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[摘要] 本文通过对商业银行现状分析,提出商业银行的发展必须建立一支优秀的个人客户经理队伍,并从理念、管理模式、激励机制等方面提出了对个人客户经理队伍建设方面的设想。
[关键词] 建设 理念 管理模式 激励机制
随着我国改革开放进一步深入,金融市场的构成越来越来多元化,竞争也越来越激烈。近几年来,我国私营企业家和居民收入增幅很快,银行业务收入的主流势必由对公业务收入逐渐转变为个人银行业务。近年来各国有银行与国外商业银行都开始将业务发展的主流方向定位在个人银行业务方面。但从管理经验、配套设备、技术支持、人员素质等综合方面进行比较,我们与国外商业银行存在巨大差距,必须提前做好各方面的准备。
配套设备、技术支持能够通过加大投入迅速提升,管理经验可以通过引入战略投资者的方式引进,但是人员素质,即“以客户为中心”理念的落实和组建一只强有力的个人客户经理队伍是必须优先解决的重点问题。如何建设一支高素质的个人客户经理队伍,笔者从以下几个方面进行浅析。
一、建设客户经理队伍与确立先进的管理理念
客户经理队伍目前来自三个渠道:一是从外部聘请,二是从其他岗位如信贷员转岗,三是从网点柜员中产生。实践证明,外聘的个人客户经理一般手头拥有一定数量的客户,由于他们对薪酬期望值较高,一旦不如愿便会带着客户跳槽,稳定性不佳;从其他岗位转岗的,容易带着原来岗位的烙印,思想转换不到位,服务做得也不会到位;從网点柜员中产生的个人客户经理具有熟悉柜台业务办理相关知识的先天优势。他们从柜员到客户经理,认为是自身职业生涯的一次提升,是对他工作能力的肯定,就能加倍地努力,发挥出潜能。此外他们还能较好地衔接对VIP客户的服务;与主任、柜员之间的工作也会更默契。
个人客户经理的选聘,从柜员中选聘个人客户经理时要注重考察是否善于沟通、是否有强烈的事业心、是否有分析解决问题的能力,还要重点考察营销能力、对本行经济和人文环境的熟知程度、是否有一定的社会关系资源等等,要求他们掌握各种金融理财工具,能为客户提供量身定做的各类金融服务;还要成为客户关系管理专家,掌握必要的沟通技巧和形式,具备先进的服务理念
树立“以客户为中心”的服务理念是个人客户经理队伍建设的重要内容。以客户为中心就是要求银行以客户的需求为最大目的,提供银行的产品和服务;以产品为中心就是银行以出售产品为目的,进行产品推销。二者是矛盾的统一体,作为银行要以银行利益最大化为目标,从客户的需求出发,满足客户对金融服务的需求。在实际操作中以客户为中心,最忌讳诱走上以产品为中心老路。而满足客户对国债、基金的需求是以客户为中心的具体体现,销售国债、基金,不但可以增加银行的中间业务收入,还可以吸引一些优质客户,从长远的眼光上看也会增加银行存款,因此,只有摆正产品与客户的关系问题,才能真正建立起以客户为中心的理念,才能吸引更多的客户。
二、优化个人客户经理的管理模式
目前基层行个人客户经理的管理模式有三种,第一种模式是个人客户经理归属基层行的个人银行业务部;第二种模式是个人客户经理归属网点;第三种模式是考核和日常管理均由网点负责,只有业务上接受个人银行业务部的指导。第一种模式的缺陷是容易使个人客户经理,融入不了网点的前后台,也不容易得到客户的信息,易处于网点、个人银行业务部两不管的真空状态。第三种模式的弊端在于个人客户经理在柜台外方便使唤,时间往往被网点的杂事所占用,不利于有计划有步骤地开展个银工作,对上级行布置的任务的执行力不够,还会因为网点负责人要考虑整个网点内部的考核公正性,而使个人客户经理队伍初建阶段的倾斜培育政策没办法落实。笔者认为三种模式中第二种模式最适合目前基层行的情况,既重视完成个银任务、又能完成网点的业务指标的作用,条块结合共抓个银业务,整体效果会更好。
三、强化个人客户经理日常职责的落实
