论文部分内容阅读
面对强大的竞争对手—B啤酒,金星啤酒运用“农村包围城市”的战略思想,通过不到二年的不懈努力,终于在湖北市场站稳脚跟,吨酒利润率接近了势力博大的B啤酒。
湖北地处长江中游流域,京广线穿省而过,水陆交通方便,历来是商家必争之地。湖北啤酒市场总容量大,群雄窥视;消费档次较高,易守难攻。
B啤酒在湖北市场具有绝对优势:资本大,精通深度分销,内部管理规范,品牌力极为强大,市场占有率很高,竞争经验丰富,几乎形成了一统天下的格局。其旗下的三大品牌B1、B2、B3牢牢占据市场,金星所有产品的销量还赶不上B1一款高档酒—B1纯生的销量。
B啤酒对金星啤酒敢到它的地盘上来抢食,一方面是轻视,另一方面又不惜一切代价进行封杀。2005年,在占尽天时、地利、人和的B啤酒的围追堵截之下,金星从旺季高峰7月开始全面下滑,全年的销量不足4万吨。
统一思想,提出五大策略
俗话说,先“自胜”者后能“胜人”。金星在湖北市场遇到的窘境已经是“箭在弦上,不得不发”。经过专家们的市场调查和分析研究,寻找到了一个金星啤酒在湖北省市场突围的突破口—农村市场!金星决定重新定位,精细打造完整营销体系,打造完整营销价值链。在专家的指导下,他们加强了内部建设,提高了运营能力,使公司决策力和执行力大幅提高。金星从经销商导向转为消费者导向,全面疏通价值链的每一个环节,特别是二批、终端、消费者,打造了一个完整的合理的营销价值链。他们重视研究消费者,重视产品质量,极力抓好品牌美誉度的建设。
为了贯彻“精细化营销”思想,金星先在湖北14个郊县等湖北市场低端酒市场试行深度分销模式,然后逐步全面推广。为此,他们实施了“五大制胜策略”。一是“避实击虚”制胜:以农村包围城市,积小胜为大胜。二是“品牌美誉度”制胜:全面加强三大基础的建设:终端、产品、队伍素质。三是“精细布局”制胜:从侧面进攻堡垒湖北,强占门口市场,主攻湖北周边,游击远方市场。四是“产品组合”制胜:以质量为本,针对湖北地区消费特点推出了新品,重新建立品牌形象,打响主品,多级产品呼应。五是“合理价格链”制胜:金星实行了一套别出心裁的计划:倒着设计价值链,顺序是消费者,终端,二批,一批,业务员,最后到公司。
练好内功,
实现从茧到蝶的蜕变
强化产品质量
他们在指导思想上从生产导向转向市场导向。在这样的导向之下,狠抓生产管理,稳定产品质量,大大降低了质量事故。他们不仅重视消费者的物质需求,而且重视消费者的心理需求。例如:产品包装使用了一种看起来较大(而不是实际容量较大)的特型瓶,增加了产品的竞销力。销售与生产的计划协调也加强了,货铺得薄,快销快铺。为了扭转产品“不断生,不断死”的局面,集中力量将一个普啤主品做大做强,推出一个金星清爽作为主打产品。这是一款大众化酒,质量好,包装好,口味清爽,符合湖北市场消费者的需求。在宏观上,他们采用 “普酒要做大,中档要做强,高档要做精”的产品组合战略,形象产品是金星纯生,盈利产品是金星清爽,销量产品是金星淡爽,竞争产品是金星精品,差异化的产品组合形成了有力的竞争优势。在市区,只推出三种价格的酒,高中低档各一款,其瓶型和瓶标都作差异化设计。利用湖北人喜欢尝试新事物的特点,用新产品树立新形象,每推出一个新产品都设计一套系统的营销方案。
另外,为了摆脱B啤酒的纠缠,他们尝试开发了一些健康型和功能型啤酒,例如果啤、白酒啤酒、煮啤、苦瓜啤,吸引了一部分求新的消费者。
重塑品牌形象
他们对自身在湖北市场的品牌形象和传播方式进行了梳理。一是改善了包装。新包装给人焕然一新的感觉,与金星公司的CI形象统一起来了。二是加强终端生动化。对POP、促销员形象、促销用语等进行了重新设计与梳理。三是改变了广告投入策略。借总部央视广告的高空影响力,在湖北省只打5秒的品牌形象广告,采用淡季打、旺季反而不打的广告策略,这样反其道而行之的效果较好。
打造完整的营销链
