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摘要：财务共享平台其实是一个报账平台，将各个业务口的数据经过经办人的填报，扫描原始单据或者以其他系统，通过信息化的接口按照规范的标准，报送到财务共享平台上，再经过审批、稽核，最后统一进行分类并进行标准化会计核算，从而帮助企业制定标准化流程、加强监督、提高效率、降低成本。本文通过中交上航局财务共享中心平台的搭建案例，阐述了财务共享中心建设的必要性，并论述了建设过程中存在的重点和难点问题。
关键词：财务共享中心;系统平台;搭建
财政部在《企业会计信息化工作规范》《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中明确提出，分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术，促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。下面就以中交上海航道局有限公司为例进行分析。中交上海航道局有限公司（以下简称“中交上航”）前身为“浚浦工程总局”，创立于1905年12月26日，现为全球最大疏浚公司——中交疏浚集团旗下核心企业。中交上航从事港航疏浚、吹填造陆、水利工程、市政建设和环境工程等核心业务，兼营水运测绘、疏浚技术研发、现代物流等重要业务。
一、中交上航局财务共享中心建设的背景
（一）中交上航局财务管理的现状
1.各分子公司核算标准、核算规范差异较大
一是会计核算科目使用不一致。各个分子公司按照自身的核算方式以及管理需求进行设置私有会计科目。上航局全局除了集团统一科目外，局属各公司共存在7476个私有科目，存在大量同一类业务使用不同科目进行核算的情况。
二是核算标准不一致。如科目分类标准不统一，像应收账款、预收账款分类，既有按照单位重分类，又有按照项目重分类。又如防护用品，有的划入安全生产费也有的划入劳动保护费;培训差旅费，有的划入差旅费的也有的划入教育经费。
三是核算规范不一致。如安全生产费计提，有按月计提，也有按季度计提。工会经费，有按照月度计提，也有按照年度计提。社保有计提上月的，也有计提本月的。
2.财务人员数量不足
中交上航局财务人员绝对数量严重不足，全局财务人员共188人，仅占全局员工数的4.58%。因此导致了各分子公司、各项目部所属财务人员财务职能界定模糊，平时工作既进行会计核算又对财务数据进行分析和纳税筹划，在日常工作中需要来回切换不同的工作内容，对财务岗位专业化相当不利。
3.集团公司无法对分子公司进行实时监督
集团公司每年会对各个分子公司进行全面审计工作，但此工作时间跨度很长，监督成本过高，无法常态化进行，导致集团对各分子公司的日常化监督缺失，大大增加了集团公司的管理风险。
4.单据稽核质量和会计核算质量无法保证
财务人员近一半为毕业不足5年的年轻员工，工作经验严重不足，同时对公司制度也不太熟悉，无法保证日常工作中稽核单据和会计核算的质量。最终导致集团公司在日常管理中，无法直接对数据进行分析，数据只能由各个分子公司进行整理，然后按照集团公司的统一格式报送，大大降低了公司管理效率。
（二）中交上航局财务共享中心建设愿景
中交上航局针对财务管理现状，希望通过财务共享中心平台的搭建，全面提升财务管理专业化和会计核算标准化，深入推进各业务系统与财务共享中心平台的数据共享，逐步实现财务会计核算和经营业务管理分析的有机结合，使财务数据更为准确、高效地为业务管理提供支撑，为公司各级管理者提供更准确更全方位的各类数据。
二、中交上航局财务共享中心建设过程
（一）中交上航局财务共享中心建设目标
中交上航局财务共享中心建设将分为三个阶段：
第一阶段任务是通过流程、组织的再造，全面实现集中核算;主要的工作重点是重新梳理和优化核算相关的流程，确保核算的统一、规范，为集中核算奠定基础。与此同时，逐步培养核算以外的财务人员完成向管理会计的过渡，逐步提升财务参与业务的深度和广度。