强化个人客户经理的日常职责的落实,是提高业务水平的基础。一个优秀的个人客户经理的日常工作内容应覆盖以下几个方面:一是熟悉客户,建立VIP客户的档案,与VIP客户保持联系;二是从不同客户不同需求出发细分客户市场;三是进行市场研究、收集信息、调查分析、预测市场发展动态,提供理财咨询;四是VIP为客户发放个人贷款并进行跟踪管理,进行贷款和信用卡的资产质量管理等等。个人客户经理应加强对现有VIP客户的联系与感情巩固。因为现有的VIP客户中大多数在各家银行均有业务发生,若能将这些客户在其他银行的存款转移到银行,那就是一个大数目。因此,留住VIP客户对发展个人银行业务是十分重要的。
四、科学考核促进个人银行业务稳步提升
管理出效益,管理出成果。加强管理的首要方法是科学考核个人客户经理的业绩。考核个人客户经理的重要核心指标是客户经理所维护的VIP客户给银行带来的效益。但是,在考核中既要专门考核个人客户经理自身维护的VIP客户产生的绩效,对个人客户经理的考核还要兼顾柜员、网点的利益,要让三者找到一个平衡点。个人客户经理的考核指标中应设置几个项目与柜员的考核相同,如整个网点的储蓄存款、网点的VIP客户数、网点的个银产品计划完成率。此外,在考核个人客户经理自己揽存奖金时,要经过前台操作柜员和网点负责人的签字确认,杜绝个人客户经理将网点自然增长的存款纳入自己揽存业绩,并按揽存金额的一定比例扣除网点储蓄存款。在考核中要避免对客户经理和网点重复计奖,又要避免出现柜员不愿维护客户经理营销存款的情况。
五、建立激励约束机制确保个人客户经理队伍的稳定
建立激励约束机制是确保持个人客户经理队伍的稳定的重要措施。经验表明,个人客户经理队伍应整体稳定、局部流动为宜。一个个人客户经理,从应聘当上个人客户经理开始,到熟悉个银产品、熟悉客户、熟悉客户管理工作,需要时间少则三个月到半年,多则一年。若要与客户建立相对稳固的关系,则起码需要一年以上的时间。因此,保持个人客户经理队伍的稳定性相当重要。如果经常轮换个人客户经理,会导致对VIP客户维护的不到位,也会导致VIP客户对银行忠诚度的降低,甚至会导致网点之间存款搬家,形成内耗。要形成有效的激励与淘汰机制,考核由个人银行业务部实施,除业绩上的量化考核外,还要将网点负责人和柜员对客户经理的评价纳入考核,真正做到“优升劣汰”。只有实施动态管理,才能保持个人客户经理队伍的工作热情和成效。只有建立一定的激励约束机制,才能加强竞争,创造一个争创一流服务、争创一流业绩的局面,才能激发和保持个人客户经理队伍的稳定与发展,才能适应我国金融市场的激烈竞争。
[关键词] 建设 理念 管理模式 激励机制
随着我国改革开放进一步深入,金融市场的构成越来越来多元化,竞争也越来越激烈。近几年来,我国私营企业家和居民收入增幅很快,银行业务收入的主流势必由对公业务收入逐渐转变为个人银行业务。近年来各国有银行与国外商业银行都开始将业务发展的主流方向定位在个人银行业务方面。但从管理经验、配套设备、技术支持、人员素质等综合方面进行比较,我们与国外商业银行存在巨大差距,必须提前做好各方面的准备。
配套设备、技术支持能够通过加大投入迅速提升,管理经验可以通过引入战略投资者的方式引进,但是人员素质,即“以客户为中心”理念的落实和组建一只强有力的个人客户经理队伍是必须优先解决的重点问题。如何建设一支高素质的个人客户经理队伍,笔者从以下几个方面进行浅析。
一、建设客户经理队伍与确立先进的管理理念
客户经理队伍目前来自三个渠道:一是从外部聘请,二是从其他岗位如信贷员转岗,三是从网点柜员中产生。实践证明,外聘的个人客户经理一般手头拥有一定数量的客户,由于他们对薪酬期望值较高,一旦不如愿便会带着客户跳槽,稳定性不佳;从其他岗位转岗的,容易带着原来岗位的烙印,思想转换不到位,服务做得也不会到位;從网点柜员中产生的个人客户经理具有熟悉柜台业务办理相关知识的先天优势。他们从柜员到客户经理,认为是自身职业生涯的一次提升,是对他工作能力的肯定,就能加倍地努力,发挥出潜能。此外他们还能较好地衔接对VIP客户的服务;与主任、柜员之间的工作也会更默契。
个人客户经理的选聘,从柜员中选聘个人客户经理时要注重考察是否善于沟通、是否有强烈的事业心、是否有分析解决问题的能力,还要重点考察营销能力、对本行经济和人文环境的熟知程度、是否有一定的社会关系资源等等,要求他们掌握各种金融理财工具,能为客户提供量身定做的各类金融服务;还要成为客户关系管理专家,掌握必要的沟通技巧和形式,具备先进的服务理念
