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工程施工项目成本目标管理是控制施工项目成本的关键。特别是我国加入WTO以来,建筑市场逐渐与国际接轨,而建筑工程项目成本管理在理论和实践方面均与国际先进水平有很大的差距。因而,结合我国实际情况,探讨有效的工程项目成本目标管理模式是一项迫切的研究工作,对提高施工企业的市场竞争力及提高行业的整体水平具有重要意义。
施工项目成本目标管理就是在满足项目工期和质量等所有其它项目目标要求的前提下,采取一切有效的手段和措施使项目的成本越小越好,即实现项目成本的最小化,同时使施工项目利益实现最大化。它是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算所开展的包含项目资源计划、项目成本结算、项目成本预算测定、项目计划成本和项目成本控制等一系列管理活动。它也是确保施工项目在预算内按时、按质、经济、高效地实现项目目标所开展的一种项目管理过程。
一、施工项目成本控制中存在的问题
由于施工项目具有不同于其他工业产品的特性,在这种特殊产品形成过程中进行成本控制是比较困难,亦是比较复杂的,特别是目前在国内的建筑施工的成本控制存在着比较多的问题。
①“算”与“做”分离
我国目前在建筑市场中,国有大中型施工企业占大多数份额,而国有大中型施工企业受传统计划经济的影响,仍然大部分没有真正走到项目责任制这一步,往往预算成本、计划成本都是由公司职能部门去完成,而项目经理部则负责项目的组织施工,绝大部分精力偏于抓好施工进度和施工质量,对成本关注不足,这种“算”与“做”分离的情况就必然造成成本控制效果较差。
②责任不到位,不能积极作好成本控制工作
由于前述原因,项目经理部的责、权、利没能很好地到位,因此存在计划经济下的吃大锅饭的老观念,事实是实际成本超支与项目经理部关系不够密切,使项目经理没能最大限度地主动、积极参与、投入到成本控制管理中。
③成本计划性较差,指导性不强
预算成本、计划成本、实际成本等均缺乏计划性、指导性,造成标准不明、随意性过大,最终影响了成本控制的有效执行。
④实际成本反映不准确
实际成本成糊涂帐,及时跟进少,失去成本控制应有的作用。项目经理部与财务部门没有有机配合,及时掌握项目实际成本的发生情况,而使事前控制,事中控制少,事后控制为时过晚。
⑤资源计划不准确造成计划成本确定不准确
资源计划是成本控制的基础和关键依据,因对工程实际缺乏经验,使管理者在作资源计划时粗估冒算,而使之与实际成本差之甚远,必然使计划成本缺乏应有的指导性和严肃性。
⑥成本管理不严肃
有些财务人员对费用(特别是间接费用)摊派的随意性大,常常会挫伤上进者的积极性,激发后进者的懒惰性。
⑦成本、质量、进度三大控制间矛盾重重
有时解决这些矛盾时不是利用科学的分析研究方法找出最佳方案,而是凭长官意识直观地下行政命令,此上彼下,缺乏系统观念,而使项目成本失控。
二、施工项目成本控制存在的问题解决对策
①施工企业应按国家有关规定将项目管理推向市场,真正项目管理实行项目经理负责制,真正落实项目经理部的责、权、利,将成本控制管理目标强制纳入到项目管理目标中,让项目经理部真正成为项目成本控制中心,责任中心。
②施工企业各个职能部门(预算、测算、计划、财务),严格按项目成本控制的要求履行自己的管理职责,作为项目经理部的后盾。
③确定施工项目计划成本时,应组织经验丰富者及项目经理部有关职能专业人员共同科学测定,使项目计划成本准确、实在、可行,才会有指导性。
④资源计划应认真结合工程的实际情况,技术要求以及合同约定的工期,质量要求进行充分的组织与认证,确定出可行的资源配置计划。
⑤加强施工项目成本的动态跟踪管理,及时掌握实际成本情况,定时不定时地组织召开成本管理会议,总结经验,吸取教训,适时采取有效的措施,纠正、预防成本超支情况的出现。
三、某材料厂安装工程案例分析
工程概况
某材料厂安装工程是某国外公司收购此材料厂后对其进行的技术改造项目。公司为尽早与材料厂建立良好的合作关系,以便承接未来更多的该材料厂工程,以较低的价格取得了该工程的施工权。因为是对原厂进行技术改造,工程量不大,总造价989万元,但工程分布广阔遍及全厂各个角落,含二十几个单体;同时施工要求也较高,完全按该企业要求进行。公司管理该项目的目标是:将项目做好,让业主满意放心打开经营通道;盈利性目标是即使没有利润也绝不能亏损。在此情形下运作该项目管理,在综合进度、质量、安全等目标管理的条件下,成本目标管理就显得尤为重要。
