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我认为一名外企领导人，对中国，要有诚心、爱心和耐心，要有一颗“中国心”
是老高尔文一段话打动了我。他说，你是华人，你又不愿意去美国生活，在亚洲做到最高层，你还能做什么有意义的事情？中国现代化是一个这么大的舞台，你能参与其中尽情发挥不是更有意义吗？
这么多年，我最大的失败就是错看了马云
引退6年之后，64岁的赖炳荣忙碌程度丝毫不亚于当年任摩托罗拉（中国）公司总裁时期。“研究发现，过早退休对健康不利。”他对身边嗔怪他闲不住的赖太太说。目前，赖炳荣在中国创办着两所学校，常在中国、美国和马来西亚、新加坡等地之间飞来飞去。阳光明媚的上海3月初春，利用在沪的半天短暂逗留，他与《商务周刊》畅谈他亲历的中国改革开放。
按照赖炳荣自己的划分，目前从事教育活动的他正处于人生的第三个阶段——为理想而生活的阶段。前两个阶段分别是“为生活而工作”和“为工作而生活”。第一阶段的截止期是到50岁，这一阶段出身马来西亚华人家庭的他在1972年，即英特尔创立4周年时便加入英特尔公司，与安迪·格鲁夫、贝瑞特和欧德宁成为朋友和同事，后来他官至英特尔全球高级副总裁兼亚太区总裁。50岁“知天命”那一年，在摩托罗拉追逐一年半之后，他被老高尔文一句话打动而加盟摩托罗拉（中国），从此迈入了第二阶段，与中国的改革开放亲密接触。
1994年他以“创业”姿态赴任中国，正值中国改革开放10年之后遭遇资本投入不足的发展瓶颈。一系列旨在吸引FDI（外商直接投资）的法规、税收倾斜、国民待遇等条件向跨国企业们发出邀请，赖炳荣是那个时代最杰出的洞见者和机遇“猎手”，他顺势而为，超越“大市场”的传统定位，将摩托罗拉的制造业务和研发中心转移到中国，使之超越德国大众成为中国最大的外商投资企业，也是中国改革开放的最早和最大受益者之一。
赖是最早读懂中国的外企人士之一。他庄严承诺“不从中国带走一分钱”，拿出实实在在的技术和真金白银来换市场，在天津搞“样板工程”，把元器件供应商遍设全国，以及先政府之忧去中西部投资等等智慧之举，也令赖氏得到中国政府的欣赏和支持，他本人受到许多政府领导的敬重，并在文化、体制与思维都截然不同的跨国企业和中国政府之间多次成功的展开沟通、斡旋，努力搭建中美之间的桥梁。
最终，赖的“双赢”承诺得以兑现：他在任期间，摩托罗拉全球赢利的年份寥寥，摩托罗拉（中国）却是唯一始终赢利和高增长的区域性公司，并在摩托罗拉总部的最危急时刻施以援手。它在通信设备和手机终端市场扭转战局，压倒诺基亚和爱立信。2002年赖炳荣退休时，摩托罗拉（中国）实现销售收入57亿美元，占其全球销售总量的14％，中国成为其仅次于美国的第二大市场和第一大制造中心。
正是在摩托罗拉（中国）和德国大众等企业的示范效应下，中国取代美国成为世界第二大FDI接受国，中国经济开始起飞。最令赖欣慰之处，是他当时的人才本地化战略的硕果：当今活跃在ICT行业的大多数外企中国区高管，都出师于当年摩托罗拉培训中心。
现在坐在《商务周刊》记者面前，还是他一贯的健谈、热情爽朗、活力四射，他自称这种风格为“Nothing to hide”（无所隐瞒）。谈话中，打开了话匣子的赖炳荣始终意兴盎然、知无不言，其间率性品评人事周旋，细述历史细节，或是挥手大骂他眼中“没用的东西”。
“在中国做事必须胆大心细，凡事都有风险，重要的是我们要有坚定的立场和原则，用‘心’做事，做‘对’的事。”在任8年间，光赖炳荣先斩后奏，不经总部批准而擅自在重要场合“临时”宣布的决定就有：承诺5年间投资中国10亿美元；1999年美国轰炸中国驻南斯拉夫大使馆后对媒体公开表态“这是一个不可原谅的错误”；任命郭可尊为摩托罗拉（中国）研究院院长，此举令他的上司和郭可尊本人当场惊讶的合不拢嘴。
然而更出人意料的是，在所有这些三番五次的“闯祸”之后，胆大心细的赖炳荣一方面总能在事后证明他是正确的，而且在此之前还能全身而退毫发无损。“的确，那是一门艺术。”他说。
即使放到今天，关于赖炳荣的故事仍然是传奇。他多次对摩托罗拉总部说“NO”，却在跨国公司内部获得无人可及的权力边界与谈判力；他被称为“政治家+外交官”，是跨国公司在中国的代理人，又是中国在国际上的利益代言人；作为一名外籍企业家，他被授予在华永久居留资格；他首倡和执行的“本地化”战略与“双赢”理念，改变了存于很多国人传统思维中的外资等于“掠夺者”的成见。他的告诫—“了解中国文化，尊重中国国情，不能自以为是”成为经典的跨国公司方法论。后来者如西门子、英特尔、惠普、微软等莫不效仿之。
赖当时领导的MOTO中国，还是跨国公司中最早在中国积极推动企业社会责任的先行者。2001年中国入世前夕他派出公司员工，到美国国会山去挨家挨户敲议员的门: “你可以给我５分钟吗？你对中国有什么疑问，我可以回答你。” 他带领摩托罗拉（中国）每年向“希望工程”捐款，建了30多所希望小学，亲自收养数十名孤儿。
赖引退6年后的今天，摩托罗拉正遭遇华尔街激烈的批评，过去的几年中它想保住手机市场老二地位的努力未获成功。2007年它亏损4900万美元，手机产品的市场份额也不可遏抑的被三星超越。在中国通信设备市场，华为崛起，爱立信、诺基亚“王者归来”，80岁的摩托罗拉老了。赖炳荣感叹、伤心而又无奈，2005年辞去摩托罗拉顾问一职。他和太太曾把摩托罗拉比喻成“联合国”，“‘联合国’改组了，高尔文家族不当权了，我也不在其位，不谋其政了。”
当《商务周刊》最后请他评价中国改革开放30年时，赖炳荣没有直接回答，而是深情地说，“作为一名华人，我以中国为荣。”所以，他把自己“为理想而生活”的人生第三个阶段，致力于在中国从事教育活动。
在中国要有一颗“双赢”的心
《商务周刊》：首先想向您核实一件事，听说您在1999年中国驻南斯拉夫大使馆被炸之后，未向总部请示便向媒体表态，“这是一个不可原谅的错误”，并且说服当时的摩托罗拉全球总裁盖瑞·吐克来华向中国道歉，确有其事吗？当时情形如何？
