012年底，水泥集团分子公司已达29家，实际年水泥产品产能已达1600万吨，已经跃升成为云南省最大的水泥建材企业。
（二）抢抓市场机遇，延伸产业
水泥作为中间行业，产业链上游是原材料，下游则是发展终端产业，逐步实现水泥制品部件化。在我国水泥产能经过连续多年快速扩张，已出现全面过剩的今天，延伸水泥产业链，已成为广大水泥企业战略转型，寻求发展之路的重要方式。 从产业链上来讲，向上游延伸，就是通过自购煤矿、开采石料或技改进行水泥窑协同处理垃圾和余热发电；向下游延伸，就是开拓下游的销售渠道，如发展商品混凝土等终端产品，逐步实现水泥制品部件化等。
昆钢水泥集团在发展的过程中，正逐步向延伸产业链的方面发展。在产品结构上，改变单一水泥、微粉产品状况，对水泥及微粉纵向延伸开发商品混凝土、新型墙体材料，横向拓展了中热水泥、道路水泥、复合水泥、钢渣水泥、机场专用水泥等系列新产品。
（三）拓展融资渠道，加速建设
面对当前宏观经济不断下行的局面，摆在企业面前最大的难题就是资金问题。企业的运营需要资金、项目的建设需要资金，兼并重组更加需要资金。面对强大的资金压力，水泥集团不断拓展融资渠道，保障各项目的资金需求。
首先，通过内部银行借款。昆钢实行内部银行借款制度以来，为企业内部子公司的资金发展提供了大量的支持。水泥集团作为一个投资性的集团公司，本身没有资金来源，必须依靠内部银行的借贷实现对下属子公司的投资，目前水泥集团的大部分资金都来源于内部银行。
第二，吸引合作伙伴投资。香港嘉华是昆钢多年的合作伙伴，双方有着良好的合作关系。除了前期建成投产的安宁、保山、曲靖、昭通大关项目外，普洱、倘甸等项目也受到香港嘉华的青睐，目前水泥集团与香港嘉华已初步达成协议，将继续在项目上合作。对于水泥集团来说，双方合作既降低了经营风险，同时也解决了融资困难的问题。
第三，积极开展与银行的合作。水泥集团作为昆钢控股公司目前唯数不多的几家赢利公司，虽然属限制性行业，但通过与银行沟通，我们建议以节能降耗为突破口，以余能余热项目为切入点，开展双方的合作。
第四，努力实现集团整体上市。能够成为上市公司是水泥集团的目标。2011年水泥集团成立资本运营部，主抓上市前期工作，为尽快实现上市融资打下了良好的基础。
（四）开展对标挖潜，创新模式
对标挖潜工作对水泥集团的发展，尤其是当前市场情况不乐观，生产成本不断提高、利润不断下降的情况下，开展对标挖潜成为昆钢水泥集团工作的重点。在对标挖潜过程中，创新了对标模式。形成集团整体以海螺水泥为标杆、内部二级单位指标完成较差的单位以较好的单位为标杆，区别对待。
之所以有这样的对标模式，原因在于昆钢水泥集团成立较短，先有子公司，后有母公司，集团成立前已有的子公司发展相对平稳，成立后收购的公司由于多为淘汰落后对象，生产经营不顺，需要进行技术改造后才能发挥产能。在这样的情况下，水泥集团为子公司设定了不同的标杆。即已经发展良好的公司，如昆钢嘉华、保山嘉华等以海螺水泥为标杆，而发展相对落后的子公司则以集團内部的先进指标为标杆，使每一个公司都有信心对照标杆，创新发展。
（五）增强集团管控，协同发展
集团管控是一个永恒的话题。作为一个拥有26家分子公司的集团，昆钢水泥集团面临着众多的管控问题。如各子分公司股权结构多元化、从业人员多样化、跨地区发展管理难度增大等，对各子分公司实施集团化管控成为突出的问题，影响成本的煤耗、电耗、设备运转率等经济技术指标与先进企业相比差距较大，集团化管控能力、项目管理能力、资本运作能力等方面有待进一步强化。
面对强势的竞争对手，昆钢水泥集团进一步树立竞争意识、追赶意识、领先意识，进一步增强危机感和责任感，千方百计采取一切有效措施，为自己的生存和发展去拼搏。按照集团“把方向、定政策、抓关键”，子分公司“闯市场、强基础、创效益”的思路，通过“集团化、市场化、高效化”运作的要求，规范法人治理结构，深化三项制度改革，加强市场协同，集团化管控水平大大提升，为企业的可持续发展打下坚实的基础。
关键词：昆钢；水泥；战略；兼并重组；集团化
中图分类号：TQ172 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-02