他们重构营销链,加大了各级网点数量,加大市场覆盖,提高了各级网点质量,保证各级渠道的畅通无阻。
为强化消费者的购买欲望,他们采取了以下措施:一是“冷冻工程”上马,二是POP高档化,三是开展社区活动,四是开展终端抽奖活动让利于顾客,五是开展“开瓶有奖”活动,六是进行促销员推介,七是促进终端店招和门头生动化。
为了强化终端、二批和经销商的销售愿望,他们分别采取了不同的措施。终端:他们设计了三类终端:形象终端、销量终端、盈利终端。他们让利给终端,首先给终端的价要能打动终端,另外再通过开展抽奖卡活动让利。对终端反复维护,进行周期性拜访。另外实现促销到位,明促和暗促相结合。二批:一是销售新品给予比竞争对手更多的利,二是协销员协助跑单,三是返利政策设计优惠,四是先做直销,建好以后交给二批商。经销商:新开渠道,发展新的经销商。做好服务,解决经销商以往不满的问题。协销支持,把给经销商的费用支持转为人的支持。开好乡下订货会,对新品给予更大利润空间。重诺守信,杜绝对经销承诺不兑现的情况。经销商转型:把城市里的一批经销商改造为特流配送商。重点帮扶二批(终端直供商)的铺货和维护。返利:针对自己的经销商和竞争对手的经销商以往不满的问题来做,对业绩突出的经销商可以做月返。重点防止和打击窜货砸价。
为了维护整个营销链条的各环节,共同的也是最根本的措施是保证产品的质量和改进产品包装。此外为了维护各级经销商,一个共同的措施是铺货要快、要薄,避免把货压到他们手里。
他们设计以上多元化渠道结构的目的是,各级联动,对比着竞争对手的价格发动进攻。
提高管理水平
“让管理成为金星啤酒的核心竞争力,向管理要效益,通过管理占领市场。”在这样的口号之下,金星啤酒湖北分公司的管理从粗放化走向精细化,其内部的有效管理逐步外化为市场业绩。
他们首先完善了组织体系。公司成立了市场部,强化数据收集和营销分析职能,发挥决策参谋职能;强化了督导部,把原销售督导部提升为分公司督导部,直属总经理领导。督导部的主要职责是对员工进行培训辅导,了解信息,以便快速跟踪决策,对各项重点工作进行监督。公司分解了生产部,把原生产部进行拆分,设立协销部。在重点市场建立强有力的深度分销区域销售组织与管理运作体系。县级以上城市市场协销到终端,乡镇协销到二批商。每一两个经销商必配一个跑单员,由经销商和分公司双重管理,以抗衡B啤酒在县级市场的人海战术。促销员由协销部管理。
其次是理顺内部关系。在总部与分公司的关系方面,强化总部和总经理的权威,总部可以越级检查,但避免越级管理。总部只管分公司班子和关键工作等重大问题。加强采购、销售、生产、财务等计划的协调性。特别是销售计划与生产计划的协调,以保证酒质。公司进一步明确各部门的职责与职能、流程,对窗口部门进行整改,建立健全了服务单位、窗口单位和配套单位的联动机制。
加强业务培训
公司设计了一套对经销商和业务员的傻瓜式市场营销方案,印制了傻瓜式操作手册,对经销商和业务员进行傻瓜式培训。
星星之火,从农村燃起
为了做到知己知彼,金星加强了信息流通管理,提高了收集市场情报的速度,对B啤酒的一举一动明察秋毫,然后,避实击虚,主攻农村。他们从对手不易上手、不太重视的地方下手,先在湖北郊区和150公里以内的县级市场建立优势。然后,佯动诱敌,侧攻城市,在湖北普啤市场中的D类市场动作;同时,他们隐蔽作战,低调运作,化整为零,远离城市,以降低B啤酒的警觉。此间他们随时注意摆脱对手的关注,以防打草惊蛇。在外围,他们实行远交近攻,与Z啤酒、S啤酒等联手结成同盟军,共同打击B。为了尽量避免B啤酒的反击,他们还制订了几套预应方案,在大中城市虚实结合动作,配合农村市场的进攻,这正是“狡兔三窟”。