赖炳荣：是的，当时看到这条新闻，第一感觉是不可思议，怎么可能发生这种事情？炸了也不承认错误不道歉，当时心头感到一种悲愤。正好这时候一位记者朋友打电话给我，我当时没有时间思考和请示，就说我代表我个人表态，认为这是不可原谅的。
讲完了之后第二天早上来上班，摩托罗拉对外关系部的副总裁，一位美国大使馆参赞出身的美国人就堵在门口问我，为什么不请示不商量。我们的公关部经理周忆在门口问我说，赖先生，是不是媒体弄错你的意思了。她想帮我下台阶。我说没有弄错，她当时的表情是捂着嘴大惊。
我说召集他们到我的顶层办公室开会。首先我表态是我说的，那是我心底的话，也是中国人心底的话。为什么不请示不商量，我说我第一天上班就提出要打造“双赢”的平台，要用心来做事，我的心认为这件事是不能原谅的。当发生这么大错误的时候，我应该表态。公司会不会同意我不知道，结果是什么我也不知道。我只说我认为“对”的话。
最后我怎么向我的老板交代呢？我就问一些员工，你们是中国人，你们是什么感觉。他们说我的表态让他们可以面对国人。我说你们的感情不要太含蓄，写我一封邮件吧，也算是给我承担这么大风险的一个安慰。于是我的邮箱爆满。然后我把这些邮件转发给老板。最后给老板打电话，告诉他这个事情，说你看看员工的人心所向，我们一直讲要做中国人的朋友，那不是说说的，关键时刻风雨见真情，我们对员工要有所交代。最后盖瑞亲自来中国，对吴仪副总理表示道歉。
我认为一名外企领导人，在关键时刻应该怎么来做人、怎么做事，关键是要“用心”，你心的方向如何，就如何做。我说对中国，要有诚心、爱心和耐心，要有一颗“中国心”。我把领导艺术分为五层空间，第一层空间：愿景和想法；第二层空间是激情；第三层是系统和制度，否则就发白日梦了；第四层是以防万一；第五层才是未知数、命运。你如何把未知数控制到最小。
比如我要做本地化，这是一个想法，我很有激情很用心去做，然后我通过什么样的制度去做，万一出了什么问题我如何去应付，然后把不利的可能性发生的概率降到最低。永远要做一件事情的主导，不要让事情来主导你，不要怨天怨地。
《商务周刊》：现在回头看，当初您从英特尔跳槽到摩托罗拉（中国）来，是否是您职业生涯中最重要的决定之一？那是一个艰难的决定吗？为什么在知天命的年龄还要放弃英特尔亚太区总裁的位置来做摩托罗拉中国区总裁？
赖炳荣：我认为人生有三个阶段，开始是为生活而工作，等到了50岁时，我已经在财务上没有顾虑了，应该做一些有意义的事情，这个阶段是为了工作而生活。第三个阶段是为了理想而生活。
当时老高尔文（时任摩托罗拉董事长）一段话打动了我。他说，你是华人，你又不愿意去美国生活，在亚洲做到最高层，你还能做什么有意义的事情？中国现代化是一个这么大的舞台，你能参与其中尽情发挥不是更有意义吗？这句话打动了我。
这之前他们追逐了我整整一年半，我都不答应。我当时是英特尔高级副总裁兼亚太区总裁，是英特尔高层中唯一两名华人高级副总之一。1992年末，我太太荣升摩托罗拉全球副总裁，当时摩托罗拉和英特尔是竞争对手，她在通信部门我在半导体部门。他们内部研究之后邀请我参加她的升职庆祝会，和他们所有的董事会成员坐在一起。
当时他们一名董事问我，说摩托罗拉要在中国大展拳脚，你怎么看中国？我说在中国做事要成功很容易，说难也很难，就一个字“爱”。他开始还以为我在说笑话。我说具体来说，要有分担、有分享，你先要问自己在中国能分担什么？就是资金和技术。如果你愿意和中国分享资金和技术，那么中国能和你分享什么？市场。
但具体的风险分析很复杂，中国愿意和你分享什么市场？，可以和你分享什么市场？有的市场中国不得不与你分享，因为中国的基础设施太落后了，有紧迫的需求。当跨国公司的技术和中国的需求能结合起来，就会有市场。在中国要成功要有一套不同的思路，和全球都不一样。
第二天，摩托罗拉人事部主管来找我，说董事会对我的评价很高，认为我的观点很有前瞻性，问我是否愿意加入。我说我是来庆祝我太太的荣升，不是来找工作的。后来摩托罗拉的CEO乔治·费舍尔亲自来找我谈，我还是拒绝。
他亲自来和我谈，我还是拒绝。因为我在英特尔做得很好，领军整个亚太。英特尔1968年创立，我1972年就加入任工程部经理，与所有高层都熟识，格鲁夫、贝瑞特都是我的老板，欧德宁曾经是我的同事。所以有这样的关系，我在英特尔内部有影响力，可以做自己想做的事，所以没有理由离开。
3个月后，费舍尔又来槟城，参观我的英特尔工厂，看到有康乐中心、运动场、游泳池和幼稚园等，他很惊讶，因为他和安迪·格鲁夫是好朋友，他说安迪怎么会容许有这些东西？这不是他的思路，你是怎么做到的？我说安迪是偏执狂，他不让员工有工会，我说不要工会很简单，那我就搞这些，让员工不需要工会。让人们看到有工会的死气沉沉，没有工会的反而活力四散。费舍尔看了我管理的企业，更决心要挖到我。
后来他离开摩托罗拉去柯达了，他的继任者盖瑞又来游说我，我还是拒绝了。他问我到底要如何才肯过来，有什么需求可以写下来，我开玩笑说我又不是求职，为什么要写。然后他就找了剑桥大学一位研究企业文化的教授专程来槟城，在一个酒店和我聊了一个周末，谈在中国的发展思路。
我讲的就是一定要有爱心，有诚心还要有耐心。我说欧美公司习惯于自以为是、先入为主，我在英特尔还有发言的余地，因为我还能亲自去和格鲁夫沟通，所以我不可能过来。我还给了他们一个建议：去到一个国家要先学习，了解文化政策国情，要做好高层关系，要了解领导人的思路，同时要了解地方上想要什么。了解了之后，不要先入为主，要尊敬和尊重。
我们的谈话内容被摩托高层看了以后，特地派了一个负责战略的执行副总裁，又飞到新加坡来找我，说对我在中国发展的思路全面赞许。我还是拒绝。后来有一次我去美国，老高尔文先生亲自见我，见面后就是他的那一句话打动了我。
研究中国、理解中国、进入中国
《商务周刊》：您从何时开始对中国这么有了解和研究呢？
赖炳荣：我是华人，又在台湾念书，对台商的动向比较了解。所以1986年的时候我就走遍了中国，见了邹家华副总理，后来姚依林副总理和当时的李岚清部长都亲自来马来西亚参观过英特尔的工厂，我对中国比较了解。