第二阶段是通过系统的再造，实现各系统间的整合，主要将财务共享系统与公司现有的其他业务系统实现对接，使整个财务共享中心在公司整体信息系统中，发挥承上启下的作用，一方面通过财务共享服务中心，实现对各业务系统海量数据的收集和整合，另一方面，让各业务系统的分析数据能从财务共享中心获取数据源，保障企业经营数据信息及时共享。
第三阶段是管理理念再造，让财务管理在企業经营决策中，从后端支撑迈向前置管控，通过财务视角对企业管理模式进行创新和再造;全面实现业财一体化，形成高效专项报告分析体系。
（二）中交上航局财务共享中心建设过程中的难点
目前，中交上航局财务共享中心建设正处于磨合运营阶段，全局各分子公司均已纳入共享中心，并稳定运营维护。运营过程中也遇到以下一些问题：
1.会计核算存在差异
上航局各单位的核算方法和会计科目上存在着差异，特别是主业与辅业核算方式差异较大，即使是有些费用报销，核算科目也截然不同。因此，财务共享中心首先在2018年1月按照集团标准统一了全局的科目，取消了下属公司的私有科目;其次统一凭证接口，所有凭证均由计算机按照集团要求以及会计准则要求设定的科目自动生成，如非特殊情况禁止手动修改，保证了“相同业务，相同凭证”，减少了因财务人员的主观判断导致凭证有所差异的可能性，保证了财务数据的口径一致。
2.共享中心建设对原有管理模式及部门人员利益产生冲击，需要破除旧认知
在运营磨合阶段遇到的困难也很多，阻力很大。因为流程统一，需要变更各个业务部门之前的管理习惯，且部分需要填写的流程表单缺乏各业务部门直接需要的数据，对业务部门管理帮助不大，各个业务部门均有自己的业务系统，并且使用稳定，暂时无法在系统上与共享系统对接，让业务部门感觉到重复劳动，产生了由于共享中心上线导致增加工作量的想法。 3.财务共享服务中心建立需要依托强大的信息化支持
目前上航局使用的浪潮软件并不是特别成熟，许多应由计算机完成的功能，如导入、导出等，暂时都未能实现，需要手工填写，导致填写时间大量增加。而且通过了解，浪潮软件的各个模块由不同部门开发，各个开发部门缺少沟通，导致不同模块需要类似功能时会产生模块冲突，而且各个模块的填写样式也区别较大，填写样式由各自部门决定，缺少一个统一的标准，并且由于经办人业务素质高低不同，操作用户在填写报账单时存在一定的困难。同时，后期与业务部门软件的对接，也需要信息部门及浪潮软件的技术支持。
4.财务共享服务中心对财务梯队的培養带来全新的变化
使用财务共享中心的框架下，不同的财务岗位对专业知识、岗位素养的要求不同，需要会计人员根据自身的特点，明确自己的岗位角色。财务共享服务中心的每个岗位负责一个或多个模块，通过信息化技术标准化、高效率地管理业务循环，机械的处理海量记录，不再需要像传统会计一样关心每笔交易产生的过程，以及怎么做分录;同时，业务财务人员不再直接做会计核算等日常基础工作，这都容易导致财务人员对从业务到财务的整体流程缺乏深度认识，不利于财务管理知识的成长和积累，不利于财务人员全面发展，需要对财务人员的培养模式做出长远规划。
三、中交上航局共享模式特色
中交上航局财务共享中心以报账系统、影像系统、财务核算系统、报表系统为核心应用，实现财务共享中心核算业务的开展。同时，建设电子档案系统，实现相应的财务共享系统与业务系统的一体化衔接。上航局共享模式特色介绍如下：
（一）搭建资金结算平台，实现银企直连
上航局共享中心通过共享平台进行资金结算系统建设，并与中交疏浚结算中心资金系统进行对接，借助中交疏浚结算中心系统实现银企直连，以此提升工作效率以及公司对资金的综合管控。银企直连分以下两种情况：
1.共享主动发起的付款业务，需要推送到资金系统进行付款
业务阶段，业务人员通过网上报账平台，从付款申请单填报开始到影像上传到财务初审到领导审批到共享中心稽核之后进入结算阶段。
结算阶段，共享中心对付款单据完成稽核后，出纳进行结算办理之后将付款单据发送到中交疏浚结算中心进行支付，其中需经过调度程序然后通过大资金前置机与中交疏浚结算中心进行疏浚通讯，并进入最终付款阶段。
付款阶段，中交疏浚结算中心实际是中交疏浚集团的内部结算部门，类似于银行，对收到各下属单位的付款单据进行付款后，将付款完成信息推送给各下属单位。