项目部在成本控制方面主要采取了下文所述的措施。
(1)确定项目成本管理目标,分解出项目成本管理子目标
在经过公司与项目部协商认可后,即确定了项目管理的成本目标,项目管理部针对该项目点多面广、作业面极其分散的特点即将此目标按专业、按用途、按分项、子分项进行层层分解,使项目成本管理目标具体化、可操作,将该项目的成本控制目标计划为776万元,按构成进行层层分解,如表1和2所示。
(2)及时编制资源配备计划
在成本目标计划的同时,依照工程进度计划编制确定出详尽的各种资源配备计划,使成本计划具体化,使之有据可依和可操作性。
(3)加强成本管理中的技术管理意识
技术是生产力,同样技术可以产生巨大的经济效益,采用合理的技术措施、方案不仅可以确保安全、保证质量,还可以降低成本。在本项目的屋面设备更换子项目中原方案是采用汽车吊来实现垂直运输的,在成本计划中此部分费用达到18.2万元,因屋面高度在25m以上,必须采用40吨以上的吊车,而且现场施工环境较差,实际费用可能会突破计;划经现场勘察、论证后项目部决定采用自制人字桅杠吊装的技术方案,虽然人工工资多了近4万元,可机械设备使用费节约了近10万元,从而仅该单项成本就降低了近6万元。
因此,在项目施工中优化技术方案是必要、可行、甚至是高效的。
(4)加强施工各级人员成本管理意识
成本是由人管理与控制的,人的作用是毋庸质疑的。只有发挥每个与成本有关人的主观自觉性,才能真正作好成本的控制,而最有效的方法就是让成本与相干人员的利益真正挂钩。所以,在本工程中把成本拆分成最小单元,尽可能让参与施工人员与之有关。实践证明效果良好。
(5)发现问题及时解决
施工过程加强成本管理的检查对比分析,发现并找出问题,及时采取措施纠正成本偏差或实施成本救治方案。
(6)效果
通过实施上述一系列的项目成本目标管理的具体措施,该项目从一开始的微利运行到最后具有不错的利润。同时,通过该项目的成功运作,公司最终承接了该新厂的主要生产线的安装任务,项目部也在公司核定的成本目标内(节约近2.5个百分点)有效地完成了任务。
实践表明,全过程、全要素、划分成本单元进行具体有效控制是成本目标管理的要求。每个目标的实现都有其必然的规律,需经过一个实施过程。在实施过程中,充分调动好各种生产要素,充分发挥各生产要素的作用,使项目进程按目标计划有序进行,并在实施过程运用一定的检测手段监测目标的实施。科学地比较找到合适的解决协商方案,最终实现项目成本管理的最佳价值工程。■
施工项目成本目标管理就是在满足项目工期和质量等所有其它项目目标要求的前提下,采取一切有效的手段和措施使项目的成本越小越好,即实现项目成本的最小化,同时使施工项目利益实现最大化。它是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算所开展的包含项目资源计划、项目成本结算、项目成本预算测定、项目计划成本和项目成本控制等一系列管理活动。它也是确保施工项目在预算内按时、按质、经济、高效地实现项目目标所开展的一种项目管理过程。
一、施工项目成本控制中存在的问题
由于施工项目具有不同于其他工业产品的特性,在这种特殊产品形成过程中进行成本控制是比较困难,亦是比较复杂的,特别是目前在国内的建筑施工的成本控制存在着比较多的问题。
①“算”与“做”分离
我国目前在建筑市场中,国有大中型施工企业占大多数份额,而国有大中型施工企业受传统计划经济的影响,仍然大部分没有真正走到项目责任制这一步,往往预算成本、计划成本都是由公司职能部门去完成,而项目经理部则负责项目的组织施工,绝大部分精力偏于抓好施工进度和施工质量,对成本关注不足,这种“算”与“做”分离的情况就必然造成成本控制效果较差。
②责任不到位,不能积极作好成本控制工作
由于前述原因,项目经理部的责、权、利没能很好地到位,因此存在计划经济下的吃大锅饭的老观念,事实是实际成本超支与项目经理部关系不够密切,使项目经理没能最大限度地主动、积极参与、投入到成本控制管理中。
③成本计划性较差,指导性不强
预算成本、计划成本、实际成本等均缺乏计划性、指导性,造成标准不明、随意性过大,最终影响了成本控制的有效执行。
④实际成本反映不准确
实际成本成糊涂帐,及时跟进少,失去成本控制应有的作用。项目经理部与财务部门没有有机配合,及时掌握项目实际成本的发生情况,而使事前控制,事中控制少,事后控制为时过晚。
⑤资源计划不准确造成计划成本确定不准确