我1986年便来到中国，那时候是在英特尔，我说服了格鲁夫来中国发展，投资封装测试工厂。理论上，这在当时是基本不可能的。格鲁夫当时对社会主义国家有一种恐惧感，我怎么说服他呢？他信仰“只有偏执狂才能生存”，我说安迪，假如中国崛起，1亿中国人用苹果电脑（非英特尔芯片），那这块大市场不是拱手让人了吗，所以你现在必须进入中国去抓住机会。
他歪坐在那里问，中国有钱吗？我说我不知道中国人有没有钱，但我听我太太说，摩托罗拉大哥大那么贵，多少中国人提着钱箱来买。那时候手机和电脑价格差不了多少。稍微了解中国的人都会知道，中国移动通信还未发展，电脑也是必然要使用的，假如我们不参与，别人马上要参与，那么我们就失去机会了，所以这个风险一定要去承担。最后说服他来上海设厂了。
举例来说，中国的地方和中央的平衡关系就很微妙。地方拼命抓项目，中央政策不能改变。当时对于英特尔的项目，上海市和电子部都很高兴，都有一种紧迫感。但拿到中央去，中央要承诺，要谈判，能急死人。因为你在英特尔内部花了那么大的精力才说服来中国投资，但中央有政策性，要英特尔承诺你的晶圆厂什么时候来，研发什么时候来。这边做事又只能一步一步来，不可能一步到位。所以我就说，你先让我封装测试过来，后工序先进来，前工序随后会进来。怎么来谈，就让地方去做工作。中央为了整个宏观布局，地方为了地方经济，地方和中央的关系非常复杂微妙，你要了解如何去和中央沟通，不了解你就谈不成了。好事多磨，这是一门艺术，而不是科学。
有些人不了解，以为来了不受欢迎。其实不是，是中央和地方各司其政，你要真正了解他们内部的分工和决策机制。我常说，来中国一定要了解政策，了解决策程序。当时天津的一位年老的副市长，副部级，为了一个批文，找电子部规划司的一个副司长，亲自坐飞机在无锡等这个副司长开会完，到晚上11点。这就是中国国情。
《商务周刊》：您出任摩托罗拉(中国)总裁之后，是如何去处理四大事业部各自为政局面的？
赖炳荣：那时候主要是移动通信、集群通信、半导体和电脑四个事业部。我来了后首先决定把所有的业务都集中到天津，下面事业部的人不同意，问我为什么？我说中国改革开放初期，对外企完全没有信任，说是“狼来了”。所以我一定要树立示范效应和规模效应，让中国看看是否是“狼来了“。我想那时候天津市委书记张立昌就是我最好的宣传者。如果像过去到处分成好多事业部，发生什么事情我这个总裁不知道，所以权力一定要集中在我这里，战略也要集中在天津。
担执行过程中不好做，下面的事业部都不听。所以最后1995年我就写了一个“四大战略”出来，即“投资与技术转让、管理本土化、配套产品国产化、合资企业与合作项目”，核心是“本土化”。当时我在北京建了北亚中心，买了房产。这是很不容易的，我们的事业本部全球都是租的。我说要告诉中国人，这里是我们的家，中国人眼里没有房产就不是家。后来惠普他们都学我们买楼。
我们工厂建立之后，元器件的采购也要本地化，你不能把中国当一个装配厂，我告诉摩托罗拉国外的元器件供应商，你们不来，我在当地找，你们就被取代了。所以元器件供应商都来了，大型元器件厂有4家以上在四川。这样，天津是我的母厂，但供应商全国走动，把经济力量分散出去。立足天津、辐射全国。我的事业部门在北京，制造业在天津，元器件供应商走遍全国。
我把四大政策拿出去之后，获得高尔文的支持，这就有了发言权，有了说服力。一个外企人员做到高层，一定要有信心，信心来源是上下的“支持”；第二是要敢于承担风险，只有敢于承担风险才能做大事。作为一个领导，没有高层的支持做不成事情，要有商机，还要有个人的勇气和信心。指导方向很简单，就是双赢，一定要大胆做事情，没有胆量和心胸做不成事。必要的时候要先斩后奏，在英文里叫获得原谅比获得许可更容易。
《商务周刊》：说到先斩后奏和大胆做事，除了1999年那次表态之外，您还有很多次都很大胆吧？
赖炳荣：给你举几个例子。1992年小平南巡之后，领导人特批了摩托独资企业资格。我说对此我们要回馈。怎么回馈？我独资在天津，合资要走向全国。1995年我们到乐山，和乐山无线电厂成立当时最先进的合资企业，引起内部巨大争议。但回头一看，我们是在国家大西部开发之前就走向中西部。作为一个领导者一定要比人快一步、半步。比如，我允许在公司内部成立党组，这是尊重国情。
我刚来时，给中国政府各部委员作汇告，电子部、邮电部、计委、经贸委的官员都在座，我当时提出了1995年到2000年我们要投资10亿美元，做到30亿美元营收。我的董事长很震惊，问我你怎么可以表态你要投资10亿美元，谁投？董事会批了没有？
要做事必须有担当，了解方向之后就要及时行动，不可拖拖拉拉。我说老板，你要求我做30亿美元的生意，难道不应该投10亿美元吗？领导人要有远见，你请我进来不是做经理，而是领导人。你给我定了目标，我做不到30亿就不会投资这么多，你要帮助我达成30亿的目标。结果我们后来做到了55个亿美元收入，投资了35个亿美元。
我还在一次会上宣布郭可尊为刚成立的摩托罗拉中国研究院院长，当时郭是一个研发中心的头儿，但是如果正常的民主过程是轮不到她的，好多老外英语比她好，研发中心要与美国联系。那天晚上杨振宁在场，我就宣布郭可尊为研究院院长，我的老板傻掉了，郭可尊也呆住了。老板当时脸就拉下来了。
我说老板你现在很愤怒，将来你会同意我的选择。为什么？因为我们的研发中心不能和美国的一样，我就是要跟当地的研究院校相结合，这个桥梁谁来当，只能由郭可尊来当。经过民主决策程序郭很可能当不了，你既然政策已经定了要本土化，我就先斩后奏。事实证明我是对的，郭可尊现在已经做到AMD大中华区总裁。
来中国的第6个月，我问我的上司，我来了6个月了，你看我的表现如何？他说，赖先生，从我这里，没有消息对你来说就是好消息。我大笑，因为明白如果有消息，就是我被炒的消息。
《商务周刊》：您推动摩托罗拉不断向中国追加投资和项目。2000年8月，摩托罗拉宣布增资160亿元人民币在天津设立一个世界级的半导体集成生产中心，并把原来在天津开发区的工厂扩建成亚洲通信产品生产基地，这使摩托罗拉成为最大的在华投资企业。这一决策在摩托内部通过顺利吗？