银企直连的单据可以直接提取报账单的付款账户、账号、金额等信息，无需出纳人员手工录入，同时中交疏浚结算中心付款完成后，结算中心回单自动进行结算确认，并提供打印功能，中交疏浚结算中心回单与报账单可以做到逐一对应。
2.共享主动发起的付款业务，需要推送到资金系统进行付款
对于被动收付款的单据，中交疏浚结算中心入账之后，与上航局的大资金前置机进行数据交换后，通过调度程序，推送给上航局资金结算系统。
上航局网上报账平台，拉取资金结算系统中的回单进行自动写报账单，经过财务初审、共享稽核后生成凭证，无需人工查询收付款信息，收付款等信息可进行自动录入。
（二）合同系统与财务共享模块进行对接
首先，合同管理系统保持原有业务处理步骤，依旧使用合同管理系统中的合同收付款、结算功能，审批完成后，打印出带有审批流程的收付款单、结算单作为共享中心对应报账单的影像依据，在共享中心制单、其他附件资料，可通过联查合同系统单据并查看。
其次，共享中心对上计价、对下计价报账单中设计“引入结算单”按钮，点击选择结算单后，带出项目、合同、往来单位、币种、汇率、当期计量金额、累计计量金额等合同系统中已有信息。
最后，共享中心资金收款单、资金付款单中，能够选择合同管理系统中的项目、合同、往来单位、币种、汇率、合同等合同系统中已有信息，其中资金付款单在选择合同之后，会弹出合同系统已走过流程的单据，选择之后无需将共享中心流程再走一遍，合同历史累计收付款金额在共享中心备注上显示。
（三）报账单据优化，减轻业务及财务工作量
对公单据由中交集团统一格式，中交上航局虽有个性化要求，但是为了满足整个集团的要求，对自身管理模式进行改进以符合中交要求。在符合中交要求的前提下，中交上航局财务共享中心对单据格式进行了大量优化，如对薪酬发放报账单进行了较大变更，同时弃用薪酬计提报账单减轻业务及财务的工作量。
首先，上航局统一了部门编号，并且应付职工薪酬科目按照部门进行辅助核算，为的是薪酬计提可以使用规则凭证，如管理部门以001开头，船舶部门002开头，项目部003开头，以部门编号为维度，结转成本时便可以自动对应成本科目。
其次，对薪酬发放单据进行了变更，人力资源部只要在此报账单内，按照工资奖金类别，及部门填写完整之后，五险一金计提可以用凭证模板直接生成。月末，工资薪酬发放完毕之后也可使用规则凭证结转，因为部门编号规则统一，可以使用规则凭证结转至对应的会计科目，使原先4～5小时的工作量，几分钟即可完成。
同时，薪酬发放报账单支持导入导出功能，对于员工很多的基层公司来说，可以进一步降低工作量。
最后，优化规则凭证设置，开发导入凭证功能。如根据上航局工程项目数量多、船机费用辅助核算较多的特点，弃用建造合同报账单、安全生产费报账单，选择采用导入凭证模板，按照一定的规则，根据凭证特点进行编制导入模板，只要编制一次，后续凭证生成只要进行复制、粘贴即可，将原需要几天的工作量，缩减为几分钟就能完成。
（四）未来期望逐步实现业财一体化
中交上航局财务业务一体化的构想是：在包括网络、数据库、管理软件平台等要素的IT环境下，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务核算流程、管理流程有机融合，将计算机的“事件驱动”概念引入流程设计，建立基于业务事件推动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务数据融为一体。 财务业务一体化需要在全局角度来考虑问题、分析问题：如何避免上述问题;如何实现标准统一，即入口统一、规范;如何实现单据联动机制;如何实现单据追溯（财务凭证->发票->单据）;相应岗位权责是否明确等。
未来上航局将由信息部门牵头，浪潮公司配合，接入各个部门的业务系统。
四、經验总结与启示
（一）建立共享服务中心需要考虑企业自身的特点
