【摘 要】
:
在大多数的股权融资案例中,运营管理团队都被放在了突出重要的位置。为了方便说明问题,我们将关键员工纳入管理团队一并讨论。 对于未上市企业,其股权融资的关键环节是其价值的评估与认定。对于未上市企业的评估一般采用未来现金流折现的方法,这种方法是建立在对未来市场进行充分预测的基础上。也就是说,预测建立在管理团队稳定的前提下,大力实施市场策略,按计划实现未来收益。 企业在股权重组融资时,其价值是一个动态
论文部分内容阅读
在大多数的股权融资案例中,运营管理团队都被放在了突出重要的位置。为了方便说明问题,我们将关键员工纳入管理团队一并讨论。
对于未上市企业,其股权融资的关键环节是其价值的评估与认定。对于未上市企业的评估一般采用未来现金流折现的方法,这种方法是建立在对未来市场进行充分预测的基础上。也就是说,预测建立在管理团队稳定的前提下,大力实施市场策略,按计划实现未来收益。
企业在股权重组融资时,其价值是一个动态的概念,其中蕴涵了对未来的无限畅想和希望。未来的价值实现离不开企业管理团队和骨干员工的辛勤努力,而关键人员的变化将直接影响到企业未来价值的实现,进而影响到股权的结构。也就是说在股权融资行为中,管理团队直接决定企业价值,企业的价值和股权方案中蕴涵了人的价值。在“竞合之惑”这个案例中,尽管没有交代,但是一定也蕴涵了对关键人员的约束以及约定了关键人员变化对股权价值的影响。
从投资者的角度看,为了按既定的计划实现企业的经营目标,往往对管理团队和关键人员进行严格的约束和限制,同时给出有巨大吸引力的激励股权。这就是通常的“对赌条款”。
在高成长企业的融资过程中,往往为关键人员设计出一定比例的股权。这项股权的性质是有约束条件的实权,也可以是有实现条件的期权。这就是通常意义上的“金手铐”。
企业对关键人员的留用离不开两种方式:文化留人和利益留人。两种方式要相得益彰,才可以最大限度地发挥其作用。
从案例作者提供的基本信息来看,战略投资者并没有对关键员工刘树明及其团队有更多的约束与限制。这至少说明了,要么投资者没有很好地做审慎调查,要么刘树明及其团队并没有作者所写的那样重要。否则,刘的离去必然带来企业价值的变化,以及股权的重新调整。
同样的,站在企业内部来看问题。内部的竞合只是一种业务的策略,要服从融资上市的整体战略,投资者要求对业务进行重新整合也就十分必要了。在整合过程中,关键是人的整合,也就是业务团队的整合。团队内部的分裂与对立是整合的大忌。对于团队内部的关键人员,一方面是从情感上、文化上笼络,更重要的是利益上的激励。案例中使用了 “分蛋糕”一词,我看是“分蛋糕不如戴金手铐”来得具体而现实。
在一个公司的融资重组过程中,一般都不会只有一个关键人起作用。需要各个方面的专业人士组成团队,共同实施重组、并完成重组后业务的规划与实施。在团队成员中,每个关键员工都要对整个团队负责。一个好的团队,不会出现在融资过程中关键人员掉队或者分裂,换句话说,在这个过程中掉队的员工也应该不是一个好的员工。
对于正在融资或者拟通过战略投资获得发展机会的企业,团队的稳定是第一重要的事情。对于团队中的关键人员,分一块未来的蛋糕莫若发一副金手铐来得现实。
其他文献
战略是为了实现使命的,所以,任何战略,在具体策略设计上,都要表现出策略与使命的衔接。那种高调诱人的使命,能否有现实可行的策略与之衔接,是判断战略优劣的一个重要标尺。恢复汉室和三分天下之间的不衔接,是《隆中对》在战略设计上存在的重大缺陷。 同曹操和孙权相比,刘备要地盘没地盘,要实力没实力,他的优势主要在于“皇叔”身份。所以,为了保持道义上的优势,更实际的是为了增强自己的号召力,刘备是以“兴复汉室”
世界唯一不变的就是“变”。随着市场经济的深入与科技的飞速发展,全球经济日趋一体化。传统的经营模式不得不面临新的挑战,同时,企业自身也纷纷探寻下一步出路。商业模式、企业战略、组织结构、内部文化以及企业人力资源管理,这一切,都注定将发生改变。陕西鼓风机(集团)有限公司(简称“陕鼓”),在过去的几年进行了一系列的变革,而且事实证明,这种变革非常成功。 我们可否探究是什么导致了陕鼓一系列的变化?可否探究