赖炳荣：我们在中国是风雨中走来的，这些事情今天倒回来讲很轻松，但当时是很煎熬和辛酸的。当时中国政府希望引进半导体元器件产业，摩托罗拉美国总部原则上同意到中国投资这个项目，但是要政策，也就是要配额。当时计划经济的味道还很浓，我们生产多少台手机和设备的生产量是要得到批准的。我就和天津谈，最后天津市里和我说，赖先生，不能这样和中国谈，不能搞交换。你先做吧，中国人是不会忘记老朋友的。
我把这席话在内部一讲，大家都同意投资。但是后来当大老板一主持会议，事先沟通好的就变更了，很多港台的华人高层就说不行，一定要政策，把我的意见推翻了。我很尴尬，也很伤心，被人出卖的那种挫折感是前所未有的。最后我力排众议，游说到最高层，老高尔文亲自拍板，说做。
因为他看到商机，觉得中国的移动通信是我们的机会，中国的移动通信当时很落后，可以飞越式发展，这个商机掌握住的话就有很大的发展空间。所以当时内部争议很大，他也有风险评估的。没有老高尔文的支持，在“联合国”（摩托罗拉）中，怎么可能允许西部大开发，在北京建立北亚中心，主要的元器件带进中国来。
这样，虽然国内政策一直没谈下来，幸好地方政府全面配合。这也就是后来为什么摩托罗拉在全球被诺基亚打得落花流水，但在中国我们市场份额占上风。因为诺基亚当时拿不到公文，不能在中国生产。另一个原因是我们和国企的合作，当时说“狼来了”，我说我们不是“狼”，你们也不是“羊”，我们是两匹“骏马”，并驾齐驱，共同闯天涯。在系统市场，我们拿出300万美元给金鹏，让它搞研发，然后它帮我打入广东市场。
生意不担风险，就没机会成功。生意的秘诀就是两点，一是信心，二是承担风险。
“摩托罗拉不从中国带走一分钱”
《商务周刊》：所以事后回过头来看，您当时很有智慧和谋略，您的本地化政策其实有一条步步为营的思路？
赖炳荣：对，我先把摩托罗拉的制造拿过来，再把元器件拿过来，再把知识产权带进来。你看我是跟着“微笑曲线”走的，发展半导体，再元器件，再软件和研发，再建立品牌，不只是销售建网。我做希望工程，洪灾大捐款，这些都是我们希望以中国公司的立场与中国人民共患难的举动，我要把摩托罗拉印入每个中国人心里。我到事业部就说我是“圣诞老人”，你们用尽力气打市场，我来负责别的。
后来诺基亚、惠普它们都参考我们的做法。今天我很安慰，去年小高尔文退休的时候，来中国要请以前的老员工召集起来吃饭，我负责召集诺基亚的何庆源，微软的陈永正，AMD的郭可尊，苹果亚太区副总裁卢雷，三星无线事业部中国区总经理周晓阳，NEC通讯(中国)有限公司总裁鲁敢等。很大部分ICT企业的老总都是原先摩托罗拉培训中心出来的。
《商务周刊》：您还说，“摩托罗拉不从中国带走一分钱”，这在当时来看是非常大胆和激进的，你提出这一战略的背景和经过是怎样的？
赖炳荣：我表态在中国一分钱不带走，当时有一位官员不信，说赖先生，这个不是随便表态的。我说我是真的拿到了董事会的“政策”了，后来小高尔文来向江泽民主席亲自保证不带走利润。因为我们在中国高速成长，你就会需要投资，我们利润转投资，使雪球越滚越大，所以这句话是很安全的。
我始终说，中国人是很够朋友的。后来有一年，摩托罗拉总部亏损，陷入危机，当时我在董事会权力就很大了，我说要儿子救父亲了。但是有承诺在先，怎么办？我就找张立昌书记商量，他说总部不发展地方也不能发展，问我需要多少钱，我说可能好几亿美元。当时天津市委出面，加上各部委的配合，争取了财政部项怀诚的支持，在摩托罗拉全球最困难的时候，给了3亿美元。这就是多年的沟通，双方已经达成了双赢的默契。
《商务周刊》：2001年中国入世时，您发动员工去美国国会山敲议员们的门，游说投中国的赞成票，但其实中国加入WTO对于政府关系独好的摩托罗拉短期看来并无益处，您为什么要这么做？
赖炳荣：对于中国加入WTO这件事，当时摩托内部很紧张，因为怕WTO之后大家同一平台，我们就没有一些机会了。有一个董事还跳起来问，对我们这么不利你为什么还要支持中国入世。我就说，中国加入WTO是必然趋势，如果你今天还想靠保护政策来成长话，这种心态，你迟早也是死，必然会被WTO给淹没。近期来说保护一下肯定好，但你要知道这是不可能的，就像锅里的青蛙一样。你应该用心去做应该做的事情，一家企业的思维不能是这样急功近利的。所以最后由高尔文亲自游说，摩托罗拉中国的员工推动，再拉着摩托美国的员工去游说。
《商务周刊》：您这么多年最大的遗憾是什么？
赖炳荣：我最大的失败就是错看马云。当时还是一九九几年，他来见我，希望我投资他。我们谈了一小时，我看他讲话唾沫横飞，又是一名英文老师，又不是科技出身，感觉不好。加上网络经济也不是摩托罗拉的强项，就把他敷衍过去了，要是当时投资他几百万的话，今天不得了。
《商务周刊》：您如何看待改革开放的30年得失，和中国接下来的面临的挑战？
赖炳荣：作为一名华人，我以中国为荣。我在很多场合讲，中国崛起，是改造华人命运的时刻。美国、日本崛起，我们能干什么？只能打工，我就是打工族的工头。所以中国富强才能有我们华人参与的机会，中国崛起给整个亚洲的华人带来机遇。30年来，中国人民的生活水平改善、人权与自由相对提高，这是不容置疑的，也是很了不起的，中国人民真的站起来了，我是见证者。当然挑战也很多，贫富差距，农村农民问题等等。
从制造业的眼光来看，要在制造中心的位置上把你的品牌打出来，一定要像日本一样，把品质做上去。其次要思考是不是一条可持续发展的道路，比如环境问题等。当人均1000美元以后，制造业一定要转移。以前说我们“走进来”，现在要“走出去”。“走出去”是一个方向，走服务业、软件、研发也是一个方向，我们要搞高附加服务业和研发，由工程制造到服务业。说到底，这都需要教育的发展，所以这也是我今天从事教育的原因。
2000年，我同老高尔文同机回美国，老高尔文问我，现在我们还可以为中国做点什么，我说国企改造摩托罗拉要做更多积极贡献，培训国有企业工程师和总经理。他问要多少钱？我说需要1000万美元做品质管理的培训。
后来我们和计委配合，引进风险投资，做了好多年，培养了很多人。我做教育也讲不盈利，我进入摩托罗拉时的个人财富也是有损失的，太太问我有没有后悔，我说从没后悔。我的座右铭是：要有爱，要无私。有爱才能永恒，无私才可贵。