他们找到了B啤酒的最大弱点—渠道无利,这就为金星啤酒成功招商打下了基础。他们同时在四级市场展开了进攻:侧攻堡垒湖北,强占门口市场,主攻湖北周边,游击远方市场。宏观上,着眼于做强周边,巩固农村。农村市场要做强,城市市场要做好。农村包围城市,决不能中心开花。他们认定,这是弱者变成强者的必由之路。在具体操作上,金星提出三大重点:湖北市场中的普啤市场、郊区市场和150公里以内的县级市场。其中,城郊市场和150公里以内的县级市场为保底目标,湖北普啤市场为争取目标。
诱敌深入,逼B啤酒出招
金星的销售秩序是:在农村与城市的关系上,先城郊再市区;在城市市场,先做普啤再做中、高档,分步实现战略目标。这样的招商策略,让B啤酒防不胜防,金星啤酒湖北分公司第一年就实现了近4万吨的销量。趁B啤酒对金星啤酒的策略没有摸清而其全年的销售费用已经用完之时,金星开始了“巷战”,逐店与其争夺。金星把主要工作重点转移到终端,大量地在城乡的B、C类店上促销。6月以后,B啤酒的经销商出现卖不动货的现象,而金星啤酒出现了几款中高档新品应对B啤酒。
金星的销量迅速攀升,刺激B啤酒出招,便于金星啤酒研究应对的策略和方法。
攻其软肋,从社区下手
金星啤酒通过市场转移来应对B啤酒,在社区开展了“金星啤酒温暖到家”的促销活动。根据对各种产品、各个档次的利润贡献初步分析表明,金星啤酒的中档酒已有较好的销量和利润贡献,确定为主攻方向。
打产品组合战:
三类市场,区别投放
在湖北及郊区,他们投放高中低档产品各一款,以高中档产品打形象,以低档产品获取利润。在郊区市场,他们投放中、低档产品各一款。中档统一瓶贴,低档仍然采用多瓶标,以保护价值链。在远方市场,他们给出公司产品由经销商自选,然后重新设计一个新标,保证其瓶标是其他市场所没有的。只要有利可图,他们甚至可以根据经销商的要求做瓶标。
侧攻堡垒湖北
当B啤酒开始反扑的时候,金星又即时地确定了新的目标:一是牵制B啤酒,掩护农村市场。二是上销量,盈亏平衡。三是市里要有两个突破:形象产品要树起来,D类终端要做起来。他们采取的策略与措施是:主攻普啤、D类店。老百姓的销量是主体,要突然在社区发力。然后在B、C类终端突围。另辟渠道,以非啤酒类的快销品终端直供商作为经销商。加强管理,加强协销,划区划片划线,守区守价守政策。战术组合,在市区市场,经销商、二批商、终端让利、小区活动四者联动,重在终端让利。深度协销。巩固已有阵地,加强与经销商、合作较满意且积极性高的客户的联系,提高协销力量。继续调动终端的积极性,给终端让利和暗促。
强占门口市场
金星在孝感建了基地市场,以直销或深度协销方式运作,使在公司50公里以内的地域市场占有率达到70%以上。
主攻湖北周边
策略是深度分销、协销。特别重视开发城乡结合部的数千家“农家乐”。同时向几个重点市场进军(重点市场的标准有四个:第一是B啤酒经销商薄弱,第二是地理位置方便,第三是当地无同类的酒企业,第四是市场容量较大,消费水平较高。)。
在县城,高档酒要找到一两个强力经销商,主攻中高档酒店。做Z啤酒S啤酒类店的一两个,品种不交叉。中低档酒主要是找到网络好的经销商,终端跑单员帮经销商做日常终端拜访。在乡镇,主要也是找到网络好的经销商一两名,要协助其做好二批商订货,开好订货会,品种不交叉。
通过努力,金星在湖北郊区14个区和部分县级市形成了根据地市场,实现了市场占有率30%以上。
游击远方市场
对远方市场的目的是求纯利,不求市场。对这块市场他们只给了底价,没有其他扶持。他们派得力的业务员,找能控制中高档酒店的强势经销商,或在自己下线二批中有威信的实力经销商,并且设计了独有的瓶标:所销产品瓶标与200公里以内的瓶标有明显的区别。
实战效果
通过不到二年的浴血奋战,金星啤酒终于在湖北市场站稳脚跟,在湖北及其周边150公里范围内,市场占有率由12%上升到36%以上,在湖北全省的市场占有率由10%上升到32%以上,实现了从农村市场向大中城市的战略转移。品牌从低档向中高档转型,知名度由原来的29%上升到52%,美誉度由原来的23%上升到46%,成为名副其实的湖北啤酒第二品牌。金星啤酒已经实现了从规模型向效益型的转型,吨酒利润率接近了B啤酒。