云南昆钢水泥建材集团有限公司（下称昆钢水泥集团）是昆明钢铁控股有限公司（下称昆钢控股公司）于2008年12月成立的控股子公司，注册资本金6.616亿元人民币，总资产68亿元，是昆钢实施“主业优强，相关多元”发展战略，跨地区、跨产业、跨所有制发展的产物，不断利用自身优势推动发展和整合并购，推进产业升级。现有26个分子公司，员工5000多人，已发展成集水泥、矿渣微粉、新型墙材、冶金熔剂、商品混凝土、钢渣处理、工贸为一体的大型水泥建材集团2012年生产销售水泥1000.12万吨；生产熟料811.11万吨；实现销售收入32.57亿元；实现利润6676.11万元；昆钢“西麟”牌水泥荣获云南省名牌产品。在2012年“全国建材500强”排名中名列第82位，中国建材最具成长性企业排名第28位。
一、中国水泥行业发展现状
目前，中国水泥行业集中度较低，水泥市场各地不一，全国前十大生产厂商市场占有率不到20%。未来行业并购整合，从区域竞争逐渐扩张到全国性竞争将成为不可避免的趋势。
另外，水泥行业的地域性特征，使得各地市场景气度各不相同。西部和北部更多受益于政府经济刺激计划，水泥市场产销两旺，因此毛利率较高。其中西北地区水泥企业毛利率最高，高出全国平均水平70%多；东部和中部由于经济发达，行业竞争过于激烈，毛利率偏低。西北区域水泥需求主要依靠铁路、公路等基础设施建设的拉动。而西南区域新型干法比例及城市化率都偏低，且由于西南地区运输相对封闭，水泥价格一直位居全国前列。因此，西南区域一直被认为是全国六大水泥区域中景气度最好、发展最具潜力的区域市场，因而成为各大水泥企业竞相进入，争夺市场份额的重点之一。
二、云南水泥产业的现状
近年来，云南地区水泥企业兼并重组的步伐开始加快。除昆钢水泥外，当前中建材、海螺、华新、华润、红狮、拉法基等水泥巨头纷纷将目标瞄向云南。
云南对巨头的吸引来源于自身的相对落后。从水泥行业来说，我国东部沿海地区，代表了我国水泥产业的最高水平，是行业管理、技术、工艺的最大输出地，而云南则是接受地区之一；从竞争来说，东部沿海地区的工业化、城镇化水平要高于西部地区，产业竞争自然需要东突西进。正因如此，云南才成为群雄争夺的战场。
水泥巨头入滇有利有弊。有利之处在于，它符合国家战略决策，有利于推动云南水泥产业结构调整，节能减排，实现资源利用最大化，对促进云南桥头堡建设，特别是产业升级、转型具有重要意义。然而，巨头入滇对也带来了很多的负面影响，由于大量水泥新增产能释放，区域产能过剩情况愈加严重，集中度进一步走低，竞争压力不断增大，使得水泥价格将一跌再跌。
三、昆钢水泥产业发展机遇与挑战并存
“十二五”期间，云南建设面向西南桥头堡战略的实施以新一轮西部大开发政策的实施，为昆钢的整体发展带来机遇，虽然国家整个经济环境处于下行状态，但云南基础设施建设相对落后，在“十二五”期间投资力度加进一步加大。
根据《云南省国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》要求，“十二五”期间，云南省将“优化发展建材工业，调整优化水泥产业；通过引进产业关联度高、辐射能力强、带动性强的龙头项目，带动与之配套的企业整体转移；加快推进“央企”、“强企”、“优企”入滇，引导和鼓励行业企业兼并重组。”这就使本就巨头云集的云南省水泥市场竞争更加激烈，为昆钢水泥集团的发展，尤其是兼并省内企业，带来了更大的挑战。这种挑战，不仅来源于这些大企业雄厚的资金优势，也来源于被兼并企业。由于收购方过多，使得收购难度大大增加，降低了合作机会。
四、昆钢水泥集团科学制定“十二五”发展战略
面对机遇和挑战，昆钢水泥建材集团认真分析自身的优劣势，最大限度的发挥作为本土企业的优势，回避与央企、强企的正面冲突，降低竞争成本。同时为贯彻落实昆钢控股公司对水泥产业的发展战略，抓住公司大力发展水泥产业的机遇，水泥集团出台了《水泥集团“十二五”发展规划》，对昆钢公司制定的任务进行了分解，将水泥产业发展按地域分布分为滇西片区、滇西北片区、滇中片区、滇东南片区和曲靖及滇东北片区，根据地域不同制定不同的发展战略，实施低成本扩张战略，为在“十二五”期间扩大市场份额，提高竞争力打下基础。
至“十二五”末，昆钢水泥建材集团总资产将达100亿元，水泥产能将达3000万吨以上，产业的发展逐步实现上下游延伸和横向发展，水泥及相关产品的年销售收入达到100亿元。
五、昆钢水泥集团战略的实施
（一）兼并重组为主，新建为辅