是老高尔文一段话打动了我。他说，你是华人，你又不愿意去美国生活，在亚洲做到最高层，你还能做什么有意义的事情？中国现代化是一个这么大的舞台，你能参与其中尽情发挥不是更有意义吗？
这么多年，我最大的失败就是错看了马云
引退6年之后，64岁的赖炳荣忙碌程度丝毫不亚于当年任摩托罗拉（中国）公司总裁时期。“研究发现，过早退休对健康不利。”他对身边嗔怪他闲不住的赖太太说。目前，赖炳荣在中国创办着两所学校，常在中国、美国和马来西亚、新加坡等地之间飞来飞去。阳光明媚的上海3月初春，利用在沪的半天短暂逗留，他与《商务周刊》畅谈他亲历的中国改革开放。
按照赖炳荣自己的划分，目前从事教育活动的他正处于人生的第三个阶段——为理想而生活的阶段。前两个阶段分别是“为生活而工作”和“为工作而生活”。第一阶段的截止期是到50岁，这一阶段出身马来西亚华人家庭的他在1972年，即英特尔创立4周年时便加入英特尔公司，与安迪·格鲁夫、贝瑞特和欧德宁成为朋友和同事，后来他官至英特尔全球高级副总裁兼亚太区总裁。50岁“知天命”那一年，在摩托罗拉追逐一年半之后，他被老高尔文一句话打动而加盟摩托罗拉（中国），从此迈入了第二阶段，与中国的改革开放亲密接触。
1994年他以“创业”姿态赴任中国，正值中国改革开放10年之后遭遇资本投入不足的发展瓶颈。一系列旨在吸引FDI（外商直接投资）的法规、税收倾斜、国民待遇等条件向跨国企业们发出邀请，赖炳荣是那个时代最杰出的洞见者和机遇“猎手”，他顺势而为，超越“大市场”的传统定位，将摩托罗拉的制造业务和研发中心转移到中国，使之超越德国大众成为中国最大的外商投资企业，也是中国改革开放的最早和最大受益者之一。
赖是最早读懂中国的外企人士之一。他庄严承诺“不从中国带走一分钱”，拿出实实在在的技术和真金白银来换市场，在天津搞“样板工程”，把元器件供应商遍设全国，以及先政府之忧去中西部投资等等智慧之举，也令赖氏得到中国政府的欣赏和支持，他本人受到许多政府领导的敬重，并在文化、体制与思维都截然不同的跨国企业和中国政府之间多次成功的展开沟通、斡旋，努力搭建中美之间的桥梁。
最终，赖的“双赢”承诺得以兑现：他在任期间，摩托罗拉全球赢利的年份寥寥，摩托罗拉（中国）却是唯一始终赢利和高增长的区域性公司，并在摩托罗拉总部的最危急时刻施以援手。它在通信设备和手机终端市场扭转战局，压倒诺基亚和爱立信。2002年赖炳荣退休时，摩托罗拉（中国）实现销售收入57亿美元，占其全球销售总量的14％，中国成为其仅次于美国的第二大市场和第一大制造中心。
正是在摩托罗拉（中国）和德国大众等企业的示范效应下，中国取代美国成为世界第二大FDI接受国，中国经济开始起飞。最令赖欣慰之处，是他当时的人才本地化战略的硕果：当今活跃在ICT行业的大多数外企中国区高管，都出师于当年摩托罗拉培训中心。
现在坐在《商务周刊》记者面前，还是他一贯的健谈、热情爽朗、活力四射，他自称这种风格为“Nothing to hide”（无所隐瞒）。谈话中，打开了话匣子的赖炳荣始终意兴盎然、知无不言，其间率性品评人事周旋，细述历史细节，或是挥手大骂他眼中“没用的东西”。
“在中国做事必须胆大心细，凡事都有风险，重要的是我们要有坚定的立场和原则，用‘心’做事，做‘对’的事。”在任8年间，光赖炳荣先斩后奏，不经总部批准而擅自在重要场合“临时”宣布的决定就有：承诺5年间投资中国10亿美元；1999年美国轰炸中国驻南斯拉夫大使馆后对媒体公开表态“这是一个不可原谅的错误”；任命郭可尊为摩托罗拉（中国）研究院院长，此举令他的上司和郭可尊本人当场惊讶的合不拢嘴。
然而更出人意料的是，在所有这些三番五次的“闯祸”之后，胆大心细的赖炳荣一方面总能在事后证明他是正确的，而且在此之前还能全身而退毫发无损。“的确，那是一门艺术。”他说。
即使放到今天，关于赖炳荣的故事仍然是传奇。他多次对摩托罗拉总部说“NO”，却在跨国公司内部获得无人可及的权力边界与谈判力；他被称为“政治家+外交官”，是跨国公司在中国的代理人，又是中国在国际上的利益代言人；作为一名外籍企业家，他被授予在华永久居留资格；他首倡和执行的“本地化”战略与“双赢”理念，改变了存于很多国人传统思维中的外资等于“掠夺者”的成见。他的告诫—“了解中国文化，尊重中国国情，不能自以为是”成为经典的跨国公司方法论。后来者如西门子、英特尔、惠普、微软等莫不效仿之。
赖当时领导的MOTO中国，还是跨国公司中最早在中国积极推动企业社会责任的先行者。2001年中国入世前夕他派出公司员工，到美国国会山去挨家挨户敲议员的门: “你可以给我５分钟吗？你对中国有什么疑问，我可以回答你。” 他带领摩托罗拉（中国）每年向“希望工程”捐款，建了30多所希望小学，亲自收养数十名孤儿。
赖引退6年后的今天，摩托罗拉正遭遇华尔街激烈的批评，过去的几年中它想保住手机市场老二地位的努力未获成功。2007年它亏损4900万美元，手机产品的市场份额也不可遏抑的被三星超越。在中国通信设备市场，华为崛起，爱立信、诺基亚“王者归来”，80岁的摩托罗拉老了。赖炳荣感叹、伤心而又无奈，2005年辞去摩托罗拉顾问一职。他和太太曾把摩托罗拉比喻成“联合国”，“‘联合国’改组了，高尔文家族不当权了，我也不在其位，不谋其政了。”
当《商务周刊》最后请他评价中国改革开放30年时，赖炳荣没有直接回答，而是深情地说，“作为一名华人，我以中国为荣。”所以，他把自己“为理想而生活”的人生第三个阶段，致力于在中国从事教育活动。
在中国要有一颗“双赢”的心
《商务周刊》：首先想向您核实一件事，听说您在1999年中国驻南斯拉夫大使馆被炸之后，未向总部请示便向媒体表态，“这是一个不可原谅的错误”，并且说服当时的摩托罗拉全球总裁盖瑞·吐克来华向中国道歉，确有其事吗？当时情形如何？
赖炳荣：是的，当时看到这条新闻，第一感觉是不可思议，怎么可能发生这种事情？炸了也不承认错误不道歉，当时心头感到一种悲愤。正好这时候一位记者朋友打电话给我，我当时没有时间思考和请示，就说我代表我个人表态，认为这是不可原谅的。