湖北地处长江中游流域,京广线穿省而过,水陆交通方便,历来是商家必争之地。湖北啤酒市场总容量大,群雄窥视;消费档次较高,易守难攻。
B啤酒在湖北市场具有绝对优势:资本大,精通深度分销,内部管理规范,品牌力极为强大,市场占有率很高,竞争经验丰富,几乎形成了一统天下的格局。其旗下的三大品牌B1、B2、B3牢牢占据市场,金星所有产品的销量还赶不上B1一款高档酒—B1纯生的销量。
B啤酒对金星啤酒敢到它的地盘上来抢食,一方面是轻视,另一方面又不惜一切代价进行封杀。2005年,在占尽天时、地利、人和的B啤酒的围追堵截之下,金星从旺季高峰7月开始全面下滑,全年的销量不足4万吨。
统一思想,提出五大策略
俗话说,先“自胜”者后能“胜人”。金星在湖北市场遇到的窘境已经是“箭在弦上,不得不发”。经过专家们的市场调查和分析研究,寻找到了一个金星啤酒在湖北省市场突围的突破口—农村市场!金星决定重新定位,精细打造完整营销体系,打造完整营销价值链。在专家的指导下,他们加强了内部建设,提高了运营能力,使公司决策力和执行力大幅提高。金星从经销商导向转为消费者导向,全面疏通价值链的每一个环节,特别是二批、终端、消费者,打造了一个完整的合理的营销价值链。他们重视研究消费者,重视产品质量,极力抓好品牌美誉度的建设。
为了贯彻“精细化营销”思想,金星先在湖北14个郊县等湖北市场低端酒市场试行深度分销模式,然后逐步全面推广。为此,他们实施了“五大制胜策略”。一是“避实击虚”制胜:以农村包围城市,积小胜为大胜。二是“品牌美誉度”制胜:全面加强三大基础的建设:终端、产品、队伍素质。三是“精细布局”制胜:从侧面进攻堡垒湖北,强占门口市场,主攻湖北周边,游击远方市场。四是“产品组合”制胜:以质量为本,针对湖北地区消费特点推出了新品,重新建立品牌形象,打响主品,多级产品呼应。五是“合理价格链”制胜:金星实行了一套别出心裁的计划:倒着设计价值链,顺序是消费者,终端,二批,一批,业务员,最后到公司。
练好内功,
实现从茧到蝶的蜕变
强化产品质量
他们在指导思想上从生产导向转向市场导向。在这样的导向之下,狠抓生产管理,稳定产品质量,大大降低了质量事故。他们不仅重视消费者的物质需求,而且重视消费者的心理需求。例如:产品包装使用了一种看起来较大(而不是实际容量较大)的特型瓶,增加了产品的竞销力。销售与生产的计划协调也加强了,货铺得薄,快销快铺。为了扭转产品“不断生,不断死”的局面,集中力量将一个普啤主品做大做强,推出一个金星清爽作为主打产品。这是一款大众化酒,质量好,包装好,口味清爽,符合湖北市场消费者的需求。在宏观上,他们采用 “普酒要做大,中档要做强,高档要做精”的产品组合战略,形象产品是金星纯生,盈利产品是金星清爽,销量产品是金星淡爽,竞争产品是金星精品,差异化的产品组合形成了有力的竞争优势。在市区,只推出三种价格的酒,高中低档各一款,其瓶型和瓶标都作差异化设计。利用湖北人喜欢尝试新事物的特点,用新产品树立新形象,每推出一个新产品都设计一套系统的营销方案。
另外,为了摆脱B啤酒的纠缠,他们尝试开发了一些健康型和功能型啤酒,例如果啤、白酒啤酒、煮啤、苦瓜啤,吸引了一部分求新的消费者。
重塑品牌形象
他们对自身在湖北市场的品牌形象和传播方式进行了梳理。一是改善了包装。新包装给人焕然一新的感觉,与金星公司的CI形象统一起来了。二是加强终端生动化。对POP、促销员形象、促销用语等进行了重新设计与梳理。三是改变了广告投入策略。借总部央视广告的高空影响力,在湖北省只打5秒的品牌形象广告,采用淡季打、旺季反而不打的广告策略,这样反其道而行之的效果较好。
打造完整的营销链
他们重构营销链,加大了各级网点数量,加大市场覆盖,提高了各级网点质量,保证各级渠道的畅通无阻。