首先，适合建立共享服务中心的企业一般而言各个分子公司的主营业务比较雷同，上航局主营基本全是工程施工，少量辅业单位从事后勤保障以及原材料供应，适合标准化、统一化。其次企业分子公司很多，有集中管理的需求，并且已经建立了统一的会计核算科目以及统一的核算标准，上航局在2018年1月就已经完成了上述工作，会计科目全局统一，凭证均做了相应的模板，使用软件自动生成凭证，避免了会计人员主观上的核算偏差，后期在运营阶段，根据各单位实际使用及反映情况，进行反复评估，不断优化凭证模板，真正意义上的取消手工修改。同时企业应该有一定的信息化的经验，以支撑共享中心的日常运作。这方面，上航局尚有欠缺，目前各个部门各自有自己的软件，但是相互不连通，造成工作重复，严重影响到了共享实施。如果事先调研各个系统，先能做到相互连接，那么共享上线将相对容易。
（二）取得管理层的支持至关重要
建立财务共享中心对集团公司来说是一次财务核算上的重大变动，涉及人员的大规模轮动、流程重新梳理定义、组织构架重新设计等，这势必对集团企业的日常经营产生重大影响。因此在建立财务共享中心的过程中，需要取得公司领导层尤其是最高管理者的支持，这对于顺利推进财务共享中心的上线至关重要。
（三）财务共享中心的落脚点不在管控而在服务
财务共享服务中心在达到一定规模后，会发展成一个非常庞大的部门，要持续为上航局内各分子公司提供最优质的服务，满足各个分子公司的管理需求，有利于各分子公司提升业绩提高管理水平。
五、结束语
目前中交上航局财务共享中心已完成了会计核算全面覆盖，会计核算标准全面统一，之后上航局共享中心逐步进行各类业务系统对接工作，以及将新增管理标准嵌入到系统中，由系统自行控制的功能，这将消除人为主观判断的因素。这样会产生各种问题，需要改进的地方也会很多，要想达到智能化共享的目标还有很长的一段路要走。
参考文献：
[1]赵士娇.大数据背景下的集团企业财务共享中心模式构建研究[J].商业文化，2020（30）：54-55.
[2]戈建梅.大型企业集团财务共享中心建设[J].财会学习，2020（27）：11-12.
[3]程艳芳.集团企业财务共享服务中心建设的探讨[J].财会学习，2020（21）：40-41.
[4]麻阳阳.大型企业财务共享中心实践案例探索[J].商业会计，2020（11）：116-118.
[5]张庆龙，彭志国.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（三）财务共享服务中心的建设思路与要点分析[J].中国注册会计师，2012（03）：24-27.
关键词：财务共享中心;系统平台;搭建
财政部在《企业会计信息化工作规范》《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中明确提出，分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术，促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。下面就以中交上海航道局有限公司为例进行分析。中交上海航道局有限公司（以下简称“中交上航”）前身为“浚浦工程总局”，创立于1905年12月26日，现为全球最大疏浚公司——中交疏浚集团旗下核心企业。中交上航从事港航疏浚、吹填造陆、水利工程、市政建设和环境工程等核心业务，兼营水运测绘、疏浚技术研发、现代物流等重要业务。
一、中交上航局财务共享中心建设的背景
（一）中交上航局财务管理的现状
1.各分子公司核算标准、核算规范差异较大
一是会计核算科目使用不一致。各个分子公司按照自身的核算方式以及管理需求进行设置私有会计科目。上航局全局除了集团统一科目外，局属各公司共存在7476个私有科目，存在大量同一类业务使用不同科目进行核算的情况。
二是核算标准不一致。如科目分类标准不统一，像应收账款、预收账款分类，既有按照单位重分类，又有按照项目重分类。又如防护用品，有的划入安全生产费也有的划入劳动保护费;培训差旅费，有的划入差旅费的也有的划入教育经费。
三是核算规范不一致。如安全生产费计提，有按月计提，也有按季度计提。工会经费，有按照月度计提，也有按照年度计提。社保有计提上月的，也有计提本月的。
2.财务人员数量不足