讲完了之后第二天早上来上班，摩托罗拉对外关系部的副总裁，一位美国大使馆参赞出身的美国人就堵在门口问我，为什么不请示不商量。我们的公关部经理周忆在门口问我说，赖先生，是不是媒体弄错你的意思了。她想帮我下台阶。我说没有弄错，她当时的表情是捂着嘴大惊。
我说召集他们到我的顶层办公室开会。首先我表态是我说的，那是我心底的话，也是中国人心底的话。为什么不请示不商量，我说我第一天上班就提出要打造“双赢”的平台，要用心来做事，我的心认为这件事是不能原谅的。当发生这么大错误的时候，我应该表态。公司会不会同意我不知道，结果是什么我也不知道。我只说我认为“对”的话。
最后我怎么向我的老板交代呢？我就问一些员工，你们是中国人，你们是什么感觉。他们说我的表态让他们可以面对国人。我说你们的感情不要太含蓄，写我一封邮件吧，也算是给我承担这么大风险的一个安慰。于是我的邮箱爆满。然后我把这些邮件转发给老板。最后给老板打电话，告诉他这个事情，说你看看员工的人心所向，我们一直讲要做中国人的朋友，那不是说说的，关键时刻风雨见真情，我们对员工要有所交代。最后盖瑞亲自来中国，对吴仪副总理表示道歉。
我认为一名外企领导人，在关键时刻应该怎么来做人、怎么做事，关键是要“用心”，你心的方向如何，就如何做。我说对中国，要有诚心、爱心和耐心，要有一颗“中国心”。我把领导艺术分为五层空间，第一层空间：愿景和想法；第二层空间是激情；第三层是系统和制度，否则就发白日梦了；第四层是以防万一；第五层才是未知数、命运。你如何把未知数控制到最小。
比如我要做本地化，这是一个想法，我很有激情很用心去做，然后我通过什么样的制度去做，万一出了什么问题我如何去应付，然后把不利的可能性发生的概率降到最低。永远要做一件事情的主导，不要让事情来主导你，不要怨天怨地。
《商务周刊》：现在回头看，当初您从英特尔跳槽到摩托罗拉（中国）来，是否是您职业生涯中最重要的决定之一？那是一个艰难的决定吗？为什么在知天命的年龄还要放弃英特尔亚太区总裁的位置来做摩托罗拉中国区总裁？
赖炳荣：我认为人生有三个阶段，开始是为生活而工作，等到了50岁时，我已经在财务上没有顾虑了，应该做一些有意义的事情，这个阶段是为了工作而生活。第三个阶段是为了理想而生活。
当时老高尔文（时任摩托罗拉董事长）一段话打动了我。他说，你是华人，你又不愿意去美国生活，在亚洲做到最高层，你还能做什么有意义的事情？中国现代化是一个这么大的舞台，你能参与其中尽情发挥不是更有意义吗？这句话打动了我。
这之前他们追逐了我整整一年半，我都不答应。我当时是英特尔高级副总裁兼亚太区总裁，是英特尔高层中唯一两名华人高级副总之一。1992年末，我太太荣升摩托罗拉全球副总裁，当时摩托罗拉和英特尔是竞争对手，她在通信部门我在半导体部门。他们内部研究之后邀请我参加她的升职庆祝会，和他们所有的董事会成员坐在一起。
当时他们一名董事问我，说摩托罗拉要在中国大展拳脚，你怎么看中国？我说在中国做事要成功很容易，说难也很难，就一个字“爱”。他开始还以为我在说笑话。我说具体来说，要有分担、有分享，你先要问自己在中国能分担什么？就是资金和技术。如果你愿意和中国分享资金和技术，那么中国能和你分享什么？市场。
但具体的风险分析很复杂，中国愿意和你分享什么市场？，可以和你分享什么市场？有的市场中国不得不与你分享，因为中国的基础设施太落后了，有紧迫的需求。当跨国公司的技术和中国的需求能结合起来，就会有市场。在中国要成功要有一套不同的思路，和全球都不一样。
第二天，摩托罗拉人事部主管来找我，说董事会对我的评价很高，认为我的观点很有前瞻性，问我是否愿意加入。我说我是来庆祝我太太的荣升，不是来找工作的。后来摩托罗拉的CEO乔治·费舍尔亲自来找我谈，我还是拒绝。
他亲自来和我谈，我还是拒绝。因为我在英特尔做得很好，领军整个亚太。英特尔1968年创立，我1972年就加入任工程部经理，与所有高层都熟识，格鲁夫、贝瑞特都是我的老板，欧德宁曾经是我的同事。所以有这样的关系，我在英特尔内部有影响力，可以做自己想做的事，所以没有理由离开。
3个月后，费舍尔又来槟城，参观我的英特尔工厂，看到有康乐中心、运动场、游泳池和幼稚园等，他很惊讶，因为他和安迪·格鲁夫是好朋友，他说安迪怎么会容许有这些东西？这不是他的思路，你是怎么做到的？我说安迪是偏执狂，他不让员工有工会，我说不要工会很简单，那我就搞这些，让员工不需要工会。让人们看到有工会的死气沉沉，没有工会的反而活力四散。费舍尔看了我管理的企业，更决心要挖到我。
后来他离开摩托罗拉去柯达了，他的继任者盖瑞又来游说我，我还是拒绝了。他问我到底要如何才肯过来，有什么需求可以写下来，我开玩笑说我又不是求职，为什么要写。然后他就找了剑桥大学一位研究企业文化的教授专程来槟城，在一个酒店和我聊了一个周末，谈在中国的发展思路。
我讲的就是一定要有爱心，有诚心还要有耐心。我说欧美公司习惯于自以为是、先入为主，我在英特尔还有发言的余地，因为我还能亲自去和格鲁夫沟通，所以我不可能过来。我还给了他们一个建议：去到一个国家要先学习，了解文化政策国情，要做好高层关系，要了解领导人的思路，同时要了解地方上想要什么。了解了之后，不要先入为主，要尊敬和尊重。
我们的谈话内容被摩托高层看了以后，特地派了一个负责战略的执行副总裁，又飞到新加坡来找我，说对我在中国发展的思路全面赞许。我还是拒绝。后来有一次我去美国，老高尔文先生亲自见我，见面后就是他的那一句话打动了我。
研究中国、理解中国、进入中国
《商务周刊》：您从何时开始对中国这么有了解和研究呢？
赖炳荣：我是华人，又在台湾念书，对台商的动向比较了解。所以1986年的时候我就走遍了中国，见了邹家华副总理，后来姚依林副总理和当时的李岚清部长都亲自来马来西亚参观过英特尔的工厂，我对中国比较了解。