为强化消费者的购买欲望,他们采取了以下措施:一是“冷冻工程”上马,二是POP高档化,三是开展社区活动,四是开展终端抽奖活动让利于顾客,五是开展“开瓶有奖”活动,六是进行促销员推介,七是促进终端店招和门头生动化。
为了强化终端、二批和经销商的销售愿望,他们分别采取了不同的措施。终端:他们设计了三类终端:形象终端、销量终端、盈利终端。他们让利给终端,首先给终端的价要能打动终端,另外再通过开展抽奖卡活动让利。对终端反复维护,进行周期性拜访。另外实现促销到位,明促和暗促相结合。二批:一是销售新品给予比竞争对手更多的利,二是协销员协助跑单,三是返利政策设计优惠,四是先做直销,建好以后交给二批商。经销商:新开渠道,发展新的经销商。做好服务,解决经销商以往不满的问题。协销支持,把给经销商的费用支持转为人的支持。开好乡下订货会,对新品给予更大利润空间。重诺守信,杜绝对经销承诺不兑现的情况。经销商转型:把城市里的一批经销商改造为特流配送商。重点帮扶二批(终端直供商)的铺货和维护。返利:针对自己的经销商和竞争对手的经销商以往不满的问题来做,对业绩突出的经销商可以做月返。重点防止和打击窜货砸价。
为了维护整个营销链条的各环节,共同的也是最根本的措施是保证产品的质量和改进产品包装。此外为了维护各级经销商,一个共同的措施是铺货要快、要薄,避免把货压到他们手里。
他们设计以上多元化渠道结构的目的是,各级联动,对比着竞争对手的价格发动进攻。
提高管理水平
“让管理成为金星啤酒的核心竞争力,向管理要效益,通过管理占领市场。”在这样的口号之下,金星啤酒湖北分公司的管理从粗放化走向精细化,其内部的有效管理逐步外化为市场业绩。
他们首先完善了组织体系。公司成立了市场部,强化数据收集和营销分析职能,发挥决策参谋职能;强化了督导部,把原销售督导部提升为分公司督导部,直属总经理领导。督导部的主要职责是对员工进行培训辅导,了解信息,以便快速跟踪决策,对各项重点工作进行监督。公司分解了生产部,把原生产部进行拆分,设立协销部。在重点市场建立强有力的深度分销区域销售组织与管理运作体系。县级以上城市市场协销到终端,乡镇协销到二批商。每一两个经销商必配一个跑单员,由经销商和分公司双重管理,以抗衡B啤酒在县级市场的人海战术。促销员由协销部管理。
其次是理顺内部关系。在总部与分公司的关系方面,强化总部和总经理的权威,总部可以越级检查,但避免越级管理。总部只管分公司班子和关键工作等重大问题。加强采购、销售、生产、财务等计划的协调性。特别是销售计划与生产计划的协调,以保证酒质。公司进一步明确各部门的职责与职能、流程,对窗口部门进行整改,建立健全了服务单位、窗口单位和配套单位的联动机制。
加强业务培训
公司设计了一套对经销商和业务员的傻瓜式市场营销方案,印制了傻瓜式操作手册,对经销商和业务员进行傻瓜式培训。
星星之火,从农村燃起
为了做到知己知彼,金星加强了信息流通管理,提高了收集市场情报的速度,对B啤酒的一举一动明察秋毫,然后,避实击虚,主攻农村。他们从对手不易上手、不太重视的地方下手,先在湖北郊区和150公里以内的县级市场建立优势。然后,佯动诱敌,侧攻城市,在湖北普啤市场中的D类市场动作;同时,他们隐蔽作战,低调运作,化整为零,远离城市,以降低B啤酒的警觉。此间他们随时注意摆脱对手的关注,以防打草惊蛇。在外围,他们实行远交近攻,与Z啤酒、S啤酒等联手结成同盟军,共同打击B。为了尽量避免B啤酒的反击,他们还制订了几套预应方案,在大中城市虚实结合动作,配合农村市场的进攻,这正是“狡兔三窟”。
他们找到了B啤酒的最大弱点—渠道无利,这就为金星啤酒成功招商打下了基础。他们同时在四级市场展开了进攻:侧攻堡垒湖北,强占门口市场,主攻湖北周边,游击远方市场。宏观上,着眼于做强周边,巩固农村。农村市场要做强,城市市场要做好。农村包围城市,决不能中心开花。他们认定,这是弱者变成强者的必由之路。在具体操作上,金星提出三大重点:湖北市场中的普啤市场、郊区市场和150公里以内的县级市场。其中,城郊市场和150公里以内的县级市场为保底目标,湖北普啤市场为争取目标。