杨绵绵作为“二把手”,是个不折不扣的“终端者”。她说:“我比较善于到终端去,只有到终端我才有灵性,才能碰出火花来。只有到现场我才能发现问题。” 但凡一个渴望成功的女性,如若不是生的如何超琼那般的真命天女,嫁的如邓文迪那般富于心计,年轻时候做不到像杨澜那样知性魅力,也没有周凯旋那样的际遇做了粉红知己再做知心爱人,那就只好期待在以后的岁月里,让自己努力变成一只羊—不是披着狼皮的羊,而是杨绵
在任正非不愿出面或不方便出面的场合,孙亚芳就会充当“特使”,调和任正非意志中的黑白灰,实现人与事的完美均衡。 当今的华为,英雄式的领导只有一个—任正非。 孙亚芳是离任正非最近的那个人。 孙亚芳早年毕业于成都电子科技大学,1992年加入华为,先是做培训部经理,后到长沙做办事处主任,后主管市场,再后来升任为主持市场和人力资源的常务副总裁,1999年任华为公司董事长兼常务副总裁至今。 华
西汉有个周亚夫,治军作战是个高手,汉文帝视察细柳营时看到了这一点,称其为“真将军”,而且在临终前给他的儿子景帝交代,将来万一打仗,这是用得上的人物。“即有缓急,周亚夫真可任将兵。”很快,吴楚七国之乱爆发,周亚夫统兵上阵,与吴楚乱军对峙,充分发挥了他的军事才能。 这时,周亚夫面临着一个决策的两难选择。吴楚乱军剽悍凶猛,利在速决。周亚夫屯兵中原,以逸待劳。乱军打不过周亚夫,就去猛攻“居膏腴之地”的梁
栏目主编王圆圆: 我们总是讲“笨鸟先飞”,实际上,那些先飞的往往是聪明的鸟儿。后飞的鸟儿要想赶超先飞的鸟儿,除了在飞行的过程中遵循一些科学规律(例如,不飞曲线飞直线,不飞逆风飞顺风,不飞炎热飞凉爽),也要及时识别先飞的鸟儿什么时候出现了疲惫之态。企业界也如此,你方唱罢我登台,各领风骚三五年。当联想在1997年以家庭买得起的电脑赶超国外著名品牌IBM、康柏等时,它可能没想到,神舟在2001年却以个
经济生活波谲云诡。有的企业昨天还鲜为人知,今天已是风光无限;而有的企业正在高谈阔论,却已危机四伏,险象环生。表面上看,这些企业的领导者并非都那么无能,可为什么总是达不到预定的目的?为什么显得合理的战略反而招致了灾难?为什么以前不会出错的组织,突然间开始迷路了呢? 根据国外专家的一些分析,参照近些年国内企业的运作实例,笔者认为:在一个企业由盛转衰、荣极反辱的转折关头,实际上已有许多预示:危机的“信
松下幸之助被日本人称为“经营之神”。他所创立的松下电器,在实业界具有巨大影响。他通过对经营实践的总结和自己的感悟思考,提出了一整套经营哲学。他用自来水哲学比喻企业的使命,要求企业承担起消除贫困的责任;他提出的堤坝式经营,是避免企业周期性震荡,减少不确定性对企业冲击的指导思想;他提出的玻璃式经营,是管理活动公开化透明化的手段,以建立企业中的坦诚和信任。松下幸之助在人本理念上,结合日本实际有着创造性的
欧内斯特·戴尔(Ernest Dale,1917-1996)是管理学界重量级的人物。他的出名,在管理学界独树一帜,因为他不是站在大多数管理学家一边,而是站在否定管理普遍性的少数派一边。在与管理过程学派的对抗赛中,戴尔是扛起经验学派大旗的领军者。作为一名来自于德国的美国人,他的一生表现出一种近乎固执的执著。正是这种执著,使管理学的比较研究方法在他的手里得到了前所未有的发扬光大。 1917年,戴尔出
内部竞合策略是把双刃剑,只有在企业内部倡导和促进合作,建立在合作基础和前提下的竞争与合作的协调平衡关系,这样才能有效地规避内部竟合风险。 内部竞争是一种常见的现象,因为竞争能够提高劳动效率和企业的经营效能,促进企业目标的实现;然而与此同时,竞争也在很大程度上影响和破坏了企业内部的协作与配合关系,从而最终会导致整合的难度不亚于外部的并购。 有一种理论认为内部竞争反映了民营企业家的权谋思