资源计划是成本控制的基础和关键依据,因对工程实际缺乏经验,使管理者在作资源计划时粗估冒算,而使之与实际成本差之甚远,必然使计划成本缺乏应有的指导性和严肃性。
⑥成本管理不严肃
有些财务人员对费用(特别是间接费用)摊派的随意性大,常常会挫伤上进者的积极性,激发后进者的懒惰性。
⑦成本、质量、进度三大控制间矛盾重重
有时解决这些矛盾时不是利用科学的分析研究方法找出最佳方案,而是凭长官意识直观地下行政命令,此上彼下,缺乏系统观念,而使项目成本失控。
二、施工项目成本控制存在的问题解决对策
①施工企业应按国家有关规定将项目管理推向市场,真正项目管理实行项目经理负责制,真正落实项目经理部的责、权、利,将成本控制管理目标强制纳入到项目管理目标中,让项目经理部真正成为项目成本控制中心,责任中心。
②施工企业各个职能部门(预算、测算、计划、财务),严格按项目成本控制的要求履行自己的管理职责,作为项目经理部的后盾。
③确定施工项目计划成本时,应组织经验丰富者及项目经理部有关职能专业人员共同科学测定,使项目计划成本准确、实在、可行,才会有指导性。
④资源计划应认真结合工程的实际情况,技术要求以及合同约定的工期,质量要求进行充分的组织与认证,确定出可行的资源配置计划。
⑤加强施工项目成本的动态跟踪管理,及时掌握实际成本情况,定时不定时地组织召开成本管理会议,总结经验,吸取教训,适时采取有效的措施,纠正、预防成本超支情况的出现。
三、某材料厂安装工程案例分析
工程概况
某材料厂安装工程是某国外公司收购此材料厂后对其进行的技术改造项目。公司为尽早与材料厂建立良好的合作关系,以便承接未来更多的该材料厂工程,以较低的价格取得了该工程的施工权。因为是对原厂进行技术改造,工程量不大,总造价989万元,但工程分布广阔遍及全厂各个角落,含二十几个单体;同时施工要求也较高,完全按该企业要求进行。公司管理该项目的目标是:将项目做好,让业主满意放心打开经营通道;盈利性目标是即使没有利润也绝不能亏损。在此情形下运作该项目管理,在综合进度、质量、安全等目标管理的条件下,成本目标管理就显得尤为重要。
项目部在成本控制方面主要采取了下文所述的措施。
(1)确定项目成本管理目标,分解出项目成本管理子目标
在经过公司与项目部协商认可后,即确定了项目管理的成本目标,项目管理部针对该项目点多面广、作业面极其分散的特点即将此目标按专业、按用途、按分项、子分项进行层层分解,使项目成本管理目标具体化、可操作,将该项目的成本控制目标计划为776万元,按构成进行层层分解,如表1和2所示。
(2)及时编制资源配备计划
在成本目标计划的同时,依照工程进度计划编制确定出详尽的各种资源配备计划,使成本计划具体化,使之有据可依和可操作性。
(3)加强成本管理中的技术管理意识
技术是生产力,同样技术可以产生巨大的经济效益,采用合理的技术措施、方案不仅可以确保安全、保证质量,还可以降低成本。在本项目的屋面设备更换子项目中原方案是采用汽车吊来实现垂直运输的,在成本计划中此部分费用达到18.2万元,因屋面高度在25m以上,必须采用40吨以上的吊车,而且现场施工环境较差,实际费用可能会突破计;划经现场勘察、论证后项目部决定采用自制人字桅杠吊装的技术方案,虽然人工工资多了近4万元,可机械设备使用费节约了近10万元,从而仅该单项成本就降低了近6万元。
因此,在项目施工中优化技术方案是必要、可行、甚至是高效的。
(4)加强施工各级人员成本管理意识
成本是由人管理与控制的,人的作用是毋庸质疑的。只有发挥每个与成本有关人的主观自觉性,才能真正作好成本的控制,而最有效的方法就是让成本与相干人员的利益真正挂钩。所以,在本工程中把成本拆分成最小单元,尽可能让参与施工人员与之有关。实践证明效果良好。
(5)发现问题及时解决
施工过程加强成本管理的检查对比分析,发现并找出问题,及时采取措施纠正成本偏差或实施成本救治方案。
(6)效果
通过实施上述一系列的项目成本目标管理的具体措施,该项目从一开始的微利运行到最后具有不错的利润。同时,通过该项目的成功运作,公司最终承接了该新厂的主要生产线的安装任务,项目部也在公司核定的成本目标内(节约近2.5个百分点)有效地完成了任务。
实践表明,全过程、全要素、划分成本单元进行具体有效控制是成本目标管理的要求。每个目标的实现都有其必然的规律,需经过一个实施过程。在实施过程中,充分调动好各种生产要素,充分发挥各生产要素的作用,使项目进程按目标计划有序进行,并在实施过程运用一定的检测手段监测目标的实施。科学地比较找到合适的解决协商方案,最终实现项目成本管理的最佳价值工程。■