诱敌深入,逼B啤酒出招
金星的销售秩序是:在农村与城市的关系上,先城郊再市区;在城市市场,先做普啤再做中、高档,分步实现战略目标。这样的招商策略,让B啤酒防不胜防,金星啤酒湖北分公司第一年就实现了近4万吨的销量。趁B啤酒对金星啤酒的策略没有摸清而其全年的销售费用已经用完之时,金星开始了“巷战”,逐店与其争夺。金星把主要工作重点转移到终端,大量地在城乡的B、C类店上促销。6月以后,B啤酒的经销商出现卖不动货的现象,而金星啤酒出现了几款中高档新品应对B啤酒。
金星的销量迅速攀升,刺激B啤酒出招,便于金星啤酒研究应对的策略和方法。
攻其软肋,从社区下手
金星啤酒通过市场转移来应对B啤酒,在社区开展了“金星啤酒温暖到家”的促销活动。根据对各种产品、各个档次的利润贡献初步分析表明,金星啤酒的中档酒已有较好的销量和利润贡献,确定为主攻方向。
打产品组合战:
三类市场,区别投放
在湖北及郊区,他们投放高中低档产品各一款,以高中档产品打形象,以低档产品获取利润。在郊区市场,他们投放中、低档产品各一款。中档统一瓶贴,低档仍然采用多瓶标,以保护价值链。在远方市场,他们给出公司产品由经销商自选,然后重新设计一个新标,保证其瓶标是其他市场所没有的。只要有利可图,他们甚至可以根据经销商的要求做瓶标。
侧攻堡垒湖北
当B啤酒开始反扑的时候,金星又即时地确定了新的目标:一是牵制B啤酒,掩护农村市场。二是上销量,盈亏平衡。三是市里要有两个突破:形象产品要树起来,D类终端要做起来。他们采取的策略与措施是:主攻普啤、D类店。老百姓的销量是主体,要突然在社区发力。然后在B、C类终端突围。另辟渠道,以非啤酒类的快销品终端直供商作为经销商。加强管理,加强协销,划区划片划线,守区守价守政策。战术组合,在市区市场,经销商、二批商、终端让利、小区活动四者联动,重在终端让利。深度协销。巩固已有阵地,加强与经销商、合作较满意且积极性高的客户的联系,提高协销力量。继续调动终端的积极性,给终端让利和暗促。
强占门口市场
金星在孝感建了基地市场,以直销或深度协销方式运作,使在公司50公里以内的地域市场占有率达到70%以上。
主攻湖北周边
策略是深度分销、协销。特别重视开发城乡结合部的数千家“农家乐”。同时向几个重点市场进军(重点市场的标准有四个:第一是B啤酒经销商薄弱,第二是地理位置方便,第三是当地无同类的酒企业,第四是市场容量较大,消费水平较高。)。
在县城,高档酒要找到一两个强力经销商,主攻中高档酒店。做Z啤酒S啤酒类店的一两个,品种不交叉。中低档酒主要是找到网络好的经销商,终端跑单员帮经销商做日常终端拜访。在乡镇,主要也是找到网络好的经销商一两名,要协助其做好二批商订货,开好订货会,品种不交叉。
通过努力,金星在湖北郊区14个区和部分县级市形成了根据地市场,实现了市场占有率30%以上。
游击远方市场
对远方市场的目的是求纯利,不求市场。对这块市场他们只给了底价,没有其他扶持。他们派得力的业务员,找能控制中高档酒店的强势经销商,或在自己下线二批中有威信的实力经销商,并且设计了独有的瓶标:所销产品瓶标与200公里以内的瓶标有明显的区别。
实战效果
通过不到二年的浴血奋战,金星啤酒终于在湖北市场站稳脚跟,在湖北及其周边150公里范围内,市场占有率由12%上升到36%以上,在湖北全省的市场占有率由10%上升到32%以上,实现了从农村市场向大中城市的战略转移。品牌从低档向中高档转型,知名度由原来的29%上升到52%,美誉度由原来的23%上升到46%,成为名副其实的湖北啤酒第二品牌。金星啤酒已经实现了从规模型向效益型的转型,吨酒利润率接近了B啤酒。