中交上航局财务人员绝对数量严重不足，全局财务人员共188人，仅占全局员工数的4.58%。因此导致了各分子公司、各项目部所属财务人员财务职能界定模糊，平时工作既进行会计核算又对财务数据进行分析和纳税筹划，在日常工作中需要来回切换不同的工作内容，对财务岗位专业化相当不利。
3.集团公司无法对分子公司进行实时监督
集团公司每年会对各个分子公司进行全面审计工作，但此工作时间跨度很长，监督成本过高，无法常态化进行，导致集团对各分子公司的日常化监督缺失，大大增加了集团公司的管理风险。
4.单据稽核质量和会计核算质量无法保证
财务人员近一半为毕业不足5年的年轻员工，工作经验严重不足，同时对公司制度也不太熟悉，无法保证日常工作中稽核单据和会计核算的质量。最终导致集团公司在日常管理中，无法直接对数据进行分析，数据只能由各个分子公司进行整理，然后按照集团公司的统一格式报送，大大降低了公司管理效率。
（二）中交上航局财务共享中心建设愿景
中交上航局针对财务管理现状，希望通过财务共享中心平台的搭建，全面提升财务管理专业化和会计核算标准化，深入推进各业务系统与财务共享中心平台的数据共享，逐步实现财务会计核算和经营业务管理分析的有机结合，使财务数据更为准确、高效地为业务管理提供支撑，为公司各级管理者提供更准确更全方位的各类数据。
二、中交上航局财务共享中心建设过程
（一）中交上航局财务共享中心建设目标
中交上航局财务共享中心建设将分为三个阶段：
第一阶段任务是通过流程、组织的再造，全面实现集中核算;主要的工作重点是重新梳理和优化核算相关的流程，确保核算的统一、规范，为集中核算奠定基础。与此同时，逐步培养核算以外的财务人员完成向管理会计的过渡，逐步提升财务参与业务的深度和广度。
第二阶段是通过系统的再造，实现各系统间的整合，主要将财务共享系统与公司现有的其他业务系统实现对接，使整个财务共享中心在公司整体信息系统中，发挥承上启下的作用，一方面通过财务共享服务中心，实现对各业务系统海量数据的收集和整合，另一方面，让各业务系统的分析数据能从财务共享中心获取数据源，保障企业经营数据信息及时共享。
第三阶段是管理理念再造，让财务管理在企業经营决策中，从后端支撑迈向前置管控，通过财务视角对企业管理模式进行创新和再造;全面实现业财一体化，形成高效专项报告分析体系。
（二）中交上航局财务共享中心建设过程中的难点
目前，中交上航局财务共享中心建设正处于磨合运营阶段，全局各分子公司均已纳入共享中心，并稳定运营维护。运营过程中也遇到以下一些问题：
1.会计核算存在差异
上航局各单位的核算方法和会计科目上存在着差异，特别是主业与辅业核算方式差异较大，即使是有些费用报销，核算科目也截然不同。因此，财务共享中心首先在2018年1月按照集团标准统一了全局的科目，取消了下属公司的私有科目;其次统一凭证接口，所有凭证均由计算机按照集团要求以及会计准则要求设定的科目自动生成，如非特殊情况禁止手动修改，保证了“相同业务，相同凭证”，减少了因财务人员的主观判断导致凭证有所差异的可能性，保证了财务数据的口径一致。
2.共享中心建设对原有管理模式及部门人员利益产生冲击，需要破除旧认知
在运营磨合阶段遇到的困难也很多，阻力很大。因为流程统一，需要变更各个业务部门之前的管理习惯，且部分需要填写的流程表单缺乏各业务部门直接需要的数据，对业务部门管理帮助不大，各个业务部门均有自己的业务系统，并且使用稳定，暂时无法在系统上与共享系统对接，让业务部门感觉到重复劳动，产生了由于共享中心上线导致增加工作量的想法。 3.财务共享服务中心建立需要依托强大的信息化支持
目前上航局使用的浪潮软件并不是特别成熟，许多应由计算机完成的功能，如导入、导出等，暂时都未能实现，需要手工填写，导致填写时间大量增加。而且通过了解，浪潮软件的各个模块由不同部门开发，各个开发部门缺少沟通，导致不同模块需要类似功能时会产生模块冲突，而且各个模块的填写样式也区别较大，填写样式由各自部门决定，缺少一个统一的标准，并且由于经办人业务素质高低不同，操作用户在填写报账单时存在一定的困难。同时，后期与业务部门软件的对接，也需要信息部门及浪潮软件的技术支持。
4.财务共享服务中心对财务梯队的培養带来全新的变化