树立“以客户为中心”的服务理念是个人客户经理队伍建设的重要内容。以客户为中心就是要求银行以客户的需求为最大目的,提供银行的产品和服务;以产品为中心就是银行以出售产品为目的,进行产品推销。二者是矛盾的统一体,作为银行要以银行利益最大化为目标,从客户的需求出发,满足客户对金融服务的需求。在实际操作中以客户为中心,最忌讳诱走上以产品为中心老路。而满足客户对国债、基金的需求是以客户为中心的具体体现,销售国债、基金,不但可以增加银行的中间业务收入,还可以吸引一些优质客户,从长远的眼光上看也会增加银行存款,因此,只有摆正产品与客户的关系问题,才能真正建立起以客户为中心的理念,才能吸引更多的客户。
二、优化个人客户经理的管理模式
目前基层行个人客户经理的管理模式有三种,第一种模式是个人客户经理归属基层行的个人银行业务部;第二种模式是个人客户经理归属网点;第三种模式是考核和日常管理均由网点负责,只有业务上接受个人银行业务部的指导。第一种模式的缺陷是容易使个人客户经理,融入不了网点的前后台,也不容易得到客户的信息,易处于网点、个人银行业务部两不管的真空状态。第三种模式的弊端在于个人客户经理在柜台外方便使唤,时间往往被网点的杂事所占用,不利于有计划有步骤地开展个银工作,对上级行布置的任务的执行力不够,还会因为网点负责人要考虑整个网点内部的考核公正性,而使个人客户经理队伍初建阶段的倾斜培育政策没办法落实。笔者认为三种模式中第二种模式最适合目前基层行的情况,既重视完成个银任务、又能完成网点的业务指标的作用,条块结合共抓个银业务,整体效果会更好。
三、强化个人客户经理日常职责的落实
强化个人客户经理的日常职责的落实,是提高业务水平的基础。一个优秀的个人客户经理的日常工作内容应覆盖以下几个方面:一是熟悉客户,建立VIP客户的档案,与VIP客户保持联系;二是从不同客户不同需求出发细分客户市场;三是进行市场研究、收集信息、调查分析、预测市场发展动态,提供理财咨询;四是VIP为客户发放个人贷款并进行跟踪管理,进行贷款和信用卡的资产质量管理等等。个人客户经理应加强对现有VIP客户的联系与感情巩固。因为现有的VIP客户中大多数在各家银行均有业务发生,若能将这些客户在其他银行的存款转移到银行,那就是一个大数目。因此,留住VIP客户对发展个人银行业务是十分重要的。
四、科学考核促进个人银行业务稳步提升
管理出效益,管理出成果。加强管理的首要方法是科学考核个人客户经理的业绩。考核个人客户经理的重要核心指标是客户经理所维护的VIP客户给银行带来的效益。但是,在考核中既要专门考核个人客户经理自身维护的VIP客户产生的绩效,对个人客户经理的考核还要兼顾柜员、网点的利益,要让三者找到一个平衡点。个人客户经理的考核指标中应设置几个项目与柜员的考核相同,如整个网点的储蓄存款、网点的VIP客户数、网点的个银产品计划完成率。此外,在考核个人客户经理自己揽存奖金时,要经过前台操作柜员和网点负责人的签字确认,杜绝个人客户经理将网点自然增长的存款纳入自己揽存业绩,并按揽存金额的一定比例扣除网点储蓄存款。在考核中要避免对客户经理和网点重复计奖,又要避免出现柜员不愿维护客户经理营销存款的情况。
五、建立激励约束机制确保个人客户经理队伍的稳定
建立激励约束机制是确保持个人客户经理队伍的稳定的重要措施。经验表明,个人客户经理队伍应整体稳定、局部流动为宜。一个个人客户经理,从应聘当上个人客户经理开始,到熟悉个银产品、熟悉客户、熟悉客户管理工作,需要时间少则三个月到半年,多则一年。若要与客户建立相对稳固的关系,则起码需要一年以上的时间。因此,保持个人客户经理队伍的稳定性相当重要。如果经常轮换个人客户经理,会导致对VIP客户维护的不到位,也会导致VIP客户对银行忠诚度的降低,甚至会导致网点之间存款搬家,形成内耗。要形成有效的激励与淘汰机制,考核由个人银行业务部实施,除业绩上的量化考核外,还要将网点负责人和柜员对客户经理的评价纳入考核,真正做到“优升劣汰”。只有实施动态管理,才能保持个人客户经理队伍的工作热情和成效。只有建立一定的激励约束机制,才能加强竞争,创造一个争创一流服务、争创一流业绩的局面,才能激发和保持个人客户经理队伍的稳定与发展,才能适应我国金融市场的激烈竞争。