我1986年便来到中国，那时候是在英特尔，我说服了格鲁夫来中国发展，投资封装测试工厂。理论上，这在当时是基本不可能的。格鲁夫当时对社会主义国家有一种恐惧感，我怎么说服他呢？他信仰“只有偏执狂才能生存”，我说安迪，假如中国崛起，1亿中国人用苹果电脑（非英特尔芯片），那这块大市场不是拱手让人了吗，所以你现在必须进入中国去抓住机会。
他歪坐在那里问，中国有钱吗？我说我不知道中国人有没有钱，但我听我太太说，摩托罗拉大哥大那么贵，多少中国人提着钱箱来买。那时候手机和电脑价格差不了多少。稍微了解中国的人都会知道，中国移动通信还未发展，电脑也是必然要使用的，假如我们不参与，别人马上要参与，那么我们就失去机会了，所以这个风险一定要去承担。最后说服他来上海设厂了。
举例来说，中国的地方和中央的平衡关系就很微妙。地方拼命抓项目，中央政策不能改变。当时对于英特尔的项目，上海市和电子部都很高兴，都有一种紧迫感。但拿到中央去，中央要承诺，要谈判，能急死人。因为你在英特尔内部花了那么大的精力才说服来中国投资，但中央有政策性，要英特尔承诺你的晶圆厂什么时候来，研发什么时候来。这边做事又只能一步一步来，不可能一步到位。所以我就说，你先让我封装测试过来，后工序先进来，前工序随后会进来。怎么来谈，就让地方去做工作。中央为了整个宏观布局，地方为了地方经济，地方和中央的关系非常复杂微妙，你要了解如何去和中央沟通，不了解你就谈不成了。好事多磨，这是一门艺术，而不是科学。
有些人不了解，以为来了不受欢迎。其实不是，是中央和地方各司其政，你要真正了解他们内部的分工和决策机制。我常说，来中国一定要了解政策，了解决策程序。当时天津的一位年老的副市长，副部级，为了一个批文，找电子部规划司的一个副司长，亲自坐飞机在无锡等这个副司长开会完，到晚上11点。这就是中国国情。
《商务周刊》：您出任摩托罗拉(中国)总裁之后，是如何去处理四大事业部各自为政局面的？
赖炳荣：那时候主要是移动通信、集群通信、半导体和电脑四个事业部。我来了后首先决定把所有的业务都集中到天津，下面事业部的人不同意，问我为什么？我说中国改革开放初期，对外企完全没有信任，说是“狼来了”。所以我一定要树立示范效应和规模效应，让中国看看是否是“狼来了“。我想那时候天津市委书记张立昌就是我最好的宣传者。如果像过去到处分成好多事业部，发生什么事情我这个总裁不知道，所以权力一定要集中在我这里，战略也要集中在天津。
担执行过程中不好做，下面的事业部都不听。所以最后1995年我就写了一个“四大战略”出来，即“投资与技术转让、管理本土化、配套产品国产化、合资企业与合作项目”，核心是“本土化”。当时我在北京建了北亚中心，买了房产。这是很不容易的，我们的事业本部全球都是租的。我说要告诉中国人，这里是我们的家，中国人眼里没有房产就不是家。后来惠普他们都学我们买楼。
我们工厂建立之后，元器件的采购也要本地化，你不能把中国当一个装配厂，我告诉摩托罗拉国外的元器件供应商，你们不来，我在当地找，你们就被取代了。所以元器件供应商都来了，大型元器件厂有4家以上在四川。这样，天津是我的母厂，但供应商全国走动，把经济力量分散出去。立足天津、辐射全国。我的事业部门在北京，制造业在天津，元器件供应商走遍全国。
我把四大政策拿出去之后，获得高尔文的支持，这就有了发言权，有了说服力。一个外企人员做到高层，一定要有信心，信心来源是上下的“支持”；第二是要敢于承担风险，只有敢于承担风险才能做大事。作为一个领导，没有高层的支持做不成事情，要有商机，还要有个人的勇气和信心。指导方向很简单，就是双赢，一定要大胆做事情，没有胆量和心胸做不成事。必要的时候要先斩后奏，在英文里叫获得原谅比获得许可更容易。
《商务周刊》：说到先斩后奏和大胆做事，除了1999年那次表态之外，您还有很多次都很大胆吧？
赖炳荣：给你举几个例子。1992年小平南巡之后，领导人特批了摩托独资企业资格。我说对此我们要回馈。怎么回馈？我独资在天津，合资要走向全国。1995年我们到乐山，和乐山无线电厂成立当时最先进的合资企业，引起内部巨大争议。但回头一看，我们是在国家大西部开发之前就走向中西部。作为一个领导者一定要比人快一步、半步。比如，我允许在公司内部成立党组，这是尊重国情。
我刚来时，给中国政府各部委员作汇告，电子部、邮电部、计委、经贸委的官员都在座，我当时提出了1995年到2000年我们要投资10亿美元，做到30亿美元营收。我的董事长很震惊，问我你怎么可以表态你要投资10亿美元，谁投？董事会批了没有？
要做事必须有担当，了解方向之后就要及时行动，不可拖拖拉拉。我说老板，你要求我做30亿美元的生意，难道不应该投10亿美元吗？领导人要有远见，你请我进来不是做经理，而是领导人。你给我定了目标，我做不到30亿就不会投资这么多，你要帮助我达成30亿的目标。结果我们后来做到了55个亿美元收入，投资了35个亿美元。
我还在一次会上宣布郭可尊为刚成立的摩托罗拉中国研究院院长，当时郭是一个研发中心的头儿，但是如果正常的民主过程是轮不到她的，好多老外英语比她好，研发中心要与美国联系。那天晚上杨振宁在场，我就宣布郭可尊为研究院院长，我的老板傻掉了，郭可尊也呆住了。老板当时脸就拉下来了。
我说老板你现在很愤怒，将来你会同意我的选择。为什么？因为我们的研发中心不能和美国的一样，我就是要跟当地的研究院校相结合，这个桥梁谁来当，只能由郭可尊来当。经过民主决策程序郭很可能当不了，你既然政策已经定了要本土化，我就先斩后奏。事实证明我是对的，郭可尊现在已经做到AMD大中华区总裁。
来中国的第6个月，我问我的上司，我来了6个月了，你看我的表现如何？他说，赖先生，从我这里，没有消息对你来说就是好消息。我大笑，因为明白如果有消息，就是我被炒的消息。
《商务周刊》：您推动摩托罗拉不断向中国追加投资和项目。2000年8月，摩托罗拉宣布增资160亿元人民币在天津设立一个世界级的半导体集成生产中心，并把原来在天津开发区的工厂扩建成亚洲通信产品生产基地，这使摩托罗拉成为最大的在华投资企业。这一决策在摩托内部通过顺利吗？