使用财务共享中心的框架下，不同的财务岗位对专业知识、岗位素养的要求不同，需要会计人员根据自身的特点，明确自己的岗位角色。财务共享服务中心的每个岗位负责一个或多个模块，通过信息化技术标准化、高效率地管理业务循环，机械的处理海量记录，不再需要像传统会计一样关心每笔交易产生的过程，以及怎么做分录;同时，业务财务人员不再直接做会计核算等日常基础工作，这都容易导致财务人员对从业务到财务的整体流程缺乏深度认识，不利于财务管理知识的成长和积累，不利于财务人员全面发展，需要对财务人员的培养模式做出长远规划。
三、中交上航局共享模式特色
中交上航局财务共享中心以报账系统、影像系统、财务核算系统、报表系统为核心应用，实现财务共享中心核算业务的开展。同时，建设电子档案系统，实现相应的财务共享系统与业务系统的一体化衔接。上航局共享模式特色介绍如下：
（一）搭建资金结算平台，实现银企直连
上航局共享中心通过共享平台进行资金结算系统建设，并与中交疏浚结算中心资金系统进行对接，借助中交疏浚结算中心系统实现银企直连，以此提升工作效率以及公司对资金的综合管控。银企直连分以下两种情况：
1.共享主动发起的付款业务，需要推送到资金系统进行付款
业务阶段，业务人员通过网上报账平台，从付款申请单填报开始到影像上传到财务初审到领导审批到共享中心稽核之后进入结算阶段。
结算阶段，共享中心对付款单据完成稽核后，出纳进行结算办理之后将付款单据发送到中交疏浚结算中心进行支付，其中需经过调度程序然后通过大资金前置机与中交疏浚结算中心进行疏浚通讯，并进入最终付款阶段。
付款阶段，中交疏浚结算中心实际是中交疏浚集团的内部结算部门，类似于银行，对收到各下属单位的付款单据进行付款后，将付款完成信息推送给各下属单位。
银企直连的单据可以直接提取报账单的付款账户、账号、金额等信息，无需出纳人员手工录入，同时中交疏浚结算中心付款完成后，结算中心回单自动进行结算确认，并提供打印功能，中交疏浚结算中心回单与报账单可以做到逐一对应。
2.共享主动发起的付款业务，需要推送到资金系统进行付款
对于被动收付款的单据，中交疏浚结算中心入账之后，与上航局的大资金前置机进行数据交换后，通过调度程序，推送给上航局资金结算系统。
上航局网上报账平台，拉取资金结算系统中的回单进行自动写报账单，经过财务初审、共享稽核后生成凭证，无需人工查询收付款信息，收付款等信息可进行自动录入。
（二）合同系统与财务共享模块进行对接
首先，合同管理系统保持原有业务处理步骤，依旧使用合同管理系统中的合同收付款、结算功能，审批完成后，打印出带有审批流程的收付款单、结算单作为共享中心对应报账单的影像依据，在共享中心制单、其他附件资料，可通过联查合同系统单据并查看。
其次，共享中心对上计价、对下计价报账单中设计“引入结算单”按钮，点击选择结算单后，带出项目、合同、往来单位、币种、汇率、当期计量金额、累计计量金额等合同系统中已有信息。
最后，共享中心资金收款单、资金付款单中，能够选择合同管理系统中的项目、合同、往来单位、币种、汇率、合同等合同系统中已有信息，其中资金付款单在选择合同之后，会弹出合同系统已走过流程的单据，选择之后无需将共享中心流程再走一遍，合同历史累计收付款金额在共享中心备注上显示。
（三）报账单据优化，减轻业务及财务工作量
对公单据由中交集团统一格式，中交上航局虽有个性化要求，但是为了满足整个集团的要求，对自身管理模式进行改进以符合中交要求。在符合中交要求的前提下，中交上航局财务共享中心对单据格式进行了大量优化，如对薪酬发放报账单进行了较大变更，同时弃用薪酬计提报账单减轻业务及财务的工作量。
首先，上航局统一了部门编号，并且应付职工薪酬科目按照部门进行辅助核算，为的是薪酬计提可以使用规则凭证，如管理部门以001开头，船舶部门002开头，项目部003开头，以部门编号为维度，结转成本时便可以自动对应成本科目。
其次，对薪酬发放单据进行了变更，人力资源部只要在此报账单内，按照工资奖金类别，及部门填写完整之后，五险一金计提可以用凭证模板直接生成。月末，工资薪酬发放完毕之后也可使用规则凭证结转，因为部门编号规则统一，可以使用规则凭证结转至对应的会计科目，使原先4～5小时的工作量，几分钟即可完成。
