面对加入世贸组织后国际市场国内化、国内竞争国际化的局面，民营企业正面临着两方面的严峻挑战：一是来自跨国公司的竞争，世界500强企业已有80％进入中国，参与国内市场的角逐；二是来自国有企业的竞争，随着国有企业改革的不断深化，部分国有企业大大增强了竞争力。面对挑战，大多数民营企业为了把自己做大做强及应对市场风险，已开始走上多元化经营战略的发展之路。然而近些年来，一方面是大量的民营企业在多元化经营战略中倒下去；另一方面却是大量的民营企业不断在实施多元化经营战略。
　　为什么民营企业实施多元化经营战略的结果是如此之悲壮，究其原因，民营企业多元化经营战略主要存在以下几个问题：其一，盲目追赶国际大企业扩张规模的方式；其二，盲目追求经营多元化而未着力培育企业核心竞争力；其三，盲目追求产品市场占有率而全然没留意核心竞争力的构筑，结果反而使原有的核心竞争力被稀释或弱化；其四，对企业通过资源整合、强化核心竞争力这一多元化经营战略的真正目标缺乏深刻的认识。
　　因此，民营企业在进行多元化经营战略时必须遵循以下五大原则：
　　其一，民营企业实施多元化经营战略，成功的前提是不离本行。无论是通过兼并还是通过内部多元化，最成功的公司首先是那些围绕一项技术进行多元化经营战略的公司；其次成功的是将业务拓展到相关领域的公司。因此，商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。
　　其二，企业进行多元化经营成功的基础，是只投资一个行业。国外优秀的企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心竞争力，以此为基础再逐步考虑多元化经营。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作企业的生命。在此基础上兼顾多元化。优秀的企业在经营领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务，积极培养核心竞争力，并以此为基础，考虑多元化经营。企业开展多元化经营，科学的思路是在突出核心能力的基础上重点发展2～3个具有一定规模和相当实力的项目，形成对主业的强大支持，这对一个企业而言已经是很了不起的了。
　　其三，企业多元化经营成功的关键是企业核心竞争力。多元化战略作为企业发展的一种模式，本身并无对错之分，而注重核心能力的培植也决不意味着企业只能专注于某一特定行业。对一个成长型企业而言，发展的关键是如何将这两种战略有机结合起来，以建立核心能力为支点，科学地进行多元化经营。企业多元化发展有一个重要的隐含假设前提，就是企业有能力在多个行业都经营得很不错。这实际上就要求企业应具有进入多个潜在市场并在竞争中取得优势的能力，即核心能力。对此，美国学者普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和英国学者哈默尔(GaryHamel)有过一个形象的比喻：多元化经营的公司就像一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的枝条是业务单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而维系生命、稳固树身的根系就是核心能力。在我国，绝大多数企业都在走多元化经营之路，许多企业因此而倒闭，例如先走专业化成功而后走多元化失败的石家庄电视机厂，失败的根本原因就是失去了核心竞争力。
　　其四，民营企业多元化经营成功的要求是先做专，再做多，因为任何一个企业都面临一系列的有限：资金有限，人才有限，管理能力有限，所获取的信息有限，关系资源有限等。如果把有限的资源集中在一点上，就有可能把这一点做精、做透，做到全国乃至全球最好；但如果将这有限的资源分散到较多的产业，其结果是哪一样都不精，哪一样都不优。因此，民营企业在选择多元化经营战略时，必须先做精、做专。如格兰仕的多元化经营就如此，先做专单一产品微波炉，国内市场占有率达70％，然后再扩展到空调、电风扇、电饭煲等多种产品，但也不离家电行业，结果，格兰仕如今是中国做得最成功的企业之一。
　　其五，民营企业多元化经营成功的保证是企业效益的增长。企业的多元化经营应以投资的收益率为标准，只有净资产收益率提高了，多元化经营才是有效的。