云南水泥市场竞争十分激烈，在发展过程中，无论是并购整合还是选点新建，均应在战略上追求区域内总体效益最大化为基本市场运作准则。在这一过程中，水泥集团努力实施 “并购升级为主、投资新建为辅”发展思路，即以提高产业集中度和企业竞争力为出发点，加快企业跨州市的兼并重组，实现布点市场辐射区域，通過优势互补，进行资源整合、市场整合，实现公司做大做强。
通过对拥有新型干法水泥熟料生产线的中小企业实施收购、兼并、重组进行低成本扩张和规模化投资改造，截止到2012年底，水泥集团分子公司已达29家，实际年水泥产品产能已达1600万吨，已经跃升成为云南省最大的水泥建材企业。
（二）抢抓市场机遇，延伸产业
水泥作为中间行业，产业链上游是原材料，下游则是发展终端产业，逐步实现水泥制品部件化。在我国水泥产能经过连续多年快速扩张，已出现全面过剩的今天，延伸水泥产业链，已成为广大水泥企业战略转型，寻求发展之路的重要方式。 从产业链上来讲，向上游延伸，就是通过自购煤矿、开采石料或技改进行水泥窑协同处理垃圾和余热发电；向下游延伸，就是开拓下游的销售渠道，如发展商品混凝土等终端产品，逐步实现水泥制品部件化等。
昆钢水泥集团在发展的过程中，正逐步向延伸产业链的方面发展。在产品结构上，改变单一水泥、微粉产品状况，对水泥及微粉纵向延伸开发商品混凝土、新型墙体材料，横向拓展了中热水泥、道路水泥、复合水泥、钢渣水泥、机场专用水泥等系列新产品。
（三）拓展融资渠道，加速建设
面对当前宏观经济不断下行的局面，摆在企业面前最大的难题就是资金问题。企业的运营需要资金、项目的建设需要资金，兼并重组更加需要资金。面对强大的资金压力，水泥集团不断拓展融资渠道，保障各项目的资金需求。
首先，通过内部银行借款。昆钢实行内部银行借款制度以来，为企业内部子公司的资金发展提供了大量的支持。水泥集团作为一个投资性的集团公司，本身没有资金来源，必须依靠内部银行的借贷实现对下属子公司的投资，目前水泥集团的大部分资金都来源于内部银行。
第二，吸引合作伙伴投资。香港嘉华是昆钢多年的合作伙伴，双方有着良好的合作关系。除了前期建成投产的安宁、保山、曲靖、昭通大关项目外，普洱、倘甸等项目也受到香港嘉华的青睐，目前水泥集团与香港嘉华已初步达成协议，将继续在项目上合作。对于水泥集团来说，双方合作既降低了经营风险，同时也解决了融资困难的问题。
第三，积极开展与银行的合作。水泥集团作为昆钢控股公司目前唯数不多的几家赢利公司，虽然属限制性行业，但通过与银行沟通，我们建议以节能降耗为突破口，以余能余热项目为切入点，开展双方的合作。
第四，努力实现集团整体上市。能够成为上市公司是水泥集团的目标。2011年水泥集团成立资本运营部，主抓上市前期工作，为尽快实现上市融资打下了良好的基础。
（四）开展对标挖潜，创新模式
对标挖潜工作对水泥集团的发展，尤其是当前市场情况不乐观，生产成本不断提高、利润不断下降的情况下，开展对标挖潜成为昆钢水泥集团工作的重点。在对标挖潜过程中，创新了对标模式。形成集团整体以海螺水泥为标杆、内部二级单位指标完成较差的单位以较好的单位为标杆，区别对待。
之所以有这样的对标模式，原因在于昆钢水泥集团成立较短，先有子公司，后有母公司，集团成立前已有的子公司发展相对平稳，成立后收购的公司由于多为淘汰落后对象，生产经营不顺，需要进行技术改造后才能发挥产能。在这样的情况下，水泥集团为子公司设定了不同的标杆。即已经发展良好的公司，如昆钢嘉华、保山嘉华等以海螺水泥为标杆，而发展相对落后的子公司则以集團内部的先进指标为标杆，使每一个公司都有信心对照标杆，创新发展。
（五）增强集团管控，协同发展
集团管控是一个永恒的话题。作为一个拥有26家分子公司的集团，昆钢水泥集团面临着众多的管控问题。如各子分公司股权结构多元化、从业人员多样化、跨地区发展管理难度增大等，对各子分公司实施集团化管控成为突出的问题，影响成本的煤耗、电耗、设备运转率等经济技术指标与先进企业相比差距较大，集团化管控能力、项目管理能力、资本运作能力等方面有待进一步强化。
面对强势的竞争对手，昆钢水泥集团进一步树立竞争意识、追赶意识、领先意识，进一步增强危机感和责任感，千方百计采取一切有效措施，为自己的生存和发展去拼搏。按照集团“把方向、定政策、抓关键”，子分公司“闯市场、强基础、创效益”的思路，通过“集团化、市场化、高效化”运作的要求，规范法人治理结构，深化三项制度改革，加强市场协同，集团化管控水平大大提升，为企业的可持续发展打下坚实的基础。