同时，薪酬发放报账单支持导入导出功能，对于员工很多的基层公司来说，可以进一步降低工作量。
最后，优化规则凭证设置，开发导入凭证功能。如根据上航局工程项目数量多、船机费用辅助核算较多的特点，弃用建造合同报账单、安全生产费报账单，选择采用导入凭证模板，按照一定的规则，根据凭证特点进行编制导入模板，只要编制一次，后续凭证生成只要进行复制、粘贴即可，将原需要几天的工作量，缩减为几分钟就能完成。
（四）未来期望逐步实现业财一体化
中交上航局财务业务一体化的构想是：在包括网络、数据库、管理软件平台等要素的IT环境下，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务核算流程、管理流程有机融合，将计算机的“事件驱动”概念引入流程设计，建立基于业务事件推动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务数据融为一体。 财务业务一体化需要在全局角度来考虑问题、分析问题：如何避免上述问题;如何实现标准统一，即入口统一、规范;如何实现单据联动机制;如何实现单据追溯（财务凭证->发票->单据）;相应岗位权责是否明确等。
未来上航局将由信息部门牵头，浪潮公司配合，接入各个部门的业务系统。
四、經验总结与启示
（一）建立共享服务中心需要考虑企业自身的特点
首先，适合建立共享服务中心的企业一般而言各个分子公司的主营业务比较雷同，上航局主营基本全是工程施工，少量辅业单位从事后勤保障以及原材料供应，适合标准化、统一化。其次企业分子公司很多，有集中管理的需求，并且已经建立了统一的会计核算科目以及统一的核算标准，上航局在2018年1月就已经完成了上述工作，会计科目全局统一，凭证均做了相应的模板，使用软件自动生成凭证，避免了会计人员主观上的核算偏差，后期在运营阶段，根据各单位实际使用及反映情况，进行反复评估，不断优化凭证模板，真正意义上的取消手工修改。同时企业应该有一定的信息化的经验，以支撑共享中心的日常运作。这方面，上航局尚有欠缺，目前各个部门各自有自己的软件，但是相互不连通，造成工作重复，严重影响到了共享实施。如果事先调研各个系统，先能做到相互连接，那么共享上线将相对容易。
（二）取得管理层的支持至关重要
建立财务共享中心对集团公司来说是一次财务核算上的重大变动，涉及人员的大规模轮动、流程重新梳理定义、组织构架重新设计等，这势必对集团企业的日常经营产生重大影响。因此在建立财务共享中心的过程中，需要取得公司领导层尤其是最高管理者的支持，这对于顺利推进财务共享中心的上线至关重要。
（三）财务共享中心的落脚点不在管控而在服务
财务共享服务中心在达到一定规模后，会发展成一个非常庞大的部门，要持续为上航局内各分子公司提供最优质的服务，满足各个分子公司的管理需求，有利于各分子公司提升业绩提高管理水平。
五、结束语
目前中交上航局财务共享中心已完成了会计核算全面覆盖，会计核算标准全面统一，之后上航局共享中心逐步进行各类业务系统对接工作，以及将新增管理标准嵌入到系统中，由系统自行控制的功能，这将消除人为主观判断的因素。这样会产生各种问题，需要改进的地方也会很多，要想达到智能化共享的目标还有很长的一段路要走。
参考文献：
[1]赵士娇.大数据背景下的集团企业财务共享中心模式构建研究[J].商业文化，2020（30）：54-55.
[2]戈建梅.大型企业集团财务共享中心建设[J].财会学习，2020（27）：11-12.
[3]程艳芳.集团企业财务共享服务中心建设的探讨[J].财会学习，2020（21）：40-41.
[4]麻阳阳.大型企业财务共享中心实践案例探索[J].商业会计，2020（11）：116-118.
[5]张庆龙，彭志国.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（三）财务共享服务中心的建设思路与要点分析[J].中国注册会计师，2012（03）：24-27.