赖炳荣：我们在中国是风雨中走来的，这些事情今天倒回来讲很轻松，但当时是很煎熬和辛酸的。当时中国政府希望引进半导体元器件产业，摩托罗拉美国总部原则上同意到中国投资这个项目，但是要政策，也就是要配额。当时计划经济的味道还很浓，我们生产多少台手机和设备的生产量是要得到批准的。我就和天津谈，最后天津市里和我说，赖先生，不能这样和中国谈，不能搞交换。你先做吧，中国人是不会忘记老朋友的。
我把这席话在内部一讲，大家都同意投资。但是后来当大老板一主持会议，事先沟通好的就变更了，很多港台的华人高层就说不行，一定要政策，把我的意见推翻了。我很尴尬，也很伤心，被人出卖的那种挫折感是前所未有的。最后我力排众议，游说到最高层，老高尔文亲自拍板，说做。
因为他看到商机，觉得中国的移动通信是我们的机会，中国的移动通信当时很落后，可以飞越式发展，这个商机掌握住的话就有很大的发展空间。所以当时内部争议很大，他也有风险评估的。没有老高尔文的支持，在“联合国”（摩托罗拉）中，怎么可能允许西部大开发，在北京建立北亚中心，主要的元器件带进中国来。
这样，虽然国内政策一直没谈下来，幸好地方政府全面配合。这也就是后来为什么摩托罗拉在全球被诺基亚打得落花流水，但在中国我们市场份额占上风。因为诺基亚当时拿不到公文，不能在中国生产。另一个原因是我们和国企的合作，当时说“狼来了”，我说我们不是“狼”，你们也不是“羊”，我们是两匹“骏马”，并驾齐驱，共同闯天涯。在系统市场，我们拿出300万美元给金鹏，让它搞研发，然后它帮我打入广东市场。
生意不担风险，就没机会成功。生意的秘诀就是两点，一是信心，二是承担风险。
“摩托罗拉不从中国带走一分钱”
《商务周刊》：所以事后回过头来看，您当时很有智慧和谋略，您的本地化政策其实有一条步步为营的思路？
赖炳荣：对，我先把摩托罗拉的制造拿过来，再把元器件拿过来，再把知识产权带进来。你看我是跟着“微笑曲线”走的，发展半导体，再元器件，再软件和研发，再建立品牌，不只是销售建网。我做希望工程，洪灾大捐款，这些都是我们希望以中国公司的立场与中国人民共患难的举动，我要把摩托罗拉印入每个中国人心里。我到事业部就说我是“圣诞老人”，你们用尽力气打市场，我来负责别的。
后来诺基亚、惠普它们都参考我们的做法。今天我很安慰，去年小高尔文退休的时候，来中国要请以前的老员工召集起来吃饭，我负责召集诺基亚的何庆源，微软的陈永正，AMD的郭可尊，苹果亚太区副总裁卢雷，三星无线事业部中国区总经理周晓阳，NEC通讯(中国)有限公司总裁鲁敢等。很大部分ICT企业的老总都是原先摩托罗拉培训中心出来的。
《商务周刊》：您还说，“摩托罗拉不从中国带走一分钱”，这在当时来看是非常大胆和激进的，你提出这一战略的背景和经过是怎样的？
赖炳荣：我表态在中国一分钱不带走，当时有一位官员不信，说赖先生，这个不是随便表态的。我说我是真的拿到了董事会的“政策”了，后来小高尔文来向江泽民主席亲自保证不带走利润。因为我们在中国高速成长，你就会需要投资，我们利润转投资，使雪球越滚越大，所以这句话是很安全的。
我始终说，中国人是很够朋友的。后来有一年，摩托罗拉总部亏损，陷入危机，当时我在董事会权力就很大了，我说要儿子救父亲了。但是有承诺在先，怎么办？我就找张立昌书记商量，他说总部不发展地方也不能发展，问我需要多少钱，我说可能好几亿美元。当时天津市委出面，加上各部委的配合，争取了财政部项怀诚的支持，在摩托罗拉全球最困难的时候，给了3亿美元。这就是多年的沟通，双方已经达成了双赢的默契。
《商务周刊》：2001年中国入世时，您发动员工去美国国会山敲议员们的门，游说投中国的赞成票，但其实中国加入WTO对于政府关系独好的摩托罗拉短期看来并无益处，您为什么要这么做？
赖炳荣：对于中国加入WTO这件事，当时摩托内部很紧张，因为怕WTO之后大家同一平台，我们就没有一些机会了。有一个董事还跳起来问，对我们这么不利你为什么还要支持中国入世。我就说，中国加入WTO是必然趋势，如果你今天还想靠保护政策来成长话，这种心态，你迟早也是死，必然会被WTO给淹没。近期来说保护一下肯定好，但你要知道这是不可能的，就像锅里的青蛙一样。你应该用心去做应该做的事情，一家企业的思维不能是这样急功近利的。所以最后由高尔文亲自游说，摩托罗拉中国的员工推动，再拉着摩托美国的员工去游说。
《商务周刊》：您这么多年最大的遗憾是什么？
赖炳荣：我最大的失败就是错看马云。当时还是一九九几年，他来见我，希望我投资他。我们谈了一小时，我看他讲话唾沫横飞，又是一名英文老师，又不是科技出身，感觉不好。加上网络经济也不是摩托罗拉的强项，就把他敷衍过去了，要是当时投资他几百万的话，今天不得了。
《商务周刊》：您如何看待改革开放的30年得失，和中国接下来的面临的挑战？
赖炳荣：作为一名华人，我以中国为荣。我在很多场合讲，中国崛起，是改造华人命运的时刻。美国、日本崛起，我们能干什么？只能打工，我就是打工族的工头。所以中国富强才能有我们华人参与的机会，中国崛起给整个亚洲的华人带来机遇。30年来，中国人民的生活水平改善、人权与自由相对提高，这是不容置疑的，也是很了不起的，中国人民真的站起来了，我是见证者。当然挑战也很多，贫富差距，农村农民问题等等。
从制造业的眼光来看，要在制造中心的位置上把你的品牌打出来，一定要像日本一样，把品质做上去。其次要思考是不是一条可持续发展的道路，比如环境问题等。当人均1000美元以后，制造业一定要转移。以前说我们“走进来”，现在要“走出去”。“走出去”是一个方向，走服务业、软件、研发也是一个方向，我们要搞高附加服务业和研发，由工程制造到服务业。说到底，这都需要教育的发展，所以这也是我今天从事教育的原因。
2000年，我同老高尔文同机回美国，老高尔文问我，现在我们还可以为中国做点什么，我说国企改造摩托罗拉要做更多积极贡献，培训国有企业工程师和总经理。他问要多少钱？我说需要1000万美元做品质管理的培训。
后来我们和计委配合，引进风险投资，做了好多年，培养了很多人。我做教育也讲不盈利，我进入摩托罗拉时的个人财富也是有损失的，太太问我有没有后悔，我说从没后悔。我的座右铭是：要有爱，要无私。有爱才能永恒，